第18章 成功基因與危險短板

中國企業領導人已經取得了巨大的成就，但我們的研究發現，面向未來，他們主要存在著四大危險短板：長於進攻疏於防守；高層團隊管理不善；針對本土創新不足；憑直覺而非重思考。 過去近30年，中國創造了一大批成功的企業，他們從無到有、從小到大，在提高生產力、創造就業機會等方面都取得了舉世矚目的驕人業績。可以說，這些優秀企業的領導人是中國經濟高速發展的功臣。 但是，現在的中國企業面臨的環境已經並正在發生巨大的變化：市場開放的程度越來越高；全球一體化的特徵越來越明顯；競爭越來越激烈；顯而易見的市場機會越來越少；中國和全球的消費者越來越成熟；技術創新的速度越來越快；中國勞動力和其他商務成本越來越高；中國企業員工的知識水平和管理難度越來越高；中國企業在承擔社會責任方面的壓力越來越大。

中國企業也正在加速變化，以適應外部環境：它們正在從小規模生產經營演變到大規模生產經營；正在從提供低端、單一產品和服務演變到提供高中低全系列的產品和服務；正在從模仿者演變成創造者；正在從只關注本土經營和競爭演變到關注全球經營和競爭；正在從以自找為中心逐步演變到以客戶為中心；正在從一成不變的營運和組織模式演變為適應性強、靈活多變的組織模式；正在從只關註生產經營演變到兼顧生產經營和資本運作。 面對這些巨變，已經獲得驕人業績的中國優秀企業領導人需要發生怎樣的改變，才能獲得更大的、可持續的成功？中國需要培養怎樣的下一代企業領導人以保持經濟的可持續高速成長？ 我們用了整整兩年時間，通過對中國數十位各行業頂尖企業領導人的深入訪談和研究，以及聽取中國一流商業觀察人士的意見，發現並總結了以下這些優秀企業領導者的成功基因及“短板”。

研究發現，中國企業領導人中的佼佼者俱有眾多的優秀素質，但下列領域的素質表現得尤為突出： *社會責任 *創業精神 *和諧雙贏 *自我修煉 研究發現，部分優秀中國企業領導人表現出來的社會責任感及行為為企業創造了持續的高績效。 中國企業領導人中的佼佼者表現了很多具有社會責任感的行為：他們幫助改善行業的環境；支持制定行業規範和政策；拒絕向不正當的行業“做法”妥協：從行業和企業的長遠利益出發而自我限製過高的企業利潤等。 例如，一位經營家具業務的CEO，因為擔心企業變大之後對於“正當的業務操作規範”的控制力會減弱，專門建立了嚴格的管理架構和體系，以加強管理和完善治理結構，確保合法合規的業務操作。

表現出這一素質的中國企業領導人身體力行、言傳身教，以確保整個企業的做事方式與他們所推崇的社會價值觀相符合。他們在企業內部和外部推崇並捍衛這些社會價值觀，有時甚至在短期利益受損或得罪同行的情況下依然堅持這些行為。 這些中國卓越的企業家往往會努力去打造一個健康並負責任的經濟體系。儘管很多時候並無先例可藉鑑，但他們仍然運用自己的判斷，以實際行動來推進公開透明和正直誠信。 中國卓越的企業家認為持續的業務成功有賴於道德感和責任感。有一位CEO這樣說道：“你只有具備很高的道德標準才能夠奠定成功的基石。” 我們的研究也表明，中國企業家的社會責任感和自律行為與良好的企業績效具有高度的正相關（參見圖1）。

我們的研究發現，眾多的中國企業領導人表現出強烈的內驅力來持續提升企業的業務表現。他們不斷挑戰已有的成績，確立雄偉的目標，通過收購兼併、海外上市、全球擴張、新產品開發、多元化運作等方式，致力於將企業做大做強。 “和為貴”、“和氣生財”是中國固有的價值理念。中國領先的企業領導人表現出了獨特的追求和諧雙贏業務關係的行為特徵。 在復雜的多邊業務談判過程中，中國企業領導人常常需要與不同的業務夥伴、國家和地方的政府機構打交道。這些領先企業的領導人常常能夠表現出高超有效的談判技巧和影響他人的能力，使參與的各方都能夠在最後達到一個較為和諧滿意的結果。 要達到這種多贏及和諧，企業領導人會構建並提出多種解決方案，然後運用複雜的影響策略，使相關的各方都能支持同樣的解決方案，而這一解決方案使各方都能接受。在這一過程中，這些領先企業的領導人都非常關注不使一方的“贏”建立在其他方的“輸”的基礎上。具備這一素質的基礎是大家都認為長遠的關係非常重要，企業家們認識到，一方“全贏”對所有參與方都沒有好處。

