第13章 肯德基中國20年

1987年11月12日，北京前門大街，一家洋快餐廳悄悄的開張了，餐廳門口站著的一個拄著黑色拐杖，戴著眼鏡的白鬍子外國老頭在向顧客微笑著招手。排隊去吃飯的人們驚訝的發現這個餐廳竟然不賣麵條也沒有米飯，餐牌上僅有幾樣吃食。 2007年3月12日，杭州蕭山國際機場的肯德基餐廳，大學生張帆非常習慣地品味著新品“無雙翅劍”的時候，壓根想不到面前這個沖自己微笑的中年人就是剛剛巡察完浙江市場的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾。 從1987年到2007年，肯德基在中國20年的變化是如此的潛移默化，猶如春雨潤細物，這種“好到吮手指”的家鄉雞已成為全世界規模最大的零售食品之一。尤其是中國市場，肯德基正以每天新開一家新店的方式，以18%的增長速度在中國的版圖上“不知疲倦”的擴張著。

儘管20年的發展讓肯德基在中國家喻戶曉，但其母公司百勝全球餐飲集團（以下簡稱百勝）卻盡量保持著低調，以至於很多人都對蘇敬軾表示陌生，更對他的履歷茫然。蘇敬軾個頭很高，如果不是這一點，在人群中這個背著雙肩包大步流星的人可能並不引人注目。但就是他，在肯德基全球市場，成為惟一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的人。 美國《財富》雜誌評價說，百勝全球餐飲集團在中國市場的成功，“真正起到關鍵作用的是大中國區總裁蘇敬軾靈活機動的管理方式”。當《財富》作出這番評價時，百勝在中國市場上的第500家肯德基店開業了。 而在1989年，這位有著美國賓州大學科學碩士學位和沃頓商學院ＭＢＡ教育背景的台灣人第一次來到內地時，中國祇有４家肯德基餐廳。當時蘇敬軾的身份是肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監，5年以後，蘇敬軾擔任百事餐飲國際集團亞洲地區副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。

1997年10月，百事可樂公司（PepsiCo）決定將所屬的餐飲業務剝離，包括肯德基、必勝客在內的三個連鎖快餐業務，成立了百勝全球餐飲集團。 1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中華區總裁，開始了他富有傳奇色彩的中國征途。 從那時起，蘇敬軾的目標就從沒改變——將百勝發展成中國餐飲業第一品牌。此後他致力於不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發展成什麼樣子，從此肯德基在中國一路狂奔，如今肯德基已經理直氣壯的蹬上了中國西式快餐的第一把交椅。 同樣是世界頂級的優秀快餐企業麥當勞在1990年10月8日登陸中國，在改革開放的窗口深圳開了第一家店。時間上計算，麥當勞已經比肯德基滯後了3年。這個世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場“頭口水”早已經被肯德基搶走了。

其實，從全球範圍看，肯德基和麥當勞尚不屬於一個重量級。無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。麥當勞是全球最具價值商業品牌排名前十，而肯德基甚至無法排進50強。然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態遠遠落後於位處全球範圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業績相去甚遠。 蘇敬軾謙遜的說，“就目前的情況來看，百勝在中國市場形勢非常好。但是從長遠來看，離成功還有一段距離。”“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。” 只有第一才會被人記得，這就是市場競爭的現狀。擴張是百勝最近兩年給中國市場留下的烙印。從1987年第一家店開張一直到1992年，5年時間肯德基全國餐廳總數尚為10家。 4年後的1996年6月25日，肯德基第100家店在北京安貞橋開業。然而再從100家到1000家，肯德基僅僅用了6年時間。隨後肯德基中國的發展速度越來越快，從2002年開始每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，現在肯德基在大陸的門店已經超過了1700家。

2005年，是麥當勞成立50週年的紀念。然而百勝集團卻給麥當勞送去了一份令後者不快的生日禮物。據8月28日的英國《經濟學家》披露的統計數字：百勝旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當勞多了2000多家。 大中華區總裁蘇敬軾領導的百勝中國再次成為百勝集團贏得全局的關鍵。現在百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴張速度高達70%，同期營業收入是麥當勞（中國）的兩倍。無怪乎《經濟學家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是中國。通過中國的優秀表現來平衡美國本土的平淡，實為良策。 浙江是塊非常神奇的土地，在那裡每天都在發生著財富的奇蹟，就是一枚普通的硬幣似乎都閃耀著金子般的光澤。作為世界最大的炸雞快餐連鎖企業又怎麼會輕易放棄這個有著豐厚價值的市場。

