第12章 科龍：一條被刻意獵殺的“龍”

它曾經是中國最具成長性的家電公司，也曾經是最被投資商看好的本土企業。 從捶打出第一台冰箱到“全國銷量第一”，它用了七年時間；從創利6億元到巨虧36.93億元，它也用了七年時間。 經濟學家說，科龍的結局是時也，運也，命也。欲哭無淚。 科龍之興衰，事關兩個男主角。潘寧和顧雛軍。 我們即將看到的是，中國家電業最具現代氣質、資產質量最好的公司，是怎樣被肢解和蹂躪的。儘管過了很多年，我們仍然能遙遠而清晰地聽到一個正在展翅飛翔的巨大飛獸自我毀滅的聲音。 那肌肉被撕裂的聲音，那骨骼被擊碎的聲音，那翅膀被折斷的聲音。 那一聲很悠長的聲音，至今在時光的深處如幽靈般地飄浮著—— “可惜了，科龍。”

1984年，在廣東順德的容桂鎮，只有小學四年級學歷的潘寧以零件代模具，用汽水瓶作試驗品，憑藉手錘、手銼等簡陋工具、萬能表等簡單測試儀器，在十分簡陋的條件下打造出了中國第一台雙門電冰箱。那一天雷雨交加，他獨自一人衝進大雨中嚎啕大哭。 潘寧是容桂鎮工交辦公室的副主任，當時的廣東城鎮開辦企業成風，其中很多能人都是鄉鎮基層幹部出身，他們是當地觀念最超前的人，更關鍵的是能夠整合各方面的資源。潘寧造冰箱，在技術上靠的是北京雪花冰箱廠的支援，在資金上則是由鎮政府出了9萬元的試制費，所以，這家工廠成了“鄉鎮集體企業”，這一產權歸屬最終決定了企業家潘寧的悲情命運。這年10月，珠江冰箱廠成立，冰箱的品牌是“容聲”，潘寧出任廠長。

企業初創的艱辛，可以想見，那個時候的鄉鎮企業還頗受人歧視。潘寧到當年北京最著名的西單商場推銷冰箱，一位科員翹著腿問他：“容聲是咋回事呀？是啥級別的？”潘寧說：“我們是鄉鎮企業。”那位科員當即下逐客令。 1986年，潘寧請香港影視明星汪明荃代言冰箱廣告，因為汪是全國人大代表，廣告要播出需請示上級，報告打上去，如石沉大海，所以在很長一段時間裡，這則廣告只能在地方電視台播出，卻上不了中央電視台。 這些身份的歧視和製度性的打壓，並沒有給科龍造成致命的困擾，就跟當時所有的鄉鎮企業一樣，潘寧和他的團隊反倒增強了競爭的能力。 20世紀80年代中後期，中國知名的冰箱企業都是靠引進生產線起步的，與潘寧同年創業的張瑞敏就是靠跑部委關係，引進了最後一條“指標內”的利渤海爾生產線才把一家瀕臨破產的小工廠救活，最誇張的是，有九家企業向意大利梅洛尼公司引進了同一型號的阿里斯頓冰箱生產線。在那幾年，國內先後引進了79條冰箱生產線，從而引發了一場冰箱大戰。在這些冰箱工廠中，珠江冰箱廠是身份最為低微的一家，然而卻靠款式新穎、質量上乘以及營銷的靈活而漸露頭角，潘寧儘管不是專家出身，卻視質量和技術進步為生命，他請汪明荃代言廣告，策劃人員苦思了一大堆花俏的廣告詞，最後他圈定的卻是最平白的一句：“容聲容聲，質量的保證。”

到1989年前後，珠江冰箱廠的裝備和規模已經不遜讓於國營工廠。這年冬天，《經濟日報》記者在對工廠的訪問記中驚訝地寫道：“這家位於順德容桂鎮的鄉鎮企業擁有固定資產8000萬元，進口設備佔45％，許多大中型國營企業都不具備如此好的條件。該廠的原則是，誰最好的就買誰的，整條生產線長達六公里，全是由歐美、日本的最好設備配套組成的，這又是許多大中型企業望塵莫及的。”在珠江三角洲一帶，“容聲”冰箱成為最知名的家電品牌，在全國市場上，則形成了“北海爾、南容聲”的雙雄格局。 在公司初創期，一個非常重要的事實是，珠江冰箱廠的壯大與順德地方政府的全力扶持是分不開的。 當時的華南地區，領改革開放的風氣之先，地方政府對企業扶持不遺餘力，因此帶來“鎮鎮點火、村村冒煙”的繁榮景象。在所有市鎮中，順德、中山、東莞、南海因經濟最為活躍而被稱為“廣東四小虎”。順德位居四小虎之首，其對科龍的全力扶持堪稱典範。有個例子一直被人津津樂道：90年代初期，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可徵，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最後決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。有記者對此感慨不已，稱，“若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？”因此用了《可怕的順德人》為報導的標題。

由於政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非常“可怕”，全國家電產量的三分之一在廣東，而順德就佔去了半壁江山，它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗櫃的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電飯煲的製造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕並稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然佔去五席。 地方政府的全力支持成就了順德企業群，而與此相關聯的則是，政府也在企業的經營決策中扮演了十分重要而強勢的角色——一個耐人尋味的細節是，珠江三角洲一帶的不少企業家在創業時都具有半官半商的身份，潘寧是順德容桂鎮工交辦副主任，創辦了全球最大的微波爐企業格蘭仕的梁慶德在創業前是順德桂州鎮的工交辦副主任，樂百氏的何伯權創業前是中山小欖鎮的團委書記。

1992年1月底，正在廣東等地南巡的鄧小平專程到珠江冰箱廠視察，這家國內最大的冰箱製造工廠裝備了全世界最先進的生產線，站在寬敞而現代化的車間裡，鄧小平顯得非常的驚奇，他問：“這是什麼類型的企業？”隨行回答說：“如果按行政級別算，只是個股級；如果按經濟效益和規模算，恐怕也是個兵團級了。”鄧小平在廠區參觀時，感慨萬千地連問了三次：“這是鄉鎮企業嗎？”也是在這個過程中，鄧小平提及了那句日後聞名全國的鄧氏格言：“發展才是硬道理”。 在鄧小平離開工廠後，北京有關機構公佈了全國家用電器產銷排行榜，珠江冰箱廠榮登“冰箱產銷量第一”的寶座，在這個位置上，它一直穩穩地坐了八年。 鄧小平的三聲感嘆，讓潘寧名播天下。此時的他已經年屆60歲，按慣例到了退休的年紀，不過沒有人敢公開地提這個敏感問題。連他自己也沒有覺得到了退下來的時候。

