第14章 華為：生活在冬天裡的企業

在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，就是華為！ 華為的崛起，是外國跨國公司的災難。 對華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）這家全球電信市場的有力競爭者而言，2004年又是值得慶賀的一年：公司的收入同比增長42％，達到38.27億美元；同年4月，華為被英國電信確定為“21世紀網絡”8家設備供應商之一，該工程預計在未來5年將投入100億英鎊；同年7月，公司順利化解了思科系統公司提起的知識產權訴訟。 不過，這家公司的CEO並不認為這些值得驕傲。作為這家被廣泛認為中國最具國際競爭力企業的CEO，任正非素以冷靜、遠見、野心和危機感而聞名。他在一篇廣為流傳的講話中說道： 華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的。現在是春天吧，但冬天已經不遠了。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

華為成立於1988年，目前是全球領先的網絡及通信設備供應商之一，其全球客戶超過300家電信運營商，其中22家位列全球電信運營商50強。華為的產品已經進入90多個國家。截止2005年6月，華為全球共有30，000多名員工。華為位於毗鄰香港的深圳市的總部既現代又恢宏，與一流跨國公司相比毫不遜色。華為已成為當地的驕傲，以至於政府部門在廣深高速公路上專門為華為開了一個出口。 華為的產品包括無線產品（如UMTS、CDMA2000、GSM/GPRS/EDGE及WiMAX）、網絡產品（如NGN、xDSL、光網絡、數據通信）、增值服務（如智能網、CDN/SAN、無線數據），以及移動和固定終端。目前，華為的很多產品都處於全球領先地位，成為對思科的有力挑戰者。

華為的矩陣形組織架構包括事業部和地區公司。事業部和地區公司均為利潤中心。華為的決策機構包括三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門，其中高層管理委員會有戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。目前，華為的股份全部為員工擁有。 1978年，已經是團級幹部的任正非退伍轉業。幾年後，40多歲的他來到了中國最早的經濟特區深圳，在打了兩年工後於1988年創立了華為公司。成立之初，公司主要代理香港的HAX交換機。當時，中國的電話網使用的基本都是外國設備。交換機的高額利潤很快吸引了大批新的競爭者，僅深圳市就出現了100多家代理公司。到80年代後期，中國出現了200多家國營交換機廠家，但規模很小、技術落後。儘管價格很低，但只能賣給酒店和廠礦等小客戶。

華為公司立志開發自己的產品，並從一開始就強調技術的重要性。 90年代初，國產交換機主要面向農村市場，2000門交換機容量已經足夠，但華為並不滿足，公司決心開發萬門交換機進軍城市市場。為此華為投入了公司全部資源，甚至不惜以20%的高利率融資。在耗費了上億元的投資和一次次的失敗後，華為終於在1994年研製成功了大型交換機C&C08。這一執著體現了華為基本法中的“壓強原則”：在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源。要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。 窄帶電話網包括電話網、信令網、同步網和管理網四大塊，其中處於製高點的信令網至關重要。最初國內普遍使用的是北電網絡和阿爾卡特的STP設備。華為決心再次挑戰難關。 1996年底，華為首台STP在銀川成功投入運營，信息產業部召開了現場會，各省電信管理局管理都到場了。很快，除了國家骨幹網外，各省均採用了華為的STP設備。藉此，華為躍身為全球少數幾家能生產STP設備的廠家之一。 1997年，郵電部移動通信局招標建立自己的信令網，最終華為和阿爾卡特各中標1/2。

