第17章 企業失敗的15個基因
在中國改革開放後的第一批企業家中，很多人出身於苦大仇深的無產階級，由於對貧困的體會太深，所以對財富的渴求就特別強烈：加上他們在青少年時期沒有受過什麼教育，基本是原生態的“草根”。這兩方面交織在一起構成了這批企業家的身體細胞，這樣的細胞一旦遇上中國改革開放搞活經濟的政治環境和經濟環境，就產生了一大批所謂的草根企業家，他們身上存在著天生的草根素質和無法彌補的缺陷。
一、對知識、規律和規則的藐視與無知。
在一些草根企業家的心目中，簽訂的協議是一回事，至於合資後，錢進到公司賬上，想怎麼用是另一回事。可以說，這是中國企業經濟不誠信的表現。
二、企業經營的隨意性。
三、違規經營。
不遵守遊戲規則，特別是違規使用資金，比如上市公司資金。視法規為兒戲，這是素質低的表現。
四、低層次競爭。
低層次競爭表現為：第一，低素質競爭：第二，低價格競爭；第三，爭強好鬥。
國內的一些企業經營者為了利益可以摒棄一切道德約束和遊戲規則，而其破壞中所體現的技巧性竟被普遍看成是他們商業智慧的一部分。
五、一廂情願的發展模式。
事物的發展不會是一帆風順的，除非國家壟斷，一個由民營企業參與的市場一定是一個多點競爭的市場。這個世界並不缺資本，缺的是賺錢的機會。對初期能夠帶來利潤的技術，如果中國企業家對其沒有團隊式的長期投入和開發，就想有一個長期穩定的回報，這只能說明企業家的幼稚和可笑。
中國很多企業家的成功，在很大程度上是由當時的環境造成的。 20年以前賣水果、賣衣服都可以富，但富起來不一定是因為自己有能力，人們往往忽視了外界的環境因素。成功了之後，當你問他為什麼能成功時，他往往會說因為我努力啊、我有能力啊，卻不會說外界的環境因素。但當他失敗的時候，正好反過來。這使得這些人的信心非常膨脹，膨脹到什麼樣的程度呢？我們看到在商業競爭中，有一些競爭對手往往已經人為地給他設下了圈套，他卻仍然往裡面跳。而一人領導機制最大的缺陷是一旦組織裡面出現了非常能幹、可以成為未來領導人的人選，他就會想辦法隔離這些人，甚至將之趕出去。這造成的結果是一旦他生病、退休了，組織立即進入衰退期。其實，一人領導機制有其非常突出的優點，不是一件壞事，在中國過去的20年當中，有太多這樣的人了。我們應當承認這些人身上有過人的膽識，富有激情，有很旺盛的求勝欲等等，這些都是好的方面。創業者就是因為具有一定的個人魅力，所以才打下了一片天地。但是正由於他打下了一片天地，他的自信心就增長了，所以就不願意再離開。不到不得已的時候，他是不會離開的，其結果就是我們所說的慢慢地變成“人治”。
表現一，成為帝王式老闆的慾望強烈。
傳統的領導力主要是從影響力的角度來講的，一個領導即使不是正式任命的，只要他能夠影響別人，就是一個領導。中國企業的領導像皇帝。皇帝代表什麼？皇帝也是從中國的文化當中孕育出來的，是中國文化的一個集大成者。因為他生活在這種文化背景下，與皇帝所處的背景是一樣的。
中國有幾千年的歷史，是世界上產生皇帝最多的國家。也許皇帝至高無上的權力對中國人有太大的吸引力，許多人無限擴張的慾望如此強烈，就是希望自己能找到那種呼風喚雨的帝王感覺。
而帝王的慾望在這個強調法制和平等的國家裡必定會受到壓抑，這種被壓抑的慾望在狂熱的商業時代，在一個雖小但可以自己主宰的商業王國，便開始以幾何級數分裂出來，最後就會破壞起碼的商業規律，衝破道德的任何約束，對社會造成傷害。
牟其中就是一個具有帝王慾望的“企業家”，除了一筆眾所周知的生意外，我們找不到南德集團的任何企業行為，他能做的就是製造概念，頗有帝王將相指點江山的氣勢，牟其中要的就是這種感覺。
