第19章 企業常青之道源於不斷創新

我這裡要說的是基業常青與創新的問題。做企業的都希望做一個百年老店，但是真正能成為百年老店的企業並不多。為什麼基業常青如此之難？第一，市場環境在不斷變化，即使開一個餐館，如果你的菜單老是一樣，你的飯菜配料老是一樣，服務也都是一樣，我想用不了多久光顧餐館的人可能就會越來越少。在全球化時代，消費口味的變化，可以說比任何時代都要來得快。第二，技術變化太快。在20世紀90年代，我們都知道不少人靠BP機、尋呼機產業發財，現在已經找不到這樣的產品了。在20世紀80年代工作的時候，辦公室用的都是四通打字機，但沒過幾年，個人計算機全面進入辦公室和家庭之後，這個機器便沒有任何價值了。索尼公司的Walkman曾風靡全球，但現在被MP3取代了。第三，新的競爭對手不斷進入市場，不斷摧毀原本具備競爭力的企業；沒有任何企業敢說沒有競爭對手，連微軟這樣的企業現在也受到Google的挑戰。第四，這一點非常重要，就是企業本身在不斷老化，很多成功的企業最後失敗了，就是敗在他們自己的手裡，他們可能有太多的遺產要保護，太多的投入不能放棄，不願意繼續創新，不願意否定自己，最後就消失了。

做企業最重要的是要理解企業究竟為什麼存在。企業的價值在於為客戶創造價值，為社會創造價值。這是始終要記住的。任何時候要基業常青，就要不斷地為消費者創造價值。簡單地說，就是要給客戶一個說法，為什麼應該買我的東西，而不買他的東西？作為商學院院長，我經常問一個問題：為什麼學生願意來光華管理學院，而不是去其他學院？如果我們沒有一個強硬的理由使得我們的客戶選擇我們的產品，而不是競爭對手的產品，那我們沒有可能基業常青。 這樣就遇到另外一個問題，我們一般講的，企業的競爭力在什麼地方？可以看看日本管理學家騰本龍宏的一些思想。在《能力構築競爭》一書中，他把企業競爭力劃分為兩個層次，第一個層次是表層競爭力，就是說表面上、市場上我們看到的東西；第二個層次是深層競爭力，是指一般客戶沒有辦法看得到的東西。表層的東西，好比說你的價格比別人便宜，具有吸引力，你的交貨期比別人更及時，你的產品廣告內容更具有震撼力等，這些都是消費者——就是買你東西的人直接可以看到的。

但是，實際上所有表層的競爭力最終要取決於深層的競爭力。深層的競爭力是消費者沒有辦法直接評價的，說到底，就是真正創造價值的能力。比如，生產效率、生產週期、產品合格率、產品開發週期等。同樣的資源和要素，是不是比別人為消費者創造了更高的價值？生產的產品在出廠前可以檢查，不合格的可以不上市，消費者看不見，但如果生產的合格率只有70%、80%，那意味著有20%、30%的資源在浪費，長遠來講，這樣的企業很難有競爭力。而這些深層的競爭力又取決於企業本身的組織能力，就是如何用不同的要素去創造價值、提升效率的能力。由組織能力決定企業的深層競爭力，然後表層競爭力，最後企業的業績表現，也就是說賺了多少錢和有多大的市場份額。

在企業的運怍當中，還有其他的外部因素也非常重要，但這些很難控制。比如，同樣的企業，什麼都沒有變化，就是由於宏觀政策發生變化，比如利率調整了、匯率升值了，原來出口是賺錢的，現在卻虧損了。這些東西是無法人為控制的。如果企業有深層的競爭力，才能夠適應宏觀的波動。以日本汽車企業為例，日元對美元的匯率從20世紀70年代的300多日元升值到90年代的100日元，日本的汽車在國際市場上為什麼仍然是三分天下有其一？原因就是以豐田為代表的生產方式，本質上要比美國的汽車企業具有更高的生產效率，以及更快的開發週期。 在中國，必須坦率地講，太多的企業把注意力放在了表層的東西上，習慣於打價格戰，習慣於包裝，習慣於做廣告。但是這些都是表層的競爭力，不是深層的競爭力，表層的競爭力是很容易丟失的。舉一個例子，如果在手機的外表設計上搞一些花樣，比如鑲一個鑽石，這款手機可能在一段時間內賣得非常好，但不可能持久。