華為創業初期效法了毛澤東“農村包圍城市”的戰略，選擇了跨國公司無暇顧及的縣城為突破口。例如，愛立信只有3-4個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守。銷售人員從基層做工作，通過各種方法鼓動基層電信部門領導試一下華為的產品，以性能打動客戶，逐漸打開了市場。 《華為基本法》第22條將公司的經營模式總結為： 抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的營銷，在最短的時間內形成正反饋的良性循環，充分獲取機會窗的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。 中國公司普遍缺乏核心技術，但華為是個例外，現在華為公司平均每天申請3項專利，成為擁有專利數量最多的中國公司。這很大程度上得益於管理層的遠見。任正非說：這個世界最重要的市場手段是IPR，將來的市場競爭就是IPR之爭。

1995年，華為北京研究所成立，負責數據通信業務；1997年，華為上海研究所成立，負責移動通信業務。公司相信，只有將全部雞蛋都放到一個籃子裡，才能取得突破，並將“每年從收入中拿出至少10%投入到技術研發”寫入《華為基本法》。在電信行業最不景氣的2002年，該比例達到17%。與跨國公司的合作也大大提升了公司的研發實力。截至2005年6月，華為建立了10所聯合研發實驗室，其合作方包括Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Angere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft等。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非說：

我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、郎訊、貝爾實驗室……我們制定的產品和規劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。 由於華為是一家規模不大的民營企業，客戶不相信華為的設備能用。華為相信客戶是可以感動的。 1999年，華為在內蒙古召開第一台華為移動交換機（GSM）開通及現場觀摩訂貨會。為了讓潛在客戶到現場參觀，華為斥巨資從美國租用了一架直升飛機，把客戶運到內蒙古，並從上海緊急空運了一批大閘蟹和高級廚師到現場。很快，大額定單紛至沓來。 華為是一家高度客戶導向的企業，公司提出的口號是“為客戶服務是華為存在的惟一理由”。公司將客戶滿意度作為從總裁到各級幹部的重要考核指標，並委託蓋洛普公司進行客戶滿意度調查。任正非說：

客戶需求導向蘊涵在員工招聘、選拔、培訓和考核各個環節。我們給每一位新員工培訓都要講《誰殺死了合同》這個案例。我們注重人才選拔，但名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。華為文化就是全心全意為客戶服務的文化。 一些人員片面追求技術進步，所開發的產品嚴重脫離市場需求。為此，華為開展了反幼稚運動。任正非將所有壞的板材作為“獎金”發給那些設計失誤的人員，要求他們擺在家裡的客廳中，時刻提醒自己給公司帶來的損失。為避免研發人員盲目追求技術先進，公司規定每年必須有至少5%的研發人員轉做市場，同時一定比例的市場人員轉做研發。華為高層辦公環境相當樸素，只有任正非一人有單獨辦公室。但是，公司在營銷和研發上面的投入卻是毫不吝惜。例如，華為上海研究所租用的是最高級的金茂大廈。所有這些都是為了贏得客戶的信賴。華為一個引人非議的舉動是和各個省的電信管理局和政府成立了27家合資企業，而這些地方郵電部門又是華為的主要客戶。

華為規定了副總裁級幹部每週必須見客戶的製度。深圳市先後有幾位副市長到華為考察，任正非從不出面接見，這與大多數企業家熱衷於結交政府官員形成鮮明對比。還有一次，摩根斯坦利首席經濟學家斯蒂份·羅奇率領一個投資家團隊來訪，任正非只派了一名副總裁接待。羅奇事後說：他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊！但在會見客戶方面，任正非卻從不吝惜時間。任正非有句流傳很廣的話： 什麼是核心競爭力？ （客戶）選擇我而沒選擇你就是核心競爭力！ 華為對人才極為重視。華為被稱為三高企業：高效率、高壓力、高工資。華為早期的員工桌子底下到有一塊毯子，以應對隨時的加班。為鼓勵員工加班，公司每天晚上9點提供免費夜餐。華為在中國早就實行5天工作制的情況下，一直實行一周五天半的工作制度。最近，公司開始實行每週5.25天的工作制度。華為的待遇被認為是深圳市最高的。任正非對員工說：