我們的研究發現，中國企業領導人還具有一個獨特的素質：自我修煉及反省的素質。 這一素質表現在自我反省和持續改進的意願，從經驗中學習並努力改善各種行為。在這些反省中，他們回顧自己的行為模式、態度和情緒，承認自身的弱點，並表現出學習和進步的渴望。有些中國企業家甚至在公開場合承認自己的失誤和應吸取的教訓，表現出難能可貴的自我修煉及反省的精神。 當中國企業領導人採取具體的行為以持續改進並且鼓勵他人追求改進時，其業務結果也將得到改善。 表現出這一素質的企業領導人也會從他人那裡尋求反饋和指點，以不斷改善自己的能力、行為以及企業的業績。有些企業領導人還通過建立機制，以組織整個公司特別是在管理者中進行這樣的自我反省或修煉的活動。

例如，有一家企業將公司成立紀念日定義為自我反省日。到這一反省日，組織管理者進行批評與自我批評，集體反省一年來的得失，並且採取實際行動對組織進行改善。 值得指出的是，中國企業和企業家是在幾乎沒有什麼先例可以參照，沒有什麼現成的榜樣可以學習的情況下，“摸著石頭過河”，在“戰爭中學習戰爭”，從而取得巨大進步和成功的。 他們中的優秀分子利用周末參加課堂學習，向懂行的人虛心求教，如飢似渴地收集研究“最佳實踐”，不斷反省並提升自己。 中國企業領導者這種在自我反省和持續學習中所表現出來的能量，在全球企業和企業家成長的歷史中都是罕見的。 儘管中國企業領導人已經取得了巨大的成就，但我們的研究發現，面向未來，他們主要存在著下列短板和軟肋：

*長於進攻疏於防守 *高層團隊管理不善 *針對本土創新不足 *憑直覺而非重思考 研究發現，大多數中國企業領導人認為他們最大的挑戰是人才短缺。可以理解，超高速發展的中國企業面臨著人才的短缺和組織能力的脫節。同時，人才和組織建設的滯後和脫節也一定會制約企業的可持續高速增長（參見圖2）。 中國企業領導人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼併、市場擴張或調整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養和組織能力建設上下工夫。研究發現，中國企業領導人培養下屬的能力水平明顯低於全球企業的領導人。 這種進攻和防守的失衡，因為缺少高水平的“高參”而變得更加嚴重。在發達國家，領先的企業擁有高水平的首席財務宮（CFO）、首席營銷官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（CHO）等。這些CEO身邊的“高參”，不僅對公司業務和行業有深刻的理解，而且具有戰略眼光，具備相關職能領域的深厚知識，因此，他們可以成為企業最高領導人的戰略夥伴。他們能為企業最高領導人提供大量意見和建議，其中包括很多人才培養和組織能力建設方面的建議。這在很大程度上幫助了企業的內部組織能力建設。

而對於中國企業來說，過去20多年並未培養出大批高水平的“高參”，這使得企業的最高領導人在平衡進攻和防守方面缺乏必要的內部支持。為此，中國企業的領導人不得不對外思考市場環境、競爭態勢、收購兼併、資本運作，對內考慮人才培養、文化塑造、體系製度建設等，難免顧此失彼，重於進攻，疏於防守。長期來看，中國企業在人才培養和組織能力建設方面欠缺太多，因而最終影響企業的可持續發展。 一位大型民營企業集團總裁對“重於進攻疏於防守”的反思頗有代表性： 好的戰略定位離不開創新，創新跟領導人的學習能力很有關係，因為學習能力跟個人能力是成正比的，如果你的老闆不學習了，你的企業健康發展就有問題，這是我的一個觀點。第二個觀點我講到企業文化跟企業成功的關係，但企業文化跟老闆的個性很有關係，老闆要修正自己的行為，要有一個很好的道德，你才有一個成功的最基本的基礎，就是品德、個性是成功的基礎。第三個觀點是組織能力，你要有一個很好的組織能力，也就是很好的管控能力，如果你這方面不強就什麼都會走偏，你的戰略走歪了，然後人心跟企業文化你又把握不了，把握不了他們的思想，等於把握不了他們的行為。