1992年，中國改革開放的總設計師鄧小平發表南巡講話時，有著40年“工齡”的“中國第二票”糧票在浙江退休了，那一年杭州肯德基股份有限公司正式登記註冊成立。不知是有意的挑選還是無意的選擇，在工商局的註冊本上的時間顯示是12月24日，肯德基選擇了平安夜進入浙江市場。 1993年4月12日，浙江省第一家肯德基出現在了美麗的西子湖畔——杭州，位於杭州仁和路的太和園酒家成了“白鬍子山德士上校”的廚房。許多年輕人哼著蘇芮的《牽手》約會起自己未來的另一半，不約而同的出現在不斷冒出的肯德基快餐店中。 很快，以杭州為起點，在浙江各地的肯德基餐廳如雨後春筍般冒出來。 1994年7月12日肯德基進入長三角中心地嘉興；同年11月2日肯德基進入古城紹興；當月30日肯德基寧波店開業；1995年7月15日肯德基進入湖州……經過7年的“拔城略地”，到2001年4月28日肯德基麗水店開業。至此，哈蘭·山德士上校的笑容相繼出現在了寧波、溫州、金華、衢州、麗水、舟山、台州、湖州、嘉興、紹興等浙江11個地級市的近50個城市。

2004年，肯德基在浙江的第100家連鎖餐廳在杭州鳳起路開業，由此浙江市場成為繼上海、北京之後，全國第三個擁有百家以上肯德基餐廳數量的省市，其擴張之快速令人驚嘆。然而，肯德基在浙江地區的佈點工作並不沒有就此止步。 2004年8月31日，在肯德基全國第一家高校園區餐廳寧波學府店開業的時候，杭州肯德基有限公司有關負責人曾信心滿懷地表示：“在未來2年肯德基在浙江省的餐廳數量將達到200家，對於肯德基來說，浙江省可開餐廳的地方還多得很，就這個速度，許多地方都覺得來晚了。” 浙江高速發展的經濟使肯德基擁有了龐大的消費群，15年過去了，現在浙江地區肯德基的業績是全國也是全球最好的。不但已經在浙江開出了足夠多的分店，更在全國各地的肯德基運營公司收益排名中名列榜首。 2004年，慈溪店和溫州人民店的營業額分列全國第一和第二；2006年4月1日，寧波象山天安餐廳更是創下了開業單天營業額的全國記錄……

浙江幾乎是中國市場的濃縮版，自1993年肯德基進駐杭州，5年以後麥當勞才姍姍而至進入浙江，選擇在嘉興開了第一家店。一步落後步步落後，目前麥當勞在浙江的餐廳和其在國內其他城市的發展速度相比只能屬於中等水平。麥當勞新上任的閩浙贛地區總經理Gregory坦言麥當勞在浙江的發展確實太緩慢，按浙江的經濟發展水平，“浙江麥當勞”在國內也應處於前茅，但恰恰是浙江卻成為兩者在中國差距最大的省份。 “這樣的現狀肯定會很快改變”。麥當勞的浙江佈局是，開出“遠遠不止100家”餐廳。 “我們要重燃顧客對麥當勞的熱情”。 肯德基在浙江一個值得注意的驚人細節是：浙江是個民間資本潮湧的地方，但是時至今日，肯德基在浙江開出的近200家店，竟然沒有一家是加盟店。而通過加盟店，品牌持有者可以在最短時間內通過本地資金的運作，快速佔領當地市場。經營浙江市場的杭州肯德基有限公司總經理艾雲峰女士透露消息說，從目前的情況看，民營資本想加盟肯德基，在浙江設立分店的想法在相當長一段時間內不可能實現。

雖然如此，肯德基的發展仍為浙江省提供了大量的就業機會。目前，肯德基在浙江共有員工7000多名，100%實現了本地化。這些員工經過國際公司規範專業的培訓，一些餐廳服務員成功的做到了營運經理的位置，人才的“溢出效應”和榜樣作用無疑對提高浙江省餐飲業從業人員素質有著潛移默化的影響。 肯德基在中國20年的成功說明了很多。但有一點是普通百姓都知道的秘訣，那就是不斷地實行“變臉”。肯德基一直悄悄地在改變，而且是一直在悄悄地進行中國本土化的改變。用中國本土化之道來深化品牌影響力與競爭優勢，使中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”。 在中國如何創新？肯德基的理解就是從美國文化的束縛中解脫出來，“實現本土化”。為了不讓崇拜它的消費者逃跑，肯德基從進入中國後就沒停止過在中國本土化的努力。肯德基全球產品比例是新開發的當地產品20%，傳統產品80%，但是在中國，新產品的比例可能已經達到40%，尤其單獨提供的營養早餐“粥”，全球都沒有先例。 “中國市場總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握這些變化，並做出創新。”蘇敬軾表示，“消費者需要什麼肯德基就給什麼，這種需要還包括潛在需要。只要消費者喜歡，我們就堅持下去。因為消費者是企業生存的唯一條件。”