還有一個人物，就是德隆的唐萬新。他喜歡打獵，經常開著一輛豐田越野車，遊獵新疆各地。據說越是兇猛的獵物當前，他越是莫名興奮。裕民縣有一個農莊，他在會議室裡掛了一塊大匾，上書“唯我獨尊”4個字。
表現二，無論企業有多少員工，實際上總是由一個人決策。
分析中國企業失敗的大部分案例，都可以找到這樣的特徵。不管這個企業家請了多少專家做顧問，不管他找了多少精英做戰略研究，不管他是否請了麥肯錫做管理諮詢，實際的決策都是由一個人作出的，因為他的組織結構和決策機制決定了他是一個人決策。一方面，他所掌握的信息和諮詢顧問不對稱，諮詢顧問也只能在合乎商業邏輯和規律、在道德和法律許可的範圍內去設計解決方案。所以，這些解決方案實際上對企業家沒有任何用處，因為企業家的思想早已不受規律和道德的約束。另外一方面，他的的確確是“個人領導”，因為企業是他一手帶大的，即使這個企業是國有性質的。如果這些企業的失敗已成為歷史，中國企業家從中學會了真正的組織領導那也是值得的。然而我們擔心的問題是，歷史將會在相當長的時期內一再重演。
首先，我們來看看中國式企業領導有什麼特點。包括國內的一些國有企業在內，企業領導人的知名度大於企業品牌，“個人領導”特色並沒有任何改變。一個典型的案例是一個擁有2萬多員工的企業中不設副總經理，實行“君主式”
領導。這家企業的老總曾表示：“在我們公司，只有我一個總經理，沒有副總經理。因為搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。”這是具有典型中國式個人領導特色的案例！中國企業家要實現對個人領導的超越，這其實是中國企業走向國際化的前提。
關於“一人機制”最戲劇性的一幕出現在1992年9月。時任國務院副總理的朱鎔基到三九集團視察，看後十分滿意，臨走時朱鎔基提出要跟藥廠的領導合影留念。他對趙新先說：“老趙，把你的那些副廠長叫來一起照。”趙新先說：“副總理，我這兒沒有副廠長，領導就我一個人，我是廠長、書記、總工程師一身兼。”
令我們感到困惑的是，歷史往往呈現驚人的相似。這“一人機制”在杭州的娃哈哈集團上演了。
宗慶後是一位成功的企業家，一位深刻理解中國國情的企業家。但是，“娃哈哈”品牌的成功也無法掩蓋宗慶後在企業管理中存在的一些致命失誤。公司治理結構極為混亂，董事會沒有起到應有的作用：董事長與總經理均由宗慶後一人擔任，公司不設副總經理，部門總監直接向宗慶後匯報，幾乎所有決策均由宗慶後一個人作出，公司主要依靠宗慶後多年來所積累的威信與經驗運行。因此，對於整個娃哈哈而言，事實上這隱藏著極大的風險，一旦宗慶後退休了，整個公司將如何運轉？公司治理結構建設滯後，應該是企業家宗慶後近年來最大的失誤所在。
表現三，一人控股或家庭控股。
中國的許多中小企業經營者，創業之初只憑個人能力打拼，他們精力過人，而且才能非凡。但是，過分迷信自己個人的才能，很容易成為自己才能的“奴隸”，往往取得一時的成功，事業難以長久。為什麼？因為他不具備駕馭他人和團隊的能力，沒有體會到角色已經開始轉變，從個人能力領導轉向團隊能力領導。他們太有才了，反襯得身邊的人個個都智力平平，都不值得相信。最後的結果就是兩極分化，領導者愈來愈能幹，下屬愈來愈笨拙。所以，“一人領導”機制就愈來癒合理，企業家最後只能“所有問題都自己扛”，長期的超常透支，極大地損害了他們的身體健康。
表現四，個人文化成為企業文化。
企業家的性格特點、價值觀甚至政治見解企業化，最後形成企業的文化。
草率決策盲目擴張
首先要提出我們研究的“組織戰略模型”，這是一個立體的“分子結構圖”。