華為惟一可以依存的是人。 我們以後一定要買大陽台的房子，這樣如果錢發霉了，就可以把錢放到上面曬。 從1998年起，華為啟動了大規模的人才招聘計劃。 1998年，一次性從全國招聘800名畢業生，1999年招聘2000名，2000年4000名，2001年5000多名。為挽留人才，HAY集團為華為設計了員工持股計劃（ESOP）。 2002年以前，華為年終不發獎金而發股權。華為有很強的大家庭式文化，公司對離開華為自立門戶的高管非常寬容，有相當一部分員工創立的企業是靠為華為服務而生存。 2001年，華為製訂了一項政策規定：公司將向離職人員免費贈送其所持華為股票價值80％的華為產品。摩托羅拉一位人士評論說：

摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。 東方文化通常非常注重資歷，但華為蔑視這一做法。 1994年，從中科大少年班畢業的李一男，上班第二天就被提拔為工程師，十幾天后晉升主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後任中研部總經理，第2年，年僅23歲的李一男成了公司副總裁。類似這樣的傳奇還有不少。 為了打造鮮明的企業文化，新員工必須接受長達5個月的魔鬼式訓練，內容包括軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。任正非在管理中保持了其軍人風格，他聘請了中央警衛團的退役教官來培訓員工。因此，華為人紀律嚴明。例如，在華為，秘書永遠不能說不，必須按時完成領導的任務。為培養員工的競爭意識，公司在培訓中規定了一定的淘汰率。最具挑戰性的還是為期3個月的市場演習。員工被要求到街上推銷水果刀等小產品，而且被禁止表明自己的華為員工的身份。任正非說： 公司永遠不會提拔沒有基層經驗的人做高級領導工作。 華為員工的鬥志和能力贏得了市場的認同，一些公司甚至只要是華為員工就錄用。華為電氣被賣掉後，美國祇派了一個財務總監，其他全是華為的原班人馬，充分顯示了對華為員工的信任。 1995年，華為開展了“華為興亡，我的責任”大討論，任正非發現他的想法和多數員工往往不同。他覺得員工笨得像頭豬，而員工感覺老闆在講“鳥語”。 1996年，任正非決定聘請中國人民大學的幾名教授來設計一個《華為基本法》作為華為人共同的語言系統，主要闡釋三個問題：華為過去成功靠的關鍵是什麼；在新的競爭環境下，華為面臨什麼挑戰；過去的成功因素哪些已經過時，那些能繼續行之有效；公司未來的成功靠什麼。基本法被定位為華為的價值觀體系和管理政策系統。基本法第一稿完成後，華為動員全體員工參與討論。 1998年，基本法終於定稿，並向社會公開。基本法第一條規定： 為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。 華為基本法還規定：不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。因此，公司抵制了房地產、股票市場和互聯網等一次次的誘惑。 《基本法》還寫道： 華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展的良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。 公司在經濟不景氣時，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟動自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。 隨著企業規模的擴大，任正非開始關注如何建立有效的管理體系。公司負責人說： 1997年，IBM對當時華為的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注；反复做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義、部門牆，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本氾濫。 