談到深層的競爭力，先要說說其特徵，或者說衡量一個企業是不是具有深層競爭力的標準。用12個字來概括，就是“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”。第一，“偷不去”。我一直在勸告我們的企業，隨時想一下休的企業當中有什麼東西是別人偷不去的？這個“偷”不一定是物質上的“偷”，儘管這一點是軟件企業面臨的一個很大的問題。即你做的東西很容易被別人模仿，被別人復制，那就不具有競爭力。第二，“買不來”。你要問一下你所製造的東西市場上是不是可以買得來？別人是不是比你做得更好？比如說你的計算機企業可以開發芯片，但你是不是能夠做得比獨立的芯片供應商更好？如果不能做得更好，你去開發它是沒有競爭力的。甚至人才也不一定是核心競爭力，因為人才流動性越來越大，精英人才都有了市場價碼，問題是誰能為這樣的人才付最高的市場價碼？現在中國軟件業好多的精英人才都被微軟、Google等這樣一些公司挖走了，為什麼？因為他們能夠付比我們更高的價碼，而他們之所以付得起更高的價碼，是因為這些人在他們的企業裡創造的價值比在中國自己的企業裡創造的價值要大。第三，“拆不開”。看一下我們企業裡不同的人之間是不是有高度的互補性？不同的業務合在一起是不是有更大的價值？比如，一個企業有四個部門，或者有四個產業，每一個部門，每一個產業分拆開來有更大的價值，這樣的企業是不可能長久地維持在一起的，一定要解體。每一個企業都要問一下，我這部分業務拆出去以後，效率是提高了還是降低了？如果拆出去足提高了，那你就應該把它拆出去。第四，“帶不走”。我們要問一下我們企業所擁有的東西，是不是屬於某些個別的員工？如果這些員工離開我們，我們還有什麼？如果沒有，比如說客戶都是客戶經理的客戶，如果他離開了，這個客戶就不會來我們這兒了，那麼我們還是沒有競爭力。

這12個字是檢驗每個企業是不是真正具有深層競爭力的一個標準。去麥當勞吃飯，不是因為麥當勞裡的任何一個人，麥當勞的CEO換了，店長換了，服務員換了，不會影響麥當勞的生意，這就是它的核心競爭力。在此我想特別回憶一下當年和用友的王文京交流時的一個情景，我說你現在害怕不害怕你的人走？他說記得早期是害怕的，因為他出去以後和我賣同樣的東西，現在不害怕了，即使他賣的價格比我低一半，客戶也不會跟他走。為什麼？因為用友有了自己的品牌，有了客戶對他更高的信任。在財務軟件這個領域，要與一個已有品牌的企業競爭不是很容易，所以用友走到今天，與它建立一個良好的品牌是有關係的。我們好多企業發展到一定程度，員工可以把他的資源和客戶帶走，因為沒有品牌。

前面衡量的一個企業的深層競爭力，其實是一個靜態的深層競爭力。如果動態地看，事情都是在變化的。今天偷不去的東西，明天人家就可以偷得去；今天市場上買不來的東西，明天就可以買得來；在過去可能拆不開的東西，現在可能拆開了；過去帶不走的東西現在也可能帶得走了。為什麼現在這麼多的軟件外包，原先程序都是我們自己寫，現在不需要自己寫了？因為現在可以買得來。所以，對一個企業來講，你要生存，就要不斷地創造這種“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”的東西。每一個企業領導人都要不斷地考間自己：我現在的競爭優勢還能維持多長時間？這個時期以後我還有沒有生存的可能？這就捉到了下一個問題：如何保持一個企業持續的競爭力。 持續地具有那些“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”的東西，原因可能很多，但是最根本的一點是創新。我講的創新包括我們今天要討論的經營管理創新，但是作為企業來講，經營管理創新再好，如果最後不能轉變為為客戶創造價值的創新，那是沒有意義的。也就是說，競爭力最終還要取決於企業的產品是不是使得客戶更為滿意，客戶是不是願意為我們支付更高的價錢。如果不能夠做到這一點，其他的創新都沒有意義，因為企業存在的價值，是要為客戶創造價值，而不是自身做得多麼完善，看起來多麼美好。市場的本質是好是壞，由客戶說了算而不是商家說了算！

我們還要注意到，市場競爭越激烈，競爭優勢損失的速度也就越快，維持競爭力就越難。創新是核心競爭力得以持續存在的關鍵。引證美國經濟學家熊彼特的一句話——他是創新理論之父，所有有關企業創新的原創性思想都來自於他——他說，創新是什麼？創新是“創造性的破壞”，創新意味著你要毀滅自己的過去，創新意味著你在這個產業裡毀滅已有成功企業的過去。我們知道現代的許多技術毀滅了過去，計算機把打字機毀滅了，DVD把錄像機毀滅了。 MP3把Walkman毀滅了，這就是創新。 對企業來講，我覺得非常重要的一點是，要認識到創新應該是一個公司行為，而不是個人行為。我們不要想著創新只是某些聰明的腦袋靈感的閃現。創新是一個正規化的、常規化的操作程序，一個成功的企業所具有的創新能力來自整個制度的設計。坦率地講，中國企業這一點做得是比較差的，看看我們現在的專利，有將近2/3是個人專利，而不是公司專利，在美國這個比例恰恰相反，也就是說2/3的專利都是公司專利。在中國好多情況下，創新仍然是個人行為，而沒有變成公司行為。