我們對這個結構圖作一個簡單說明。
1．任何組織的願景必須清晰、明確，不能含糊不清。它決定於企業的使命，也不能隨意改變。巨人集團從巨人漢卡開始，從事桌面排版系統，後來轉向營養保健食品，如果不是巨人大廈失敗，估計現在由於保健品的衰微，可能早已走在網絡遊戲的“征途”上了。巨人和他的老闆史玉柱實際上就沒有一個願景，更談不上明確清晰的願景。與此相對比的是，美國微軟從創業之初到現在，使命和願景從來沒有變過，現在中國許多企業家一看到自己從事的行業有了競爭，即使還不是很激烈，就趕快掉轉方向，開始多元化，總想讓自己沖在暴利的風口浪尖上。世界雖然不是平的，但正在趨向“平坦”的極限。對中國的民營企業家來說，暴利的時代早已過去。現在該靜下心來，踏踏實實地做企業。荷蘭人有一句話：“照顧好自己的生意”，這個生意不是隨便選擇的，一定要是自己所擅長的。
2．在“組織戰略模型”中，“團隊”主要指組織成員，特別指核心的組織成員；“資源”主要指權力資源、物力資源、技術資源和環境資源等。
“環境”的概念比較複雜，主要是指：（1）顧客和市場需求；（2）社會文化和價值取向；（3）組織的願景、文化、價值觀念和結構特點；（4）戰略實施所處的地點、時間和歷史背景；（5）國內外競爭程度；（6）政府的政策導向和法規條款等。
任何組織的願景和目標，一定要擁有一定的資源，構建和培養一個與資源適配的團隊，還要在合適的環境下才能實現。我們把領導人的這種能力叫“系統領導力”，稱資源、團隊和環境為領導力的三元素。
3．什麼是戰略？戰略就是創造環境、建設團隊和整合資源來實現願景目標的方法和途徑。
這裡是“創造”而不是“適應”，是“建設”而不是“組建”，是“整合”而不是“利用”。
在“組織戰略模型”中，戰略就是整合三元素去實現願景目標的橋樑。所以，我們在一般的戰略研究中，根據組織的近期目標、中期目標和長期目標，就應該有近期戰略、中期戰略和長期戰略，也可粗略地分為生存戰略、競爭戰略和發展戰略。 “組織戰略模型”強調願景目標與資源、團隊和環境的適配，在許多企業失敗的案例中，都是資源、團隊和環境不能支持領導人隨便定下的企業目標，從這個意義上說，這些企業都沒有真正的組織戰略，即使有所謂的“發展戰略”，也是與資源、團隊及環境這基本三元素不配套的，所以就不成其為企業戰略。
這種確定願景、開發資源、組建和激勵團隊，並能適應和創造環境去實現企業願景目標的能力，我們稱為“組織領導力”。
在許多案例中，企業家們只習慣於列目標清單，三株的吳炳新的用詞是“回落”。好一個“回落”，每一次的“回落”都比前一年增長300億元！支撐這一目標的資源在哪裡？人可以迅速招進來，也可以每人給一個職位，但他們只能是一個群體，還不是團隊。還有就是環境，三株以及相關的失敗企業提出的增長速度幾乎都建立在一個共同的假設之上：環境是不變的！而我們恰恰認為，這些企業失敗的大部分原因是它沒能適應其所處的政治環境和競爭環境。
沒有資源的分析、團隊的建設和環境的考慮，任何“戰略”的提出都是天方夜譚。而我們的研究認為，真正的戰略其實應該包含三個方面。
大前研一在《專業主義》中告訴中國企業家：專注於某個小的領域，爭取在這個領域做到最強。小的領域才有較少的系統變量，才容易被企業家個人所掌握。多元化領域產生更多的系統變量，這是現在企業家個人的智力所不及的。多元化對企業家和它的團隊整體能力提出了更高的要求，更不要說許多企業家本身素質較低且性格存在諸多缺陷，許多人還沒有一個真正的領導團隊。企業家對這些並非意識不到，但這太不合企業家對自己的定位了。中國企業家更多地把自己定位成“秦始皇”，希望實現中國的“大一統”；定位成成吉思汗，完成“跑馬圈地”的宏偉大業；期望獲得“皇帝”尊號所帶來的種種特權，中國皇帝般的特權對許多企業家太有吸引力了。