基於此，公司決定聘請IBM為華為設計產品開發（IPD）和供應鏈管理系統。 1997年，公司聘請了HAY GROUP設計公司人力資源體系，建立了績效考核與技能認證體系。從1998年起，HAY每年對華為的人力資源管理進行評估，找出存在的問題，然後交給華為解決。 2005年起，HAY開始為華為培養適應全球化的領導力。此外，PWC為華為設計了財務管理系統，德國Fraunhofer Gesellschaft為公司設計了生產與品質管理體系，華為還引進了ORACLE的ERP系統。任正非說： 我們進行持續管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，擺脫企業對個人的依賴。 華為基本法強調了持續管理變革的重要性： 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理，在促使公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。 華為有一個十分有趣的口號，“大建議只鼓勵，小建議大獎勵”。這意味著員工首先要兢兢業業地作好本職工作，創新必須注重實際效果。曾經有一個新員工就華為的經營策略問題向任正非寫了一封萬言書。任批复說：此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。 任正非警告員工，華為的冬天遲早要到來，而國際化將是華為度過冬天所必須的。任在2000年時說： 若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！ 華為從1996年開始進軍國際市場，並選擇了香港作為第一站。隨後，公司把目光投向了俄羅斯、南斯拉夫、巴西、南非、埃塞俄比亞等市場。儘管華為派出了一個個代表團訪俄並設立了合營公司，但俄羅斯人從內心裡瞧不起華為公司。公司沒有放棄，而是組建了當地營銷隊伍，培訓後派到俄羅斯各地，不斷把華為的標書提交給客戶，逐步培養客戶對華為的信任。為改變國外客戶對中國的印象，華為製訂了“新絲綢之路”計劃，邀請客戶從北京入境，然後到上海、深圳和香港，深入了解中國和華為的實力，消除排斥心理。華為規定，公司要參加所有的國際通訊大展，每年在參展上的投入超過億元。 直到1999年8月，華為的國際化才實現了零的突破，公司在也門和老撾同時中標。 2001年，華為獲得了俄羅斯國家電信部門上千萬美元的GSM設備供應合同。 2001年後，華為開始將歐美市場作為重點目標。 2002年和2003年，公司又分別打入了德國和法國市場。對美國這個最大的電信市場，華為則是蓄謀已久。 1993年，華為在矽谷設立了芯片研究所；1999年，在通訊走廊達拉斯設立專門為美國市場開發產品的研究所；2002年，華為在德州成立了全資子公司FutureWei。 2004年2月，雅典奧運會承辦方未通過招標就直接致電華為，要求後者為奧運會提供全套的GSM設備系統，並立即支付900萬美元訂金，充分顯示了對華為的信任。由於中國的勞動力資源優勢，中國電信設備製造商的報價通常比歐美廠家低25%以上，華為開始顯示非凡的競爭力。現在，公司已建立了遍布全球的銷售與服務網絡，國際收入占公司收入比例已超過40%。 2003年1月24日，思科向德州東區聯邦法院對華為及其子公司提起訴訟，稱後者在四個方面侵犯了其知識產權：盜用IOS源代碼、盜用思科技術文件、盜用命令行接口和侵犯專利權。思科公司的路由器有3/4在亞洲銷售，而華為在以價格優勢不斷侵蝕思科的市場份額。思科CEO錢伯斯曾經說過： 在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，就是華為！ 該案件的核心是所謂的私有協議（專有協議），即未經國際標準化組織認可的事實標準。由於思科佔據了80%以上的網絡產品，其私有協議就成了事實標準。這種私有協議在美國受法律保護，但在中國、日本、韓國及多數歐洲國家不受保護。此外，思科的私有協議並不對外授權，因此，華為的做法是無奈的選擇。 2003年6月，法院宣布暫時禁止華為發售與思科有關的軟件和用戶手冊或讓熟悉這些軟件的員工開發相似產品。 2003年10月，華為宣布與思科達成協議並終止在美國法院的訴訟。華為將繼續遵守初步禁止令的條款，並自願對某些路由器和交換機產品進行修改。