除了年齡的敏感外，一個更“提不得”的話題是，企業的產權歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠儘管由潘寧創辦，但在產權上則屬於鎮政府。潘寧當時的處境十分的典型，珠江廠日漸壯大，而經營團隊則無任何股權，潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方面給予考慮，可是得到的答复都含糊其詞。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內後，由於這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便也乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。 於是在1994年，潘寧決定另闢蹊涇，他將企業變身為科龍集團，宣布新創科龍品牌，進軍空調行業。在他的謀劃中，科龍品牌歸企業所有，由此可逐漸擺脫政府的強控。他的這種“獨立傾向”當然引起鎮政府的注意。也就是從這時起，潘寧和企業的命運變得十分的微妙起來。

1996年，科龍電器在香港聯交所上市，融資12億元，成為全國第一家在香港上市的鄉鎮企業。潘寧雄心萬丈地四處攻城掠地，他先後在遼寧營口和四川成都建立了兩個生產基地，這樣可以大大地降低物流運輸的成本。一個尤為重要的決策是，他宣布將投資10億元人民幣在日本神戶建立科龍的技術中心。當時的現狀是，中國的冰箱企業靠“價格割喉戰”迅速地擊敗了早先在中國市場上靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業，但是潘寧知道，要穩固本土企業的市場戰果，則必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，其核心部件仍然需要從國外引進。全球冰箱的核心技術都被日本東芝、三洋及松下等公司所掌控，所以將技術開發的前沿延伸到日本本土去，是一項成本很高、但卻將有奇效的戰略。在一次高層會議上，潘寧很激動地說：“如果不能在有生之年裝出一台百分百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。”

可惜的是，潘寧的這種“決戰思維”在他退出後竟成絕響，以至於到十年後，中國冰箱產業的核心技術空心化仍然沒有得到根本改善。 1997年，科龍實現營業收入34億元，利潤6.6億元，被香港《亞洲貨幣》雜誌評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關係公司，儼然是中國製冷業乃至家電業的希望之星。然而，也是從這時開始，地方政府對科龍的掌控變得直接起來。這家品牌顯赫、效益絕佳的企業成了政府官員調控地方資源的一個最佳工具。 1998年中期，為了延伸產業鏈，潘寧謀劃在科龍空調項目上增大投資。當項目報到政府的時候，他卻等到了一個十分意外的決定：政府希望科龍收購同鎮的華寶空調。 華寶空調的興衰是另一個版本的“順德故事”。 《經濟日報》的資深記者陶國峰曾對此有十分詳盡和精彩的報導——

華寶空調廠是國內第一家生產分體式空調的企業，在廣東空調行業中第一家取得ISO9001質量體系認證，1993年，華寶空調銷售額18億元，產銷量名列全國第一，這年的11月底，在經營層毫無知曉的情況下，華寶的國有資產控股方順德市投資控股總公司突然決定將60％產權價格出售給香港翁氏家族控制的蜆殼公司，當時華寶的總資產達18億元，而蜆殼的資產不足5億港元，它只付了1000萬元就獲得了控制權。由於交易過於“秘密”，引起經營層的強烈反彈，創辦華寶的董事長當即辭職，其他高管對香港方持強烈的抵觸態度，企業經營陷入一片混亂，到1994年11月，蜆殼見對立狀況緩解無望便以“空調市場不景氣，宏觀調控使銷售款回收週期加長，空調生產競爭對手增多”為理由主動放棄了股權。港方提出，他們已經在華寶“連本帶利投入資金14.2億元”，他們願意“承擔1億元的損失”，其他的款項則要順德和華寶方面全數歸還。很顯然，這是一筆讓順德方面很感窩火的交易，不但付出10多億元的賠償金，還弄得華寶元氣已經大傷，其市場份額被後起的珠海格力空調等搶去大半，在某些政府官員眼裡，此時的華寶已成了一個尾大不掉的麻煩企業。因此，當潘寧提出新上空調項目的時候，便有人提出將華寶空調劃歸科龍，以此打造一個“空調航母。”

潘寧對陷入困境、內部矛盾重重的華寶頗為忌憚，在他看來，與其改造一個結構落後的“老房子”，還不如在一片空地上蓋一個“新房子”。而政府方面則當然希望他能夠挑起這付“重擔子”，為此，市長承諾，購併後可以“撥給”科龍一個上市指標，允許它在深圳證券交易所上市。在權力的高壓和上市指標的誘惑下，潘寧選擇了妥協，就這樣，1998年10月，科龍和華寶集團宣布聯合，這是當時國內家電行業規模最大的一次企業聯合。 科龍、華寶合併看上去做成了一艘“大船”，但是實際上這兩家企業從來就沒有真正融為一體，僅從品牌經營而言，科龍決沒有能力同時做好兩隻不同品性的空調品牌，因此，華寶之被棄是預料中的事情。而一個讓人更感擔憂的事情是，隨著科龍體量的增大，政府對之的控制變得越來越直接。 1998年12月，就在科龍宣布收購華寶空調的2個月後，在沒有任何預兆的情況下，科龍集團突然發佈公告，潘寧辭去公司總裁職務，第二年4月，卸任董事長。他的所有職務都由多年的副手王國端擔當。 根據很多當事人的回憶，潘寧對此次宣布並無思想準備。在整個1998年，他一直在全國各地考察，他想收購成都的一家軍工廠的車間，將之改建成冰箱生產線，還到河北等省份洽談建設北方生產基地的事宜，據這段時間與潘寧有數面之緣的北京大學教授周其仁觀察，“潘寧下崗。其實他對此沒有做好準備，在過去的一年多里，他一直四處奔波。” 潘寧幾乎沒有對外界做任何辭職的解釋，他迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：“不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。”