這一意識也許初期還不強烈，但媒體和政府機構對企業家初期成功的追捧和宣揚，更加喚醒了企業家的“皇帝意識”，三九集團的趙新先就是一例。
為什麼中國企業家很難做到專一？大前研一分析說：其一，中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注於某個領域，並在該領域作出卓越的成績。我們思考其原因是，中國人口眾多，地域廣闊，地區經濟落後且發展不平衡，長期的計劃經濟造成供不應求的市場，即使是不成熟的產品，但因為有一個由不成熟的消費者組成的市場，所以，在那個年代，從商並不難，還沒有形成像現在的競爭市場。其二，專一精神與中國的文化不符，中國每位皇帝的志向是“以我為中心，一統天下”。 “中國”就是“居世界中心的國家”，自以為是的心態在清朝達到頂峰，國家也就是從那時開始衰落。
企業的目標需要企業擁有的資源來支持，而許多企業的失敗就在於此。目標都是領導人拍腦袋的想法，誰的目標最大，能量就大，就可以稱為天下第一，就可以一覽眾山小。你說這些領導人沒有頭腦，則著實有點委屈他們了。唯一的解釋是，當他們還知道自己是誰的時候，他們會有所收穫；連他們自己都不知道自己是誰的時候，以前收穫的也要失去了！所以，企業家要上的第一課不是“如何實施跨國併購”等課程，而是“對自己和團隊的自我認知”。
我們也需要思考這樣一個問題：為什麼一兩次成功甚至多次成功的經驗都不能作為一種模式來推廣？
從系統論的角度來看就比較清楚。任何一個系統都包含在一個更大的系統之中，這個更大的系統就是我們系統論觀點下的“環境”。
比如，三九集團是一個系統，它自然包含在全國醫藥這個更大的系統中，三九的資源、管理制度、團隊成員的知識結構和能力在中醫製藥行業具有創新性和成功性，涉及的系統變量具有“醫藥性”。但當跨越醫藥系統進入包含其他行業的更大系統時，不確定的系統變量將會成倍增加，比如進入汽車、食品、製酒、旅遊飯店、商業、農業和房地產等行業，三九幾乎無資源可言，既不可能馬上改變團隊的知識結構，也不可能在如此短的時間內提升團隊控制更多變量的能力。而環境變量會變得更加複雜，比如三九進入汽車業，馬上改變了汽車製造這個系統，於是汽車製造系統的平衡被打破，汽車製造的競爭格局就改變了，於是所有的變量就會改變。
除了企業家盲目擴張的內力，還有很多外力在支持企業家盲目擴張。簡單地說就是地方政府部門對做大地方經濟產值的本能的渴求以及支持這一行業所提供的“多元化”資源。這一“多元化”資源包括優惠政策、銀行貸款和土地優惠甚至幫助上市等等。
關於多元化，邁克·波特曾經研究了從1950年到1986年美國33家大型公司的記錄，結果發現，每家企業平均進入了80種新產業以及27個新領域。從資本介入的形式上看，70%是併購，22%是成立新公司，另外8%是聯合投資。像IBM、埃克森、杜邦等百年老店更青睞於成立新公司。而就成功的概率而言，公司在新產業領域的購併對象，超過半數會被轉賣。如果企業進軍的是全新領域，被併購的事業單位又會有6成以上再被轉賣。其中14家企業在新領域的單位轉賣率超過7成。茌不相關產業的併購中，轉賣的記錄更加嚴重，平均轉賣率高達74%。由此，邁克·波特認為，企業多元化的實際成功率其實是非常低的。大量的案例告訴我們，多元化是中國企業應該永遠警惕的一個陷阱。