思科承認華為沒有侵權行為。 在與思科系統達成訴訟和解後，華為加強了與跨國公司的合作。 2003年，華為與3Com成立合資公司，生產企業數據網絡設備，華為以低端數通技術投入佔51%股份，3COM出資1.65億美元，從而把研發中心轉移到中國；2004年，華為與西門子成立合資企業，開發針對中國市場的TD-SCDMA技術；2005年華為與英國Marconi公司簽署協議，兩家公司互相銷售對方的部分產品。 和多數中國企業一樣，華為有一個非常強勢的領導人。任正非以理想主義和軍人般的鐵碗掌控著華為。雖然創業時條件極為艱苦，任仍然胸怀大志，並以“中華有為”之意命名公司。任正非脾氣暴躁，即使對高層管理人員仍動輒就罵。任又是一個非常有感情的人，聽到雄壯的革命歌曲甚至會淚流滿面。任對自己非常自律，他在華為的持股僅5%左右。 2000年，常務副總裁李一男辭職，任正非非常自責，主動把自己的薪水從A級降到C級。任正非的女兒和姐妹都在華為工作，但都把名字改掉了，以免其特殊身份影響工作。 任正非受毛澤東影響很深，他的許多經營戰略都來自毛的革命理論。例如，“農村包圍城市，逐步佔領城市”的市場戰略，“集中兵力、各個擊破”的壓強原則等。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經理稱為“幹部”，華為的辦事處被稱為前線。此外，任還模仿毛的做法在員工中發起群眾運動（戰前總動員和革命歌曲大合唱）和思想政治教育。 1998年，華為年底大合唱歌曲的內容是： 雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，去歐洲進美洲奮戰在非洲，華為好兒女艱苦勤奮鬥，平等真誠華為精神振全球！ 2000年，網絡股泡沫破裂，全球電信行業受重創。 2001年，華為大幅度下調了年度經營目標，2002年，公司收入首次負增長。 2001年5月，華為將旗下的安聖電氣（AVANSYS）以7.5億美元的價格賣給了艾默生電氣。同時，公司裁員10%左右。正如任正非所說，出售安聖電氣所獲得的資金為華為度過電信業的嚴冬準備了一件棉衣。 2003年後，華為的業績又恢復了快速增長。不過，與思科2004年度220億美元的收入相比，華為收入仍只有前者的17%。 公司過去賴以成功的因素也可能成為對未來的限制。華為要想成為真正的世界級企業，公司仍需跨越很多門檻：隨著公司日益國際化（外國員工已占到1/10左右），企業文化如何適應全球化和多樣性的挑戰？當任正非把權力交給其接班人後，華為還能保持它的特有文化和競爭力嗎？公司的IPO計劃也將在某種程度上沖擊公司的封閉式文化和管理。一位評論家指出： 一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展。 毫無疑問，華為是一家讓人尊敬的企業。我曾經系統的研究過華為，也因為多種原因，認識多位華為的員工，不論是離職的還是正在華為就職的，上至副總裁，下至普通銷售員工，談起華為來，沒有一個罵的，而且神情和語氣中流露的多半是尊重甚至感激。提到最多的，都是自己從華為學到了什麼，收穫了什麼。不是很少，而是從來沒有聽到過抱怨，僅此一條，中國就沒有幾家企業能夠做到。 華為之所以為人稱道，之所以能夠鶴立雞群，在我看來，主要源於三個方面：研發、管理和國際化。 研發：在華為的成長歷程中，對今天影響最深遠的一個決策，也是我聽到的印象最深的一個故事，就是“鄭寶用哭諫”。據說當年華為代理國外交換機正做的熱火朝天之時，技術主管鄭寶用建議任正非投入資金進行自主研發，任正非當即否決。隨後是討論和爭辯，最後鄭寶用聲淚俱下，堅持己見。任正非痛苦的考慮了一個月後，決定採納鄭的建議。從此，每年投入銷售收入的10％用於研發延續至今，自主研發給華為帶來的是產品的市場競爭力躍居國際前列，銷售收入、市場份額和利潤率都大幅上升，連年高居中國專利申請第一位。無獨有偶，中國還有另外一個同樣著名的故事，就是大家耳熟能詳的聯想“柳倪之爭”。同樣是創始於上世紀80年代，同樣是做國外產品代理起家，同樣是面臨利潤率微薄、競爭激烈的市場環境，他們內部也幾乎是同時，面臨著研發驅動還是貿易驅動的重要抉擇，也許唯一不同的就是聯想的控股股東中科院還擁有中國首屈一指的雄厚技術力量，而華為則是一個普通的民企。倪光南向柳傳志的哭諫以倪光南出局、“貿工技”全面獲勝而停止了爭論。