2000年肯德基開始了對中國人口味的揣摩，一個個富有中國特色的產品被不斷推上前台。從頗具中國風味的老北京雞肉捲再到廣東風味的咕咾雞肉捲，從新奧爾良烤翅到新疆孜然烤翅，從葡式蛋撻到現在的卡布奇諾咖啡蛋撻，從芙蓉鮮蔬湯到番茄蛋花湯，從果珍橙汁到九珍果汁，肯德基在產品品類上越來越多的增加中國元素，總能變換花樣針對國人的口味推出刺激味蕾的新產品。其次，在產品的命名上，肯德基也費盡心思的“唐裝化”，什麼骨肉相連，豪情壯翅……如此種種，可以看出肯德基是下足了功夫在變“土”。難怪有人開玩笑說，“如果哪一天肯德基開始賣炸雞餡的餃子時我都不感到奇怪。因為他們愈來愈接近中國消費者的飲食習慣。” 擔心食品安全，蘇敬軾向總部外調一個全球最有經驗的人，來幫他們做食品安全和控管的事；供貨商環節出問題，就一層一層向源頭管理；中國消費者吃西方快餐會吃厭，蘇敬軾就開發各式各樣符合中國人口味的快餐。現在，中國市場已經不僅僅作為全球市場的一個分支而存在，它甚至成為一個成功經驗的提供者。以至於美國百勝全球餐飲集團全球總裁David Novak說：“中國是發展最好的市場，我們要讓全球來分享中國的經驗。”

現在深受中國消費者喜愛的老北京雞肉捲已經出現在印尼、馬來西亞、日本等亞洲其他國家的肯德基餐廳。不僅如此，蘇敬軾創造了百勝集團唯一一個在海外誕生的品牌中式快餐廳“東方既白”，雖然這家賣包子豆漿和米飯麵條的中式快餐店對於百勝的利潤貢獻是如此微不足道。同時，肯德基中國公司原創的讚助冠名三人籃球賽活動，正在被美國總部推廣到世界其他地區。 2004年，肯德基借1000家店開業之際發布了花費3年時間做出的一套方案：《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除人們對洋快餐的不良印象。這個動作的意義在於，他們要告訴消費者，中國人的健康問題，肯德基比你還重視。 2005年初，肯德基正式宣布中國肯德基全國店開始變臉——不再捍衛美國的快餐風格，而是“為中國而改變，打造新快餐”！這是肯德基公司進入中國以來最大的一次戰略轉型，隨後肯德基提出了“營養均衡、健康生活”概念，拉開了新快餐運動的序幕。 在過去的幾年中，肯德基還實施了供應源的本地化策略。一項數據顯示，1987年肯德基在中國開店以來，由美國百勝餐飲集團控股肯德基快餐在國內的連鎖店已累計售出約25萬多噸雞，這些雞原料100％都是產自中國本地。粗略估計，肯德基在中國已售出的雞肉總量合6億2千4百萬多隻雞，如果將每隻雞的首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離！ 2005年，肯德基在中國市場推出了一句看似平淡、貌不驚人的廣告語——“立足中國，融入生活”，並在全國范圍內大力傳播。就像武林高手過招無劍勝有劍，“立足中國，融入生活”的可怕之處是肯德基似乎想做成北京胡同里的饅頭店、上海弄堂裡的點心鋪、廣州小街上的豆漿攤。肯德基不僅在一二線城市保持高速開店節奏，同時向三線城市滲透，在肯德基網站上赫然可見鄰街餐廳搜索攔，消費者只要輸入自己所在城市和區域，就能方便地找到最近的肯德基餐廳。 肯德基不願意當高高在上的跨國公司，而是願意往下走成為一家真正本土的公司。 “大多數跨國公司來到中國，是複制在全球的模式，而百勝要打造中國消費者需要的品牌。”蘇敬軾說，“我的任務就是要推動百勝在中國的本土化，真正立足中國，融入中國。”現在，肯德基的形像已經在中國有了根本的改變，肯德基似乎正要成為中國人的一種生活方式。