他對媒體記者發表的最後一段講話是，“現在退下來，我覺得非常地榮幸。因為好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有後繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣幹到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。”他對外宣稱有六個“退休計劃”：學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太外遊。一位科龍舊部曾記錄一個細節：老潘臨別科龍時，曾“口占一絕”留贈部下作紀念：“服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同仁掌霸鞭。”有人指出，詩中的“憤爭先”一句有點彆扭，是不是“奮爭先”或“紛爭先”的筆誤，潘寧肅然地說，就是這個“憤”，發憤圖強的憤，悲憤的憤。 潘寧離開科龍後，儘管日後風波不斷，他卻再沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然出境，幾乎與科龍舊人再無往來。 潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，它們自稱為“科龍革命”。 這是一個激進宏大而寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的對像是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說的清楚。真相也許是，後繼者為了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激越的方式來凝聚人心和激盪市場信心。 “革命”是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可用霹靂手段一試。對於科龍這樣的正處在效益高峰期的企業而言，因人事之地震而突施這種非常規的戰略，其最終的結果只能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。 從表徵上看，王國端任內的“科龍革命”分成兩個層面的任務。 一是以“組織轉型”為名義的人員整肅，在2000年3月到4月間，科龍完成了涉及面達2000人的管理層人事調整，壓縮人員35％，部門減少40％，車間主任以上乾部全部通過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍“人員和觀念都已老化”非常警惕，他先後將四名副總裁級的創業元老一一勸退，同時則引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁，國際諮詢公司羅蘭·貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監，隨著一批“空降兵”的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍的團隊面孔頓時煥然一新。 二是改變潘寧“高投入、高利潤、高收入、高發展”的四高戰略，轉而為“消化、斷奶”的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，這使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越眾人的現代氣質。在這過程中，自然也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認為，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打而獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，通過內部機制的優化來保證可持續的效益。體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立核算，自己“找食”。 任何一家大公司的戰略調整，在一開始很難進行正確或錯誤的判斷，甚至在事後都沒有辦法進行“复盤重演”。戰略之優劣，僅僅在於是否適當及執行的堅決。王國端式的改革其實很難用“革命”來形容，他好像看到了潘寧式經營已經不能夠讓科龍繼續奔馳在高速成長的道路上，因此試圖用自己的方式來進行拯救。而其執行效果則強差人意。被媒體和科龍自己炒作得光芒四射的“科龍革命”似乎只是為了掩蓋辭退潘寧所可能造成的種種反彈效應，而另一個更為讓人驚心的事實則是，在“革命”的名義下，科龍的資產狀況突然發生惡化。 2000年6月，上任僅僅一年半的王國端出人預料地辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁，在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁，此前並無先例。其人事更迭濺起一片驚呼，或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。 徐鐵峰繼續高舉“科龍革命”的旗幟，他看上去花了很大精力去尋找“科龍文化”和“科龍企業精神”。 12月，“科龍電器”公告預虧，第二年的4月年報公佈，科龍虧損6.78億元。 對於這家已經8年穩居中國冰箱行業老大的明星公司而言，巨額虧損無疑是向市場投擲了一顆大炸彈，市場對此的反應幾乎可以用“駭人聽聞”來形容。讓人難以理解的是，在過去的兩年裡，儘管潘寧退休造成了一定的動盪，儘管王國端的“革命”虎頭蛇尾，但是，科龍產品在市場上的表現則仍然搶眼，這些“家院子裡的風波”並沒有波及到消費者對品牌的認同。因此，科龍虧損成了一個雲霧纏繞的大謎。 根據公開的解釋，科龍虧損是經營不善所造成的。