我們必須認識到，創新需要持續的資金投入，捨不捨得花錢非常重要。很遺憾，我們中國的好多企業在創新上捨不得花錢。我們看一下絕大部分中國企業，或者總體而言，在廣告上花的錢遠超過他們在研發上花的錢。在中央電視台簽訂一個廣告合同要花費幾千萬元，但是要在創新上、研發上讓他們投入幾百萬元，他們都覺得沒錢。 我們還認識到，創新是一個持續的、持之以恆的過程，必須要有足夠的耐心，沒有任何一個創新是立竿見影的。舉一個例子，寶潔公司在20世紀五六十年代生產的小孩兒用的一次性紙尿褲，從開始研發到投入市場花了10年的時間，不是由於產品質量問題，而是如何能移讓這個紙尿褲的生產成本降低到普通老百姓可以接受的程度。比如，每一塊紙尿褲不超過3.5美分，如果你做不到這一點，一塊紙尿褲的成本在10美分以上，沒多少人會買你的紙尿褲，所以從研發開始一直到投入市場，就是為了把紙尿褲的價格降到市場可接受的程度，寶，潔整整花了10年的時間。好多的創新可能眼前看不出成果，但是它為未來的創新提供了基礎。我們有沒有這樣持之以恆的心態來做這件事就變得特別重要。

還要特別提到，剛才已經談到中國好多企業喜歡做廣告，喜歡在營銷上花錢，現在變了一個法子，叫做“社會責任”，實際上好多是與營銷活動相關的。營銷活動只能創造表層的競爭力，營銷不可能創造深層的競爭力。昨天我在和龍永圖部長談話的時候，我們倆都談到這個問題，就像一個人，你要想被人喜歡，就要鍛煉身體，使得身體非常健康；如果你只靠化妝，搞表面的現象，沒有人會真正持續地喜歡你。世界上沒有一個公司的基業常青是靠廣告做出來的，除了創新沒有其他的辦法。 接下來我要談到企業的知識積累，如果沒有長期的知識積累，企業是做不到創新的。我們可以從兩個角度對知識進行分類：第一是根據知識可以表述的程度來分類，第二是根據不同部分知識相互之間的關係來分類。