華為和聯想，當時面臨的內部、外部經營環境都十分類似，但是哭諫的結果卻是迥然。已經是中國最受推崇的企業之一的聯想尚且如此，何況其他？ 今天，聯想利潤依然微薄，幾近虧損邊緣，而華為2005年的淨利潤接近50億。這樣巨大的反差其實早在當年他們對待“哭諫”的不同抉擇時就已決定，這也就是華為為什麼能有今天，為什麼顯得如此卓爾不群的重要原因。 管理：華為在正式開拓國際市場之前，就開始系統的對自己管理的各個方面與國際一流企業接軌。包括聘請美國Hay設計人力資源績效考評體系；聘請德國FHG生產工藝和質量控制體系；聘請美國Mercer對核心業務流程重整；聘請IBM諮詢公司解決產品開發流程IPD；聘請KPMG、PWC將財務體系國際化，實現財務制度與帳目統一、代碼統一、流程統一和監控統一；為建立集中統一、高度分權的全球運作體系提供了重要保障。以至於一位跨國公司的高層感慨說，華為的業績評價系統是他所見過的最好的業績評價系統、華為的產品開發流程是他所見過的最好的IPD流程。國際化首先是自身管理的國際化，華為在管理上所做的這一切，為其征戰全球市場打下了堅實的基礎。 國際化：當前中國企業走出去已經變成了一種熱潮，其中最為著名的是海爾、華為、聯想、TCL和長虹，但這其中，華為的成功顯得格外奪目，是中國企業國際化做的最為成功的。 2005年華為的海外業務收入已經超過了總收入的60％，並且在3G發源地的歐洲主流國家擊敗愛立信、摩托羅拉而連奪大單，這表明華為已經真正在全球市場上佔據了重要地位。總結來看，華為國際化的成功是十年如一日，一步一步探索嘗試、踏踏實實穩健執行所獲得的成功，因而也就格外堅實。 英國著名軍事家哈特在潛心研究了280多場戰役後，得出了一個結論：歷史上大多數戰役是以採用間接路線取勝的，例外只有6次。於是，他形成了自己的“間接路線”進攻理論。其著作《間接路線戰略》中提到：在戰略上，最漫長的迂迴道路，常常又是達到目的的最短途徑。華為的國際化戰略實際上是間接戰略獲得的成功。相反倒是走捷徑的聯想、TCL、長虹、海爾先後都遇上了巨大的困難和挑戰。他們要么是期望通過一次大的併購、或者是通過大的品牌宣傳、或者是通過大規模的降價分銷，本意都是快速打開國際市場，結果最後都深陷沼澤之中。 華為的案例告訴我們，國際化沒有捷徑可走，只有老老實實的練好基本功；同時，國際化不僅僅是市場開拓的國際化，更意味著要對自身管理系統、企業文化、組織架構、人才隊伍等全方位的國際化。 總之，研發、管理和國際化三個方面的卓越表現是華為超越眾多國內企業的核心原因。 如果以微觀角度去分析，每個企業都有很多毛病，有值得改善之處，華為當然也不例外。最為外界所熱烈爭辯和詬病的有三個方面：軍事化管理、管理者個人權威、接班人問題。 但是仔細分析的話，這些對華為來說卻都不是什麼大的問題。軍事化管理其實就是文化問題，文化從來都是為戰略服務的，不存在最好的文化，只存在最適合的文化。只要這樣的文化有利於企業的效率、效益最大化，那對這家企業而言它就是最好的文化。華為的優秀業績證明了軍事化管理對它是行之有效的。至於任正非的個人權威問題，我所了解到事實恰恰相反，任正非的權威是在帶領華為創造顯赫業績的過程中自然而然的逐步樹立的，並非其在刻意營造個人崇拜，而且華為管理系統的國際化、體制化都表明了任正非其實在刻意的淡化個人權威。他也一直在尋找合適的接班人，相信隨著華為國際化的公司文化、團隊和管理體系的全面形成，一個真正具有全球視野、跨國界的職業管理團隊將逐步取代任正非。 我倒不是在替華為辯解，我是真心覺得中國像華為這樣的企業不是太多，而是太少，批評他人總是容易的，可是真要自己從頭做來，能夠做成華為這樣的企業實在是鳳毛麟角。我覺得實在不好再多講什麼，而是應該號召中國企業全面系統的研究和學習華為。 如果我們追根溯源，再認真尋求到底是什麼導致了華為在研發、管理和國際化方面所取得的廣泛成功？無疑，應當是華為的精神內核，也就是我們通常所說的企業DNA，那麼華為的企業DNA是什麼？我覺得，概括來看應當包含這五個要點：理想遠大、專注執著、市場導向、學習改進和憂患意識。華為從一開始就志向遠大，要成長為真正的世界級企業，同時嚴格限定了自己的戰略方向，集中所有資源於通信設備製造業，堅持一切必須以客戶為中心的市場導向文化，在20年的發展歷程中，始終抱有憂患意識，向世界一流廣泛學習，不斷改造自身的管理體系。