可是，從1997年開始，科龍的營利能力每年都保持在6億元以上，1999年，淨利潤為6.3億元，冰箱產量達到創記錄的265萬台，實現銷售總額58億元，公司連續三年被評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關係公司，在11月，還被《福布斯》雜誌選入全球２０家最佳中小企業排行榜。卻怎麼在來年竟掉頭虧掉將近7億元，一來一去將近14億元反差如何說的清楚？況且，科龍公司的冰箱毛利率之高是業內眾所周知的事實，由彩電起家後來投資冰箱業的海信集團總裁周厚健曾經算過一筆帳，海信冰箱的毛利率為7.73%，而科龍冰箱的毛利率卻是29.17%，造成這種高利潤現象的原因，一是潘寧所堅持的高品牌、高價格戰略，二是科龍所形成的龐大的製造規模效應。 從財務的角度分析，科龍虧損有三種可能性： ——市場突發重大惡性事件，銷售急劇萎縮，因運營成本過大，造成巨額虧空。事實上，這種狀況在當時並沒有發生。 ——應收款過大，巨大的呆壞帳，形成財務黑洞。曾全面主管科龍營銷的屈雲波披露說，“2000年我上任時，科龍拖欠廣告費2億多元。我來之前，科龍的最高應收賬款是12個億，我剛上任時是7、8個億。而到我2001年底離去時，廣告費只剩下幾千萬了，賬面上還有2個億的應收賬款，應在正常範圍之內”。如果屈言可信，也就是說，儘管在2000年前後公司的應收款項驚人，卻最終並沒有形成壞帳。 ——大股東有轉移資產的嫌疑。在潘寧創建科龍品牌之後，其上級一直存在著一個“容聲集團”，它是科龍電器的大股東，受政府委託管理集體資產。儘管科龍先後在香港和深圳上市，成為一家公眾公司，但是真正握有資產權的“容聲集團”則始終隱身其後。曾經進入過科龍董事會的屈雲波在離開後一直三緘其口，對他堅決辭職的真正原因秘而不宣，一直到2005年8月，他才在接受《經濟觀察報》記者採訪時，言辭閃爍地說，“由頭一年賺7個億（實際上是6.3億元）到第二年虧7個億（實際是6.78億元），這引起大家很大的關注，一來一回可是14個億啊。除非是特殊情況，要不就是在專門製造虧損。”他還說，“我可以把虧損這種事變成好事，把領導層的不斷更換這種壞事變成好事，但我沒有能力把偷錢這種壞事變成好事。” 科龍與大股東之間的資產狀況究竟如何，外界儘管存在種種猜測，但是從來沒有得到過清晰的交待。有專家大膽地推測：到2001年底，科龍電器已經被徹底地“掏空”或“消耗而空”，它成了一頭看上去很龐大、實際上已經徒有其表的巨獸，它的擁有者們開始考慮尋找下家。 這時候，一個夢想家闖進了舞台。 顧雛軍與科龍的淵源始於1989年。 3月，當時國內最有影響力的經濟類報紙、新華社旗下的《經濟參考報》在頭版頭條刊發一條新聞稱，一個剛剛30歲、名叫顧雛軍的青年科學家發明了“顧氏循環熱力理論及技術”，據稱他的技術應用於冰箱和小型空調可以節能20-40％，而且不用氟立昂，報紙對他的技術稱羨不已，還配發了一條很吸引眼球的評論：《快搶財神顧雛軍》。 一向對新技術如飢似渴的潘寧看到了這篇報導，他專門剪下報紙，讓部下去認真了解一下，一個月後，部下匯報，說這個顧雛軍年輕氣盛，自稱已有100多家國外的冰箱公司在跟他接觸，並且不太願意把技術轉讓給國內的冰箱公司，而且據了解，他的這項技術好像也沒有報上說的那麼成熟，這件事情就這樣不了了之。誰也沒有料到的是，12年後，這位“財神”科學家會以極其曖昧的方式入主科龍，並最終將之送上了衰落的不歸路。 我們先來交待顧雛軍入主科龍前的闖蕩歷程。他出生在江蘇泰縣一個叫倉場的小村里，早年就讀江蘇工學院內燃機專業，後來考上了天津大學的熱力學研究生。這是一個性格倔強而無比自傲的人，有一次跟師弟談及導師，他說，“我搞的東西，他能懂一半也就不錯了。”30歲那年，他“發明”了一套熱力循環理論，就直接的命名為“顧氏理論”，其好名之迫切可以想見。他的新技術雖然受到媒體的追捧，但是卻不被同業看好，連導師都公開撰文說他搞的是“偽理論”。因為找不到合適的賣家，顧雛軍就下海創辦了一家註冊資金為10萬元的小公司，專門推銷他的節能技術，1991年中國家電消費熱初起，他在惠州辦了一家空調工廠，生產小康牌空調，廣告上自稱是“目前世界上耗電最省的家用空調器”，那時正趕上“空調熱”，顧雛軍的空調成本低、價格也低，每台基本能賺1千元，辦廠的第二年，產量達到了6萬台，三年下來，他賺到了將近1億元的錢。可惜到了1994年，惠州市技術監督局認定小康空調產品質量不合格，硬是把廠子給查封了。顧雛軍一怒之下，狀告技術監督局。他後來回憶說，“1996年以前，我的人生幾乎就是在跟世界鬥氣。” 兵敗惠州後，顧雛軍當即北上在天津經濟技術開發區新建了一家無氟製冷劑工廠，名字是“格林柯爾”。便在那幾年，人們逐漸認識到冰箱和空調器所使用的氟利昂對大氣臭氧層有很大的破壞性，於是，無氟家電成了一個被追捧的新概念，一些省份還時髦地提出了加快無氟化進程的口號，顧雛軍的技術及工廠便恰好趕到了這個節點上。 1998年的顧雛軍時來運轉，格林柯爾製冷劑被國家環保總局批准為環保實用技術推薦產品，海南、湖北及天津等省市還把他的產品作為無氟首選替代品。 2000年，格林柯爾在香港創業板上市，融資5.46億元，在招股書上，一位王姓董事是剛剛退休的國家環保總局副局長。 顧雛軍的這段積富經歷儘管曲折，卻並不模糊，可是，他卻偏偏要完全的改寫。根據他自己的描述，1989年後他就受英國合作夥伴——他始終不肯披露公司名稱——的邀請，赴英創辦格林柯爾，然而又去華爾街歷煉過投資銀行業務，在十年時間裡，他先後在全球各地創辦了9家公司，格林柯爾製冷劑是國際製冷市場上最貴的產品，並佔有25％的歐洲市場、10％的北美市場和50％的亞洲市場，這為顧雛軍帶來了巨額的財富，他因此常說，“不要問我錢從哪裡來的，我的錢有國際背景。” 在一個互聯網已經把世界都碾平了的年代，顧雛軍要把一個沒有發生過的故事說圓，實在是一件不容易的事情，他拒絕提供哪怕一個這段經歷的見證人，更有熟識者透露過一個細節，此人英語口語無法達到與人溝通的水平。顧雛軍令人懷疑的商業活動，除了他的十年“海外經歷”外，還有格林柯爾的業績。上市第一年，格林柯爾就宣布實現利潤2.69億元，營業收入在過去三年裡增長了3300倍，名列香港創業板營利第一，在2001年的年報中，公司宣布實現營業收入5.16億元，毛利4.1億元，淨利潤3.4億元，以嚴謹的財務分析著稱的《財經》雜誌直稱，“其收入簡直是一個無法達到的數字。”