從知識表述的程度看，學術界一般把知識分為顯性知識和默性知識，或者說客觀知識和經驗知識。顯性知識是可以編成密碼的知識，這類知識很容易傳輸和傳授，比如寫了一個說明書，大家只要看這個說明書就可以操作這台機器，那就是顯性知識。默性知識，就是沒有辦法用文字和語言準確表述的知識，只能不斷地去體驗，也沒有辦法從書本上學到，要靠經驗去積累。比如，我們不可能看一個說明書怎麼開車就去開車，要真正開好車要不斷地在實際中練習，這就是默性知識，它是經驗性的。 從知識的相互關係來看，我們把知識劃分為替代性知識和互補性知識。替代性知識意味著有了知識A就可以不需要知識B，或者說這兩個知識創造的價值是可以簡單相加的，如果知識A創造的價值是100，知識B創造的價值也是100，它們兩個一起創造的價值就是200。但是互補性知識的價值是不可以相加的，它們合在一起的價值遠大於獨立創造的價值，可能是乘積關係。 這樣，企業可以積累的知識有四類。第一類是替代性的顯性知識，第二類是替代性的默性知識，第三類是互補性的顯性知識，第四類是互補性的默性知識。對於企業來講，每一類知識都很重要，但是真正決定競爭力的不是顯性如識和替代性的知識，而是默性知識和互補性知識，也就是互補性的默性知識。企業最需要積累的就是互補性的默性知識，我們就要考問一下自己在這方面有多少。這裡我要強調一下，一個優秀的企業和一個不優秀的企業相差有多大？可能不會超過5%！因為企業當中大量的知識，都是大家共同使用的，這是入場券，沒有入場券你就沒有資格進入，但有了入場券不意味著你能成功。決定你成功的因素就是那5%，甚至2%、3%，這包含在互補性的默性知識裡。因為它是互補性的，所以用我前面提到的標準是拆不開的，也是帶不走的，擁有互補性知識的員工是不願意離開企業的，因為一個人在這個企業的工作效率沒有辦法帶到另一個企業裡面去：因為它是默性的，所以不容易被偷走，不容易被模仿，不容易被複製。如果我們把中國最優秀的企業的員工重新組織成新的企業，重組後的效率肯定沒有原來企業的效率高，因為他們擁有的大部分靠經驗積累的默性知識已經消失了。那麼，我們的企業，是不是有積極性、有耐心不斷積累互補性的默性知識？ 舉一個例子，大家知道松下是一個很優秀的公司，在20世紀80年代松下公司推出全自動家用烤麵包機。這樣的新產品要在市場上獲得成功，烤出來的畫包質量一定不能比市場上買得到的麵包差，否則就沒有任何價值。但是他們設計了好久也沒有解決質量問題，烤出來的麵包總是不那麼令人滿意，顏色不一樣，口味也不是很好，原因何在不清楚。當他們了解到大阪國際飯店的麵包是全大阪最好的麵包時，就派了八個人的開發小組到大阪國際飯店實習了兩個月，跟著那裡的師傅學烤麵包，最後明白麵包的真正質量決定於揉麵的過程，他們把這種默性的知識掌握了，然後運用到機器的設計中，最後取得了成功，使烤麵包機成為松下公司最賺錢的小家電。為什麼市場上機器包的餃子不如手工包的餃子好？可能是同樣的道理，我們生產餃子機的廠家沒有掌握包餃子的默性知識。 在我們企業當中，比如說軟件行業，你的銷售人員、財務人員、技術人員他們之間的知識應該是高度互補的，而且好多是默性的。如果搞技術的人，不懂得企業管理的一些基本知識，不能理解銷售人員在講什麼、財務人員在想什麼，我不相信他能夠編出讓一個企業感到用起來非常好的ERP軟件，所以建立互補性的默性知識是非常重要的。 企業的競爭力最後當然要表現在利潤上。但是真正的利潤從哪兒來？實際上就是來自你的創新——產品的創新，工藝的創新等。但創新不是技術上的花樣翻新，而是你用同樣的資源創造出消費者願意支付更高價格的產品，或者用更少的資源、更低的成本生產幽同樣質量的產品；創新一定要經受市場的考驗、消費者的檢驗，像前面提到的寶潔公司生產的尿不濕一樣。當然，任何企業的創新都面臨著不確定性，如果沒有不確定性、沒有風險，創新就不會賺錢。一句話，利潤來自創新和不確定性。只有最有眼光的企業家的創新才能成為企業利潤的增長點。 在這個場合，我覺得還有必要重複一下我曾在另外一個場合講過的對中國企業創新的判斷。我強調創新，強調不確定性。其實我們中國的企業也一直在忙著創新，忙著應付不確定性。那麼，中國企業與西方企業有什麼不一樣呢？就是西方企業面對的主要是市場的不確定性、技術的不確定性；而我們中國的企業要用太多的精力和時間關注政策的不確定性，應對政策的變化。西方企業的創新主要是產品的創新、技術的創新、商業模式的創新，也就是如何為消費者生產更高的價值；而中國企業大量的時間忙於製度創新，就是產權改革怎麼搞、獎金能不能發、股票期權能不能搞等，而顧不上產品的創新。在全球化競爭的時代，長期這樣下去是不行的，因為消費者在乎的是你為他創造的價值，而不是你自己有多忙活。當然，經過這幾年的改革，特別是加入WTO之後，中國企業的製度環境已有很大的改善，相對於過去，中國的企業現在可似有更多的時間和精力研究市場的不確定性，從事產品創新。 在我的老家，我小時候就听過這樣一句話，就是“棗死三年不算死，桃活四年不算活”。一棵棗樹三年不出葉子，不結棗子，你以為它死了，但是它其實沒有死，第四年就可能活過來了。一棵桃樹，你栽下去了，看著它連續四年都枝葉茂盛，你以為它活了，但到第五年，你可能發現它突然死了。為什麼有這樣的不同？因為這兩種樹的根是不一樣的，棗樹的根扎得非常深，所以不容易死；桃樹的根非常淺，所以一旦外部氣候環境變化，它就難以繼續活下來。我希望中國的企業是棗樹，而不是桃樹。我們不要追求短期內的紅紅火火，做太多的表面文章，而要著眼長遠發展，把根扎深，打造真正的深層競爭力。現在，企業越來越注重風險控制，其實，構築深層競爭力是最好的風險控制。世界上任何一個成功的企業都有危難的時候，事實上只有經過危難考驗，經過死亡考驗的企業那才稱得上是成熟的企業。所以，即使在經營當中遇到困難也不要悲傷，這是塑造偉大企業的時刻。因為有了這種困難才會迫使你不斷去創新，不斷構築核心競爭力。