但是，已經有一些企業家開始留意這一問題。在訪談中，一位空調企業集團的總裁，不僅對內部人才進行了反思，而且主動提出應對之策： 大家都突然發現，我們漸漸形成共識：應該在內部發現人才。因為，這麼多年來在公司能夠做出成就的人都是由公司慢慢培養起來的，很多是從基礎培養起來的，有些人在十幾年前還是應屆畢業生。那個時候能發現培養人，為什麼現在不能呢？現在之所以不能，是因為總是把眼睛往外看、往上看，沒有往下看、往裡看。所以，今年我們比較大的一個變化就是認真看內部，現在發現了不少人才。 高層團隊管理不善我們對中國企業領導人的研究發現，他們中的很多人未能有效地管理建設好高層團隊，即他們直接下屬的團隊。與歐美企業的領導人相比，中國企業領導人團隊領導能力較弱。

這些企業高層團隊最大的問題是合作與信任。很多高層團隊的成員認為他們在合作和信任方面存在較大問題。 Hay（合益）集團與哈佛大學共同開展的研究表明，高層團隊成員之間高度的合作和信任對於公司的戰略制定和執行至關重要。實踐證明，越來越多的創新來自於高層團隊成員之間的高度配合和信任。很多創新的產品和服務、贏利模式都來自於跨部門之間的高度合作。 中國企業高層團隊成員或許對“老闆”很忠誠，但相互之間“不買賬”或“有心結”的情況比比皆是。如果最高層成員之間都不能相互合作，很難想像他們可以創造出高度合作的企業和企業文化。 而合作的文化和行為，對於為客戶提供最佳解決方案至關重要。一個內部不能高度合作的公司是難以為客戶提供卓越服務的。 企業高層團隊成員之間不能合作，企業中就很可能會形成不同的派別和勢力範圍，使得在戰略執行過程中出現“左手不知道右手在幹什麼”，甚至是“左手打右手”的情況。這在很大程度上削弱了企業最高層戰略執行的權威性以反戰略執行的速度和效率。 中國企業高層團隊成員對自己在戰略實施中的具體責任不夠明確。我們的研究發現，很多中國企業高層團隊成員對於他們自己在戰略實施中的具體責任和角色並不十分清楚。他們好像有分工，但每個人的責任邊界並沒有定義得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及時補位。可以想像，如果在企業高層團隊成員之間的責任分工都不夠明確，那麼整個企業的戰略實施的速度和效率都會受到影響，而且整個企業就很難建立起責權分明的文化。 這種高層團隊成員之間的職責不清，也直接造成了合作和信任的障礙。因為職責的邊界不清，高層團隊成員之間就需要不斷“協調”，在這種“協調”中產生“心結”是常有的事。很多高層團隊成員之間又缺乏開誠佈公、坦誠相見的習慣，很難“把事情放到桌面上來談”，“心結”越結越深，因而影響到後來的合作和信任。 上述高層團隊的問題，“一把手”需要承擔很大的責任。我們的研究發現，很多中國企業領導人的領導風格是“家長式”的。這種“家長式”領導風格的主要表現形式是“恩威並重”、“胡蘿蔔加大棒”。一方面“一把手”非常強勢及強制。但同時他們又是非常“體恤下屬”、“愛兵如子”的。從下屬的角度來看，他們也可以從老闆那裡學到東西。這種“強制式+親和式+輔導式”的領導風格是中國企業領導人最常見的領導鳳格。正是靠了這樣的領導風格，中國企業的領導人帶領自己的企業不斷走向勝利。 這種“家長式”領導風格的效率很高，它只需要一個“英明”的領導發號施令，然後下屬言聽計從就可以了。通常的情況是，下屬理解的要執行，不理解的也要執行。即使很不理解，違心地執行，心中老大不爽，但想到“老闆”平日對自己的好處，也就執行吧。 這種“家長式”的領導風格之所以在過去有效，很大程度上取決於“一把手”的遠見卓識。他們確實比下屬看得遠、悟得透，因此他們常常見下屬之所未見，難怪下屬願意追隨他們。 然而，當市場環境越來越複雜、變化越來越快、全球化越來越明顯、業務越來越難做的時候，很多中國企業領導人發現僅靠自己的經驗和智慧已經不夠了。他們需要有一個更強大的高層團隊來協助他們，明確戰略並實施戰略。 要塑造一個真正高度合作、責任明確、創新的高層團隊，中國企業領導人需要加強“願景型”和“民主型”的領導風格。