《21世紀經濟報導》則報料，格林柯爾的所謂業績來自大量的虛假合同，“它的故事的核心就是到處簽虛假訂單，假訂單多得可以用麻袋裝。” 就是這麼一個纏繞著眾多灰色光環的企業家走進了另一個灰色大霧中的科龍。 2001年10月31日，全國各大媒體的財經記者在毫無預兆的情形下得到一條消息：一家名不見經傳的格林柯爾公司成為了製冷家電龍頭企業科龍的第一大股東。前者以5.6億元收購科龍電器20.6％的股權（後來這個金額降低為3.48億元）。在新聞發布會上，容桂鎮鎮長解釋說，“作為政府，對企業最好的結果應該是零持股，零負債，應該退出企業，只信守自己宏觀控制的職責即可。”之所以會選擇格林柯爾，是因為“看好其高科技核心技術、跨國經營網絡、人才與市場優勢。” 這些冠冕堂皇的理由顯然無法滿足記者們的好奇心，甚至不足以解開任何一個疑問：科龍為什麼要出售？為什麼是定向的出售？為什麼選擇格林柯爾？為什麼是那麼低廉的價格？總而言之，這些年，科龍到底怎麼了？ 從後來發生的事實來看，科龍到底是怎麼回事，其實連收購者顧雛軍自己都沒有弄清楚。 顧雛軍是如何與容桂鎮接上線的，一直是個謎，顧的團隊裡頗有一些人脈關係深厚的下海官員，其中一位曾任農業部國際合作司司長，他們應該是主要的促成者。 《顧雛軍調查》作者陳磊引用一位曾任科龍電器董事會秘書的知情人的話，顧雛軍與政府談判的重要籌碼，正是科龍電器與母公司容聲集團之間藏於賬面之下的大量關聯交易，“顧向政府表示，如果讓他收購，容聲集團欠科龍的錢，就可以不用還了。” 全中國的財經記者及關心科龍風波的人們，都認為這個來歷不明的顧雛軍，不知道用什麼手段搶走了一塊大金磚。甚至連顧自己，在一開始大概都是這麼竊喜著的。 他後來詳細地回憶了收購科龍前後的情形：“2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損一個億，到11月底，告訴我們虧損可能超過6億元，當時我們大吃一驚，而籤的協議已經公告，這種情況下，我們回去開了一個會，最後得出的結論，科龍的成本控制是有大問題的，如果做得很嚴格，營利是有可能的。我2002年1月進入科龍，3月份的時候審計報告出來，科龍竟虧損15億元，開始報告是18億元，我們擔心那麼大的虧損會讓債權銀行失去信心，就決定通過購併（作者註：實際上也是就通過一些財務處理手段。顧雛軍在這方面的嫻熟運作及肆無忌憚，為日後的傾轍埋下禍胎。）收回了3個億。大概有半年到8個月的時間，銀行對科龍都是只收不貸。” 在顧雛軍接手後的2002年4月，科龍電器按慣例公佈年報，儘管市場對其業績表現不抱幻想，可是聽到的數據還是讓人從凳子上跳了起來：在上年度虧損6億多元的基礎上，公司年度繼續報虧15.55億元，兩年連續虧掉22億元，創下中國家電上市公司之最。 分析年報，可以發現虧損的構成為：對容聲集團8億元欠款計提了1.72億元的巨額壞賬準備，大量增加了其他壞賬準備及固定資產折舊及減值準備，預提1.6億元巨額廣告費用等等，而科龍電器的經營費用、管理費用竟然高達21.17億元，比上年度暴漲5.68億元，差不多占到其主營業務收入的一半。以上所有費用支出，要么與公司的產銷營收關係不大，要么誇張到了讓人吃驚的地步，基本上是一次吃乾榨盡、外科手術般的財務處理。日後，香港教授郎咸平在評論此次科龍報虧時，直接指斥其為“洗個大澡”。 由這些數據和回憶，可以得出一個結論：顧雛軍得到的科龍已經是一具被掏空的虛弱軀體，而他本人在進入之前，對財務狀況的惡劣並沒有得到準確的資訊。 從來沒有一個企業家像顧雛軍這樣的，在如此濃烈而難以化解的懷疑眼光中負重前行。他的任何行為都被打上問號，他的每個言辭都被猜測用意，他的所有數據都被看成是不可靠的。在很大程度上，人們將自己對潘寧的同情和對科龍的惋惜之情都“異化”成了對顧雛軍的排斥與仇恨。他在各類媒體上得到了一連串尷尬的稱號：“寡助者”、“越界者”、“職業說謊家”、“強盜男爵”、“超級掮客”，等等等等。有一次，顧雛軍委屈地說，“我是企業界的孫志剛。” 在轉型的中國，很多企業家在創業初期都有過一段不可告人的原始積累階段，它們如惡夢般地潛伏在那裡，隨時有可能發生可怕的引爆。對這段原罪經歷的反思、懺悔與洗刷，考驗著企業家們的中國式智慧。顧雛軍用的方式也許是最“笨拙”的一種，面對媒體的種種質疑，他總是採用激烈對抗和不予解釋的方式，在回答錢的來歷的時候，他不耐煩地說，“錢不是問題，只要有好的項目，我會毫不猶豫地買下來。”這種很“江湖”的應答，只能讓人產生最大的疑竇和反感，這讓他在喪失了基本信用的情景下走到了人們視線的中央。 其實，顧雛軍在科龍一役中損失慘重。為了籌資購股，他減持8000萬股格林柯爾股票，套現2.48億港元，在宣布收購科龍一個月後，《財經》發表新聞調查《細探格林柯爾》，指出公司驚人業績的多處重大疑點，當日股票大跌，一個月內股價跌幅逾60％，市值蒸發20億港元，顧雛軍身家損失超過13億元。在這個意義上，他收購科龍的成本遠遠大於3.48億元。因此，在北京長城飯店的一次記者見面會上，他不無沮喪地說，“有人說我一戰成名，但是我成名的代價太大了。三天之內損失了13個億，我是今年商界最倒霉的人。” 儘管入主科龍手段曖昧，不過持中而論，顧雛軍當家後卻展現出他拯救危難的決心與高超手段。自潘寧之後，他也許是第二個真正把科龍當成是自己企業的人。 他對科龍的基本判斷沒有錯。儘管這已是一家被內部掏空的企業，但是銷售網絡依然健全，品牌形象仍無大損，其在製冷行業的技術領先地位還沒有喪失，所以，只要進行嚴厲的成本控制和優化管理，它還是一個可救之局。於是，進入科龍後，他迅速展開了“顧氏新政”。 他先是在成本控制上狠下猛藥。他常掛在嘴邊的一句話是，“花科龍的一塊錢，裡面有我顧雛軍的兩毛。”經過潘、王、徐等三輪折騰，科龍的內部管理已亂成一團，管控失效、內賊牟利的現像比比皆是，顧雛軍鐵面行事，重整秩序。他先將財務統了起來，然後對科室部門進行撤併，在部件採購等容易產生腐敗的環節上實行透明化。這些措施一實施，半年採購5000萬元的部件，就比以前節省了1000萬元。