是這些精神內核在推動著華為永不停步的追求卓越！ 擁有了這些精神內核的華為必然會解決當前面臨的眾多挑戰，所以案例中所提到的跨文化管理、IPO衝突、甚至接班人問題對於一個有著追求卓越基因的華為來說，都不會成為其成長中面臨的根本問題，相信任正非帶領的華為人都會有辦法化解。 三十年前，當中國經濟實力弱小時，沒人看重你；當中國經濟有了長足的進步以後，又到處聽到的是反傾銷和中國威脅論。當印度人眼中的中國意味著“威脅”，日本人眼中的中國意味著“價廉物美”時，你無法期望中國企業會能在印度和日本快速取得成功。所謂的中國企業要成長為全球性企業就要淡化中國色彩正是很好的佐證。試想，一個美國的企業在征戰國際市場時會淡化他的國家色彩嗎？不會，相反他會特別強調他來自美利堅！ 所以，當今天華為躍上世界舞台時，所面臨的挑戰更像是中國這個國家在全球所面臨的挑戰。華為要承受中國威脅論、低價傾銷論的各種質疑和各國政府人為的阻力。同時由於中國在歷史上從來就沒有誕生過一家真正的全球化商業組織，因此華為在征戰全球的歷程中，不僅僅缺乏一個強大的國家品牌做支撐，也缺乏一整套國際化的方法論，更缺乏成規摸的國際化人才市場，一切都要自己去培養。從這個意義上說，華為是孤獨的英雄。獨自，憑藉一己之力在為中國贏得榮譽，在為中國開創強大的國家品牌，在為中國培養國際化的人才，在為中國企業探索如何走向國際市場的系統方法論。 展望未來十年，華為成長為一個真正的全球化企業已經不可阻擋。甚至有人說，通訊巨人朗訊的衰敗就是由於華為的出現，同時，它對Cisco、Nokia等世界通訊巨頭已經構成了嚴峻的挑戰。 那麼十年以後呢？ 華為面臨的最大挑戰在我看來只有一個，那就是怎樣、何時、由誰帶領華為從一個全球的跟隨者轉變為全球的行業領袖。現在華為更多的是複制、學習和跟隨業界巨頭，當前面沒有領路者時，怎樣制定自己的全球化戰略？如何通過大量的原創性發明來影響和改變世界格局？如何讓自己的商業實踐成為全球同行競相模仿的樣板？ 跟隨和引領需要不同的思維方式、管理系統甚至企業文化，這對華為是一個十分巨大的挑戰。 10年後，華為能否嬗變成為像IBM、微軟、Intel、Nokia、GE一樣影響世界的全球領袖企業？ 我們充滿期待！ 華為公司從1988年成立至今，已走過了18個年頭。華為公司從一個名不見經傳的小公司，一越成為全球領先的網絡及通訊設備供應商之一，並被廣泛認為是中國最具國際競爭力的企業，其成長速度之快，業績之輝煌，不得不令世人刮目相看。 一、華為的發展與中國經濟的發展和快速增長的通訊市場密不可分： 華為主要從事通信產品的研究、開發、生產與銷售。華為研究開發的產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域。作為中國最大的民營高新技術產品企業之一，華為2005年合同銷售額達到667億元人民幣（約合83億美元），其中國際合同銷售額達48億美元，其各類產品進入100多個國家和地區。 華為技術有限公司的發展，首先是找到了一個快速增長的大市場：通信產業。中國通信業每年上千億、數千億元的固定資產投入市場，必然造就大的企業。雖然國內企業面對的是實力雄厚的跨國公司，但它們不可能通吃市場，國家在政策上也一直向本土企業大大傾斜。華為老總任正非曾經感慨地說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護，華為是很容易被摧毀的。” 同時，在這近20年的時間內，中國經濟保持了近兩位數的持續增長，而固定資產投資又是帶動中國增長的重要因素。這為華為的發展提供了一個良好的經濟環境。 考察華為公司的發展歷程，還可以清晰地看出，華為在關鍵的時期，關鍵的事件中，政府對其的扶持和影響至關重要。 1995年，在華為試圖實現產品轉型和擴大生產規模的時候，華為遇到了前所未有的資金困難，銀行不願貸款，股東（員工個人股份）的紅利轉投入數額有限，戰略投資缺乏，以至因資金瓶頸引發華為自創業以來最大的生存危機。而恰在此時，國家領導人到華為參觀，並針對華為的技術創新和產業化發展做出了相關建議。正因為有了政府高層的支持，轉瞬之間，銀行貸款難，地方政府支持力度弱的問題迎刃而解。此後，政府的引導和幫助是華為在海外市場獲得成功的重要推動力量。通過隨同與國家領導人出訪，華為打開了俄羅斯、埃及等國家市場，在國家給予發展中國家的優惠貸款項目中，商務部、進出口銀行、中國信保公司及中國駐外使館、經商處不遺餘力地推介華為產品，如華為在柬埔寨、土庫曼斯坦、突尼斯等地的項目，都是在國家的積極支持下獲得的。 