這些領導風格的特徵是提供明確的願景和方向，通過大量的解釋工作讓高層團隊成員“心服口服”，同時讓更多高層團隊成員介入到重大決策中來。 我們在研究中發現，確實也有一些中國企業的最高領導人表現出較多的“願景型”領導風格，他們領導的高層團隊就表現出更加鼓舞人心的組織氣氛，同時組織的績效也更好。 另外一個啟示是，當中國企業領導人跨越國界去領導歐美員工時，需要調塾自己的領導風格。 Hay（合益）集團對歐美管理者和領導者的領導風格進行研究後發現，歐美管理者和領導者占主導地位的領導風格並不是“強制型”，而是“願景型”、“親和型”、“民主型”和“輔導型”的組合。因此，如果中國企業領導人領導歐美管理團隊時，需要適當調整領導風格。 針對本土市場的創新不足在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，如何找到“藍海”，對於中國企業領導人來說是巨大的挑戰。 找到“藍海”，並在“藍海”中暢遊，就需要有大量的創新活動和行為。這些創新活動可以是產品服務的創新、營運模式的創新或者是贏利模式的創新等。在研究中，我們並沒有發現中國企業領導人具備大量創新的行為或領導創新活動的行為。這一點，在與印度企業領導人相比較時顯得更加突出。 在Hay（合益）集團對印度企業領導人的研究中，我們發現了大量的創新行為，特別是印度企業領導人紮根本國市場、服務本國消費者甚至是低收入消費者方面的創新行為，給我們留下了深刻的印象。 印度企業領導人的創新性活動和行為並不一定都是原創性的，但他們表現出突出的能力和動力將最佳實踐加以改良運用到印度市場中。這種印度化的“定制”活動可能是採用一項人力資源管理的工具、六西格碼的質量運動或推進一個管理軟件。他們很少照搬外國的最佳實踐，而是找到適合印度的恰當路徑。當然，他們在這一過程中也創造了很多新技術和新的業務模式。 印度企業領導人表現出很多創新的行為，比如說，發現新的市場，建立新的更加公平的分銷系統，創建新的業務模式等，甚至是將西方的技術改造一下，使印度的客戶能夠運用印度隨處可見更便宜的燃料而不犧牲質量。通過創新為社會底層顧客提供服務，而這些服務也兼顧了股東利益。很多公司都將他們的公司與印度龐大的社會底層聯結起來。他們中的很多企業家都願意採取行動與這一社會底層的消費群體建立和發展關係。他們運用不同的方法，有的提供更加價廉物美的產品；有的提供更便宜的金融服務：有的通過在農村建立互聯網站為農民提供信息服務以提高收入；有的則是建立創新的分銷渠道為社會底層的消費者服務。 相比之下，我們並沒有發現中國企業領導人大量的創新行為，特別是缺少根據本國市場的特點，通過產品服務、贏利模式等的創新尋找“藍海”的行為。 中國長期以來的發展主要都是靠投資和出口來拉動的，因此通過開發內需來拉動發展的潛力巨大。中國13億人口是一個巨大的市場，儘管貧富差異巨大，但每一社會經濟階層都有其自身的需要，如何創造性地滿足這些需要，不僅是中國企業領導人的責任，也是中國企業可持續成長的必經之路。與其在準備不足的情況下貿然“走出去”，還不如通過在中國尋找“藍海”以創造性地深度開發本國市場。 這就要求中國企業具備深入理解消費者和客戶的潛在需要的能力，他們要去服務過去未曾服務過的客戶，尋找到進入市場的新方法，或創造出全新的業務模式。 我們的研究還發現，很多中國企業領導人在處理信息進行決策的時候，更偏好從直覺出發而非依賴深入、周密的戰略性思考。 直覺是重要的，特別是在顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但是，當業務日益複雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機會日益減少的時候，中國企業領導人需要運用更加系統、正規的方式蒐集信息，並且運用深入和周密的思考進行判斷和決策，而不是過多地依賴於“憑直覺、拍腦袋”，或者“摸著石頭過河”。 深入而周密的思考，需要相當數量和質量主動實踐具體經驗的有效信息做基礎。與西方或印度的企業領導人相比，中國企業領導人似乎在廣泛蒐集信息，特別是消費者信息方面有所欠缺。 