他還大砍行政和營銷預算，據《紅黑科龍》一書作者何志毛記錄，徐鐵峰時期，副總裁以上坐的都是奔馳車，每年每車的維修費近20萬元，顧入主半年後，同類車輛的維修費同比下降了70％，而營銷部門的營銷費用則比以前下降了30％。在生產一線，他大力推行“價值工程”，對產品的功能和性能進行全面剖析，剔除過剩功能，從而合理節約原材料或加工成本，有一款F型冰箱，經他重新規劃流程，每台成本就下降了70-80元。在中高層會議上，他說，“我來了，能夠毫不留情地處理問題。要么你能降低成本，要么你下課。過去有人打招呼，你不能不給面子，現在連打招呼的人都沒有了。”他還半開玩笑半認真地對跟隨他進入科龍的干部說，“你們一定得搞好，否則，我跳樓之前，得先把你們推下去。” 顧雛軍的效率之高讓人吃驚，在到任的第三個月他就推出了兩款新產品，分立循環冰箱和製冷制熱雙高效冰箱，其廣告口號頗似當年他做小康空調時的聳動性語言——“全球冰箱劃時代技術”，他聲稱採用了格林柯爾製冷劑的新冰箱在能效比上大大的超過了全球公認的日本節能冰箱。同時，他將旗下的華寶空調全面拉低價格，降幅高達40％，以價格戰的姿態重新捲入激戰中的市場。冰箱、空調原本就屬同一營銷渠道，靠高科技概念拉抬科龍冰箱、用超級低價的華寶空調刺激經銷商，這顯然是非常高明的整合策略，一拉一沖立見成效，一度委靡的科龍產品重新回到市場主流行列。 在他的強勢領導下，一大批科龍舊臣紛紛離去，而企業運營則日漸正常化。從他正式上任的2002年3月起，半年內，科龍內部設置從11個部門縮編為7個，科室從34個變為22個，查出內部違規款項2.6億元，空調成本下降了25.3％，冰箱成本下降了40.6％。年度中報披露，科龍電器盈利1.12億元，一舉扭轉了幾年虧損的態勢。也是在這半年裡，顧雛軍生出半頭白髮，看上去比實際年齡幾乎老了十歲。 顧雛軍出事之後，有很多媒體記者接觸科龍人員，儘管他們對此人褒貶不一，但是幾乎所有的人都對他在成本控制及鐵腕管理上的用心頗有認同。 在顧雛軍入獄之後，很多人一直在猜測他收購科龍的動機，試圖從一些蛛絲馬跡中論證他的陰謀。 當一個企業家開始一項重大投資決策的時候，影響他作出決定的因素往往是多元的，有戰略理性的決斷，有逐利的衝動，有迎接挑戰的激情，也有如火慾望的驅使。當顧雛軍收購科龍的時候，他也許並沒有很清晰的進退版圖，他只是直覺地認為這是一塊被低估了的“蛋糕”，或者，僅僅是經營科龍這樣的明星大公司已足以滿足這個極端自負者的榮光之心。 他入主科龍後的種種行為表明，他漸漸的喜歡上了這家公司。在中國商業界一直寂寂無名的他很快找到了領導一家大公司的領袖感覺，有一次，他很有感慨地說，“有了科龍，我可以和伊萊克斯的老闆平起平坐，沒有科龍的格林柯爾，是一個沒有靈魂的系統，沒有科龍的顧雛軍，就只是一個三流企業家了。”在接受《中國企業家》採訪時，他說，“如果有一天老了，走到街上有人說，這個老頭是做冰箱的，他對中國冰箱產業還是做了些貢獻的，那就沒有白做。” 這番話頗為煽情，當他說出來的時候，一定也被自己感動了。然而，言猶在耳卻很快被風吹散，他沒有專心地成為一個做冰箱的人，慾望——一種說不清道不明的內心之魔——讓他很快踏上了另外一條冒險之路。 觀察二十多年來的中國企業敗局，可以發現，很多企業的崩塌都不出意外地與兩個因素有關，一是違背了基本的商業規律，二是企業家個人慾望的膨脹。顧雛軍得手科龍，本來就因於一些特殊而不正常的機緣——如果潘寧不出局，哪有後來的這番亂世，他動用的又是非常之手段，基本上也違背了正常的商業邏輯及超出了他的資本能力，然而又由於特別的原因以及命運的偏愛眷顧，讓他僅花一年多時間就將之拉出虧損泥潭——他要感激的是，當年潘寧打下的江山底子實在殷實，科龍即便被大把掏空，仍然能陣腳不亂，僅僅“暈厥”片刻，稍事重整便已恢復了元氣——其前後始末簡直算是一起百中有一的“異常事件”。顧雛軍如果老老實實做科龍，數年之內或可證明自己，贏得尊重，也許連他在格林柯爾時期的種種灰色記錄也會被洗白或被人們淡忘，畢竟這是一個以成敗來論英雄、很多罪惡都會被財富的光芒掩蓋的商業年代。可是，就在這樣的時刻，過於膨脹的慾望控制了顧雛軍。 就在科龍立足未穩之際，顧雛軍把手伸向了江西，2002年5月，他宣布將在南昌投資3.6億美元建造佔地2500畝的格林柯爾科技工業園，信息一發布，不但沒有為他帶來喝彩，卻更增加了人們對他的資本投機商的觀感，就在當時，托普的宋如華正把招聘5000名軟件工程師的廣告牌掛遍長三角的高速公路兩旁，顧宋一時輝映，頓成做秀炒作的標本。三年後曝光出來的事實也正是，顧雛軍在南昌實際投資1億元，卻從江西兩家銀行貸走4個億。 5個月後，顧雛軍宣布以3億元收購吉林的吉諾爾冰箱廠，12月，以1000萬元接手上海上菱電器的兩條冰箱生產線。 2003年，是顧雛軍職業生涯中短暫而耀眼的一年。科龍電器在他治下已恢復正常，全年實現營業收入61.7億元，重新回到家電一線企業的地位。而顧雛軍一次接一次進入公眾視野的，卻是他近乎瘋狂的收購行動。 5月，他在江蘇揚州宣布以4.18億元，控股上市公司亞星客車，並將在揚州徵地1095畝，建造一個總投資4億美元、年產冰箱360萬台的科龍基地。 6月，他現身安徽合肥，宣布以2.09億元受讓美菱電器20.03％的股份，成為其最大單一股東。這一新聞轟動全國，它意味著顧雛軍在一年多時間裡竟將中國冰箱行業“四大家族”中的兩大巨頭攏入囊中，他手中握有的年冰箱生產能力已達800萬台，在全球僅次於伊萊克斯，在中小容量的冰箱領域已是獨步天下，他宣稱，“我現在可以說，我能控制全世界150升以下的冰箱。” 他入主美菱，也跟收購科龍一樣，充滿了灰色氣質，後來的事實表明，當時的美菱電器與其母公司美菱集團有大量的債務關聯，其現狀十分類似科龍電器與容聲集團，顧氏承諾進入後將一切都“既往不咎”。為了讓這起交易顯得更有說服力，顧雛軍宣稱投資24.9億元在合肥建設格林柯爾——美菱工業園，它成為當年度安徽省最大的招商引資項目。 8月，科龍宣布收購浙江最大的冰箱企業杭州西泠電器70％的股權。秋天，顧雛軍突然又頻繁飛赴湖北十堰，洽談收購上市公司襄陽軸承的事宜，有媒體預先得知，他有可能收購29.84％的國有法人股。至此，他的麾下已擁有科龍電器、美菱電器、亞星客車、襄陽軸承等四家國內上市公司，赫然構成了一個規模驚人的“格林柯爾系”。 