不可否認，華為的發展同中國整體經濟的發展和全球快速發展的通訊市場是密不可分的。 二、華為獨特的文化是華為成功的重要因素之一： 一個註冊資金24000元的民間企業，能夠發展成為今天的華為，內因必然起著決定性的作用。華為的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰略競爭，在競爭中激起巨變的結果。而其獨特的企業文化為其成功提供的強有力的保障，其中企業的定位和執行力是非常有代表力的兩個方面； 1.華為在起步之初，選擇了小型交換機這一特定的產品和中國二三級城市這一特定的市場，任正非曾經說過：“我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大，技術的領先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。儘管今天華為的實力大大地增強了，但仍然堅持壓強原理，只在自己最擅長的領域做到業界最佳。” 1988年華為創建的時候，當時固話剛剛興起，城市中的通信設備全由國外製造，華為提供了低於思科產品50%的價格，用農村包圍城市的戰術，提供二三級城市交換設備，一點一點地奪回了國內的市場。 同時，任正非通過其著名的“不穿紅舞鞋”理論，敢於把所有的雞蛋放在一個籃子理，不受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。 2.“華為基本法”是華為文化的另一個鮮明的代表，也許“基本法”這個形式，甚至它的內容都不是最重要，最關鍵的是通過這個方式，華為的企業執行力得到了空前的提高。 華為的企業文化反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華為的發展歷程中，任正非對危機感特別警覺，時刻提醒華為人將時時面臨“嚴寒的冬天”，在管理理念中也略帶“血腥”，認為做企業就是要發展一批狼。例如，華為貫徹“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裡”的“賢人治理”原則，實際上仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理”就是任正非的決策。 這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨裁的作風在華為的創業期間確實是功不可沒的。因為當時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非本身並不是專業出身，也不擁有核心技術，但眼前卻展現出一片廣闊的市場，任正非別無選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。這在華為的創業初期，確保了華為的成功。 三、華為離冬天還遠嗎？ 隨著華為的壯大與國內外通訊市場的逐步飽和，華為最初發展的環境已經發生很大的改變，曾經“不穿紅舞鞋”和軍事化管理理論也給華為帶來了一定的負面影響。例如在對待無線市話技術和3G技術上，華為似乎都錯失了一些機會。而軍事化的製度也可能抹殺了員工的個性，同時，雖然華為通過專注於通訊設備市場取得了相當成功，但不可否認，華為在技術層面和市場銷售等方面與國際大公司相比還有很大的差距，華為一直行之有效的“價格優勢”還能保持多久？而且，華為還需要用時間來回答一個基本問題：為什麼大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多的中國著名企業卻曇花一現？華為靠一個優秀的企業家取得了良好的開端，但一個好的公司不可能通過企業家個人能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於製度與文化，華為的製度和文化建設是否已經具備了真正成為一家國際性跨國大企業的“底蘊”？ 這些對華為的進一步發展似乎都隱藏了進入“冬天”的內外部因素。 華為的“基本法”實施快近十年了，建議華為應站在更高的起點上，即圍繞如何將華為造就成為國際性跨國公司的目標重新全面修訂“基本法”，從而為華為下一步的發展奠定堅實的基礎。