西方或印度的企業領導人在了解和理解消費者的社會趨勢、技術和行業走向等方面似乎更加積極和在行。 我們的研究還發現，很多中國企業領導人具有很強的成就欲，即他們內心追求更大成功的慾望非常強烈。這種成就欲使得他們不滿足於過去已取得的成功。如果他們不能有效地勒住成就欲，又偏好“憑直覺、拍腦袋”式的決策風格就很容易產生重大的決策錯誤。 在我們的研究中，很多中國企業領導人因為“憑直覺、拍腦袋”而發生投資或其他決策錯誤，因而浪費了很多的時間和資金。 一位大型家電集團總裁對這種“憑直覺”模式自我反思道： 靠經驗、靠機遇造成了一種依賴於單一思維方式的做事風格，造成了投資決策失誤並付出了代價。我們沒有一種科學、認真、細緻的調研，對大的宏觀因素也沒有進行有機的匹配。 而一位大型國有鋼鐵企業董事長則因為“憑直覺”而造成投資失誤，甚至錯過了機遇。他回顧道： 本來一個好的項目，是可以賺錢的。 2004年、2005年多好的機會，結果現在這個廠搞到虧損，我心裡很難受。這個廠今後的出路在哪兒？應該說我們當時對這個項目的了解不夠深入、不夠細。當時想都是國有企業，應該不會有百分比食什麼問題。一個好的機遇錯過了，當時那個情況下，賺1個億也沒問題呀！ 中國企業領導人的上述領導風格及特點，對於處在創業或成長初期的企業來說，也許是恰當的。但是，要邁向未來，這些領導風格及特點有可能成為他們持續成功的致命傷。 Hay（合益）集團經過對中國企業家的研究和全球的標杆研究，建立了以下新一代卓越中國企業領導人的素質模型。 這一素質模型反映了在企業的不同發展階段所需要的企業領導人素質： *持續自我修煉：一種願意而且能夠深剖審視自我、不斷反省、吸取經驗教訓並採取行動完善和提升自我的行為特徵。 *進發創業幹勁：具有強烈的內心驅動力來提升企業的績效，實現甚至超越具有挑戰性的雄偉目標的行為特徵。 *謀求共贏互利：通過高明的戰略影響能力來影響利益相關者，在實現目標的同時達到共贏互利局面的行為特徵。 *總攬戰略全局：對影響到企業全局的重大問題進行深刻分析、判斷並預見的思維和決策的行為特徵。 *施展變革領導：通過指明新的方向並積極推動變革以應對環境的變化和內外挑戰的行為特徵。 *推動社會發展：通過企業或行業自律等行為，體現社會責任感，堅守自己的信念和原則。以確保企業可持續發展的行為特徵。 *提升創新能力：在組織內部積極營造創新氛圍，提升創新能力，擁抱並領導創新的行為特徵。 *探尋他山之石：廣泛蒐集信息和全球最佳實踐，以支持有效決策的行為特徵。 *培育組織能力：為組織長遠的發展培養關鍵人才，培育組織能力的行為特徵。 我們的研究發現，中國企業家擁有相當多的“創業階段”的領導素質，他們勤於學習和自我反省，具有不斷追求更大成功的企業家精神，同時他們也能夠通過戰略影響能力來獲得雙贏或多贏的伙伴關係。 中國企業家中的佼佼者還擁自很多“增長階段”的領導素質，他們具有很強的社會責任感和行為，同時他們表現出總攬全局的戰略思維，以及不斷推動變革以應對環境變化的素質。 要面向未來，以取得更大的可持續的成功，中國企業家需要培養“未來階段”的領導素質。 他們需要培養全球視野，通過更為系統和正規的方式在企業內部和外部蒐集有效信良和最佳實踐，並進行深入而周密的戰略性思考；同時，把確定的方向和願景以更有效的方式向其他領導者和員工溝通，以確保戰略的實施。 他們需要更加關注如何平衡進攻與防守、內部與外部、長期與短期間的關係，積極致力於組織能力的建設，通過對人才的有效培養，流程和製度的持續改善、企業文化的打造，使企業能夠隨需而變，從而獲得可持續發展。 他們需要更加關注對客戶需要的理解，特別是通過對客戶未意識到的需要的發掘，開發創新的贏利模式、產品和服務，來滿足客戶的需要：同時，他們需要通過培養員工的創新能力，營造創新的氛圍，推動創新文化的建設，以提升整個組織的創新能力。 經過近30年的奮鬥，已經獲得了巨大成功的中國企業家們作為一個群體，已經站在了一個轉折點上。面對未來的挑戰，中國企業領導人必須勇於改變，否則，他們將難以取得可持續的成功。