12月，志得意滿的顧雛軍當選中央電視台評選的“2003年中國經濟年度人物”，與他同時入選的有剛剛當上中國首富的網易丁磊、中國TWO談判的功臣龍永圖以及靠創辦蒙牛而受人注目的牛根生等人。在頒獎典禮上，主持人楊平問他，“我們知道顧雛軍先生想打造製冷王國，現在這個目標實現了嗎？”顧雛軍沒有思考一秒鐘就大聲回答道，“這個目標基本上已經實現了。” 攝影棚內掌聲雷動。顧雛軍作為企業家的聲譽在這一刻達到了巔峰。 不過，在攝影棚外，媒體的評論卻要冷靜得多。剛剛創辦的上海《東方早報》在評論文章中說，“43歲的顧雛軍需要證明自己的東西很多：他的錢是從哪裡來的？他是一個高明的資本獵手嗎？他有從事實業的耐心和能力嗎？在過去的一年多時間裡，顧雛軍先後將科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱等品牌納入旗下，儼然成為中國家電業繼張瑞敏、李東生之後最值得期待的家電大王，他甚至宣稱，我要整合的不僅是冰箱行業，而是整個製冷產業鏈。在一次採訪中，顧雛軍說自己的夢是成為民企中的第三代企業家領袖。顯然，他的故事還在路上。” 他的故事真的在路上。而且是在一條佈滿了荊棘和地雷的路上。 顧雛軍的每一起購併對像都是老牌的國營企業，而其談判過程之詭秘、成交速度之快捷都讓外界充滿了種種的猜測與想像，而他本人似乎對此毫不掩飾，在一次與記者的交談中，他十分率性地說，“國有企業好進入，如果我不要的話，浪費也是浪費了。” 這些言論的刊發，一次又一次地刺激著人們的神經，在某種意義上，日後如龍捲風般爆發的災難是顧雛軍自己發動和醞釀的。 2004年8月，東征西伐的顧雛軍又手起刀落連續完成了兩起收購行動，他以1.84億元收購商丘冰熊冷藏設備公司，並承諾投資15億元搞製冷工業基地，然後又收購了上市公司華意壓縮。這個月的9日，香港科技大學教授郎咸平在復旦大學演講，題為《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》，直指顧雛軍使用“七板斧”伎倆，在“國退民進”過程中席捲國家財富。數日內，國內各大報刊、網站將郎咸平的演講內容廣為刊登，輿論一時沸騰。 正在購併興頭上的顧雛軍顯然沒有意識到來者之大不善，他一貫喜歡用高壓和激烈的手段對抗外界的任何質疑，此次當然也不例外。 8月13日，顧雛軍向郎咸平發出嚴厲的律師函，聲稱其演講造成了誹謗。郎咸平在三天后召開媒體見面會，公佈了律師函，聲明“絕不會更改或道歉”，並控訴“強權不能踐踏學術”。第二天，顧雛軍當即向香港高等法院遞交了起訴狀，以涉嫌誹謗罪起訴郎咸平。兩個相差三歲（顧雛軍出生於1959年，郎咸平出生於1956年）、都有著一頭灰白頭髮、性情俱很剛烈的中年男人開始了一場針鋒相對的戰爭。 郎咸平對顧雛軍的諸多指責主要集中在兩個方面。一是在收購過程中，格林柯爾與原來控股大股東之間存在關聯交易，“收購當年大量拔高各項費用，造成上市公司巨虧，第二年壓低各項費用，使公司一舉扭虧。”在這一條上，郎教授說對了事實罵錯了人，顧雛軍其實也算是半個受害者，無非他拿人公司替人化災，一肚子的有苦難言。二是動用科龍電器強大的現金流來完成各項收購，郎咸平通過財務計算得出，顧大量挪用科龍的資金進行收購，他利用某些地方急於加快國企退出的思路，將收購與改制打包在一起，僅用9億元的資金就換走了價值136億元的國有資產，玩了一把雙方互惠互利的雙贏遊戲。 郎咸平由科龍現象得出結論，“中國在國退民進中出現的問題和當初俄羅斯私有化過程中出現的問題極為相似，都是利用法制不健全，合法地侵吞國有資產。”此論一出，對顧雛軍的質疑很快升級為傳媒界、學術界乃至政界對“國退民進”戰略的激烈爭論，一時間觀點鋒矛相對，一些學者認為郎論偏頗，對中國企業變革的大方向有誤讀，不夠寬容。北京大學教授張維迎還發表演講，為顧雛軍緩頰，呼籲輿論環境要“善待企業家，不要把他們妖魔化。”同時，也有一些以“新左派”自居的學者則為郎咸平大聲叫好，中國社科院研究員左大培等十多人甚至聯名發表聲明“聲援郎咸平”。這場大論戰頓時掀起驚天駭浪，中國經濟界幾乎所有重量級的學者都發表了自己的觀點，護顧衛郎，鮮明對立，構成近二十年來經濟理論界規模最大、火藥味最濃的一次大論戰。 局勢突變至此，顯然大大的出乎顧雛軍的預料。在風波之中，他和格林柯爾成了雙方論戰的“道具”，尷尬無比。任何一位被公眾關注的企業及企業家，其成長經歷如同一個被很多塊大大小小的積木壘高起來的塔，哪怕其中有一塊是不牢靠的，都有可能造成整個積木塔的動搖或倒塌，而顧雛軍的經歷中則有實在太多可疑的、經不起推敲和實證的“積木”，即便在平時已是搖搖欲墜，又怎麼應得起郎咸平們疾風驟雨般的追打拷問。 10月24日，“風暴眼”中的顧雛軍在北京的一次研討會上露面，他說，“我這次是因為莫名其妙捲進不應該由我們企業界討論的事，再次當了所謂中國經濟改革爭論的一方，我根本就不想參加這個爭論，也不想討論這個事。”四天后，“不想討論”的顧雛軍卻再次高調做出了反擊，他邀請國務院發展研究中心企業經濟研究所協辦，舉辦了“科龍20年發展與中國企業改革路徑”的研討會，會上，企業經濟研究所罕見地為科龍出具了一份驗明正身、全面肯定改革經驗的報告書。第二天，這個報告書的摘要以廣告的方式被刊登在各大財經媒體的版面上，顧雛軍頗有點得意地說，“外面很多評論讓我恍若隔世，彷彿回到文革年代，現在又是一夜之間，許多經濟學家認為我沒有問題。” 從事後的效果看，這次研討會、報告書及軟文廣告起到了負面的效應，顧雛軍好像越描越黑，在公眾印像中，他顯然已經成了侵吞國有資產的符號化人物。就在研討會召開的同時，國家審計署悄然進駐科龍電器，展開調查，11月，深交所與香港聯交所一起進駐科龍總部，對其財務問題進行集中核查。 2005年1月，香港聯交所以關聯交易為名對顧雛軍進行公開譴責。科龍股價應聲大挫。 此時的顧雛軍兵敗如山倒。公眾輿論的指斥，終於影響到家電業務，在2004年的前9個月，科龍還產生了2億元的利潤，而第四季度劇烈的銷售滑坡把全年業績再次拉入泥潭，2005年4月，科龍電器發布預虧公告，稱全年虧損約為6000萬元。 5月，中國證監會以涉嫌違反證券法規為名正式宣布對科龍電器進行立案調查。公司的正常經營業務頓時亂成一團。所有銀行均對科龍全面停貸，有的甚至直接截留經銷商的回款，6月起，全國空調、冰箱供應商陸續停止對科龍供應原材料，生產線開始逐步停工。有記者前往科龍順德基地採訪，他寫道，“半年前還熱火朝天的車間突然變得死寂，從空曠的生產線邊走過，彷彿嗅到了墳墓的氣息。” 這段時間，顧雛軍一直在北京四處奔波，他知道潰敗已成定局，現在唯一可做的是將科龍盡快出售，以求全身而退。他先後向長虹、海信等業內同行拋出繡球，不過他又明確地對外表示不會賣給TCL和海爾，因為“他本人不看好這兩家企業的發展”，即便身處絕地，此人亦不改張揚無忌、好指點江山的本性。 7月29日，顧雛軍突然與所有的部下失去聯繫，第二天他們被告知，“顧被佛山市公安人員帶走控制起來了。” 聲譽掃地的顧雛軍已回天乏力，身陷囹圇的他，眼睜睜地目睹這些年來處心積慮得來的“遺產”被眾人瓜分。 9月，他在看守所裡與青島海信的代表簽署了股權轉讓協議。這家山東的彩電企業最終以6.8億元的出價意外地成了科龍的新主人。收購合肥美菱是顧雛軍繼科龍之後最得意的手筆，10月，上海的《每日經濟新聞》率先披露，老牌彩電企業四川長虹有可能收購格林柯爾手中的美菱電器股權，這項交易最終在2006年春季達成。被顧雛軍收入囊中的亞星客車也很快逃離將沉的大船，揚州市政府迅速凍結了格林柯爾所持的股權，一年後，東南汽車成了新的收購者。所有被顧雛軍染指過的公司中，襄陽軸承也許是受傷最輕的一家，顧被拘留的新聞一傳出，襄陽政府就宣布解除與格林柯爾達成的股權轉讓協議，該協議一直沒有得到中國證監會的正式批复，此時因禍得福。 10月26日，證監會對科龍電器的調查結果正式曝光，據報告稱，“顧雛軍等人及格林柯爾係有關公司涉嫌侵占、挪用科龍電器財產累計發生額為34.85億元。”2006年1月，畢馬威會計事務所對科龍集團的現金流走向進行調查，發現不正常的現金流量累計超過75億元。 8月，一拖再拖的科龍電器2005年的年報終於千呼萬喚始出來。這又是一個挑戰股東心理極限的數字：高達36.93億元的巨額虧損，一舉刷新了當年度內地上市公司虧損記錄；牽涉93宗訴訟官司，數目之多也創下近年來內地上市公司涉案之最，公司的淨資產則為負10.90億元。 就這樣，從潘寧“被迫”退休的1998年冬天算起，七年之間乾坤倒轉，中國效益最好、最具現代氣質的家電企業淪落為一家巨虧累累、官司纏身的“爛公司”。 在顧雛軍出事後，與潘寧有過交往之誼的北京大學周其仁教授發表評論認為，“不是科龍改制才給了格林柯爾機會，而恰恰是沒有及時改制。科龍的主要教訓就是潘寧時代沒有及時發起並完成產權改革，否則顧雛軍就沒有入主的機會。”他在一篇專欄中寫道：“讀科龍的報導，被一個問題折磨：要是還由創業老總潘寧那一代人領導，科龍至於落到今天這步田地嗎？知道歷史不容假設，可忍不住就要那樣想，科龍的結局似乎是時也，運也，命也。欲哭無淚。” 周其仁給專欄文章起了一個很特別的標題，這是嚴謹的經濟學家們很少採用的語式——《可惜了，科龍》。 1984年10月，潘寧在十分簡陋的條件下打造出中國第一台雙門電冰箱。順德珠江冰箱廠成立。 1986年，潘寧聘請香港影視明星汪明荃代言冰箱廣告，是為港台明星代言第一例。 1992年1月底，鄧小平視察珠江冰箱廠。年底，珠江冰箱廠榮登全國冰箱產銷量第一的寶座，在這個位置上，它一直穩穩地坐了八年。 1994年，珠江冰箱廠改組成科龍集團，新創科龍品牌。 1996年，科龍電器在香港聯交所上市，融資12億元，成為全國第一家在香港上市的鄉鎮企業。 1997年，科龍實現營業收入34億元，利潤6.6億元，被香港《亞洲貨幣》雜誌評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關係公司。 1998年10月，科龍和華寶集團宣布聯合，這是當時國內家電行業規模最大的一次企業聯合。 1998年12月，在沒有預兆的情況下，潘寧辭去總裁職務，第二年4月，卸任董事長。 1999年，繼任者王國端發動“科龍革命”，7月，科龍電器在深圳證券交易所發行A股，募集資金10.6億元。 2000年6月，王國端辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁。 2001年4月，科龍電器年報公佈，虧損6.78億元。 2001年10月31日，顧雛軍的格林柯爾公司宣布以5.6億元（後來金額降低為3.48億元），收購科龍電器20.6％的股權，成為第一大股東。 2002年4月，科龍電器公佈年報，虧損15.55億元，創下中國家電上市公司之最。 從2002年起，顧雛軍實行“顧氏新政”，2003年的年度中報營利1.12億元，一舉扭轉了幾年虧損的態勢。 2002年5月，顧雛軍宣佈在南昌投資3.6億美元建造格林柯爾科技工業園，10月，以3億元收購吉林的吉諾爾冰箱廠，12月，以1000萬元接手上海上菱電器的兩條冰箱生產線。 2003年5月，以4.18億元，控股上市公司亞星客車，宣布投資4億美元建造年產冰箱360萬台的科龍基地。 6月，以2.09億元受讓美菱電器20.03％的股份，成為其最大單一股東，宣稱投資24.9億元在合肥建設格林柯爾——美菱工業園。 2003年12月，顧雛軍當選中央電視台評選的“2003年中國經濟年度人物”。 2004年8月，以1.84億元收購商丘冰熊冷藏設備公司，並承諾投資15億元搞製冷工業基地，同時收購上市公司華意壓縮。當月9日，香港科技大學教授郎咸平在復旦大學演講公開批評格林柯爾，引發轟動全國輿論界的“顧郎之爭”。 2004年11月，深交所與香港聯交所一起進駐科龍總部，對其財務問題進行集中核查。 2005年1月，香港聯交所以關聯交易為名對顧雛軍進行公開譴責。科龍股價應聲大挫，到6月份，正常經營活動全面停擺。 2005年7月29日，顧雛軍被佛山市公安人員拘捕。 9月，他在看守所裡將科龍股份轉讓給青島海信集團。美菱、亞星等股權相繼被收購或轉讓。 2006年8月，科龍電器公佈前一年的年報，宣布巨額虧損36.93億元，刷新內地上市公司虧損記錄，牽案93宗訴訟官司，公司的淨資產為負10.90億元。 2006年12月，海信科龍召開全國營銷商大會，主題為“傳承，專注，同飛”，目標是“三到五年內成為全國冰箱第一、全球三強，空調進入全球四強。” 、《大敗局Ⅰ》、《大敗局Ⅱ》、《非常營銷》等。