最後，再回到我們的“組織戰略模型”，當資源準備不足，團隊能力沒有發展，環境變得更不確定，短期內急速擴張的“願景目標”是找不出相應戰略的，因為它不存在。
其實，這也提出了一個問題，企業的多元化發展，對領導團隊的能力要求很高，對“一人領導機制”的企業家要求更高。
要運用系統思維對如此多的變量進行關聯思考，這是一個領導人難以做到的，所以你會發現，“一人領導機制”的企業總有其歷史的局限性，是不可能長久和永恆的。古今中外，無一例外。
所謂炒作產品，就是將自己的產品較之同類產品強大數倍的功能廣而告之，而不管是否合乎常理和規律，只要吸引註意力就可以了。
我們思考的第一個問題是：
為什麼許多產品靠廣告就可以賣得很好？為什麼企業總喜歡靠媒體造勢？其實，最後都歸結到一個問題上：為什麼中國人特別相信廣告？
一家企業在大眾媒體上（比如中央電視台）搞地毯式廣告轟炸，按照發達國家的營銷理論，這是胡鬧，是小兒科，是違背常識的，但是在中國它的確有效，所以很多企業才樂此不疲。
目前的中國市場有這樣幾個特點：
市場透明度不高，信息不對稱，消費者不成熟，市場空白點很多，市場上普遍存在誠信危機。大多數消費者沒有足夠的知識、時間、精力和信息去選擇產品。而在中央電視台做廣告，至少給消費者這樣一個信息：這個企業有錢有規模，敢在中央電視台做廣告一定差不了。再加上沒有太多的渠道去獲取信息，去驗證和核實，所以很多看似違背常識的事情就出現了，特別是那些短時間內看不出產品效果或者效果無法量化的產品，比如保健品、化妝品等。
這只是問題的一方面，另一方面是，中國消費者普遍不成熟，我們從社會歷史中來思考。
1．中國幾千年的歷史都是封建制，皇帝是絕對權威，相對於皇尊的便是奴性了。所以，中國人的奴性由來已久，根深蒂固，普遍怕官便是奴性的直接表現，所以面對權威只有盲從了。
2．普通大眾處於社會的低層，貧窮且受教育程度低。面對強勢，自己不能給自己力量，因為內心沒有任何信仰和信念來支撐，只能被支配。中國人為什麼特別相信明星和廣告，特別是明星廣告呢？就是因為明星都有強的一面。
在西方，強的代表是英雄，所以有那麼多英雄的電影。中國人的心被明星統治著，西方人的心被英雄統治著。
3．在大眾心中，媒體都是官辦的，官辦就是官的象徵，媒體上的廣告都代表著官的意志。你想想看，中央電視台是私人能辦的嗎？中央電視台在消費者的心目中不是商業電視台，在一定程度上代表了政府的聲音，因此在消費者心目中的可信度非常高，能給做廣告的企業起到“背書”作用。於是，跟隨和相信成為了唯一的選擇。
既然媒體代表著官方意志，那麼企業靠媒體造勢就顯得無比“明智”了。站在媒體的角度想，你企業靠我媒體可以呼風喚雨、大發橫財，所以你的“興”和“衰”也是我媒體賺錢的機會。所以，不要怪媒體，它們吹捧企業和在危機時追殺企業其實都可以理解，媒體本身也需要發行量和出名以獲取商業利潤，是商業本性使然。再過多少年都是這樣，所以企業在藉助媒體造勢的同時，另一批媒體就在等待企業出事，事情就這麼簡單。所以，媒體的作用只是一個“加速器”！
在姜偉創業的時代，正是一個廣告崇拜的年代，即使企業家有那麼一點顧客價值概念，也會被廣告啟動的市場驚喜沖得一干二淨。 “飛龍”模式具有很強的複制性，所以，後來的許多企業廣告都模仿跟進，廣告成了中國企業的“偉哥”。這是典型的“破窗效應”。所謂“破窗效應”是管理學上的一個名詞，是說如果一扇被人打破的窗戶無人過問或修理，那麼就會有更多的人來打破窗戶。 “破窗效應”的升級版就是“自掘墳墓”。從這個意義上說，飛龍是被自己創造的“破窗”市場給埋沒了。既然飛龍可以隨便做一個產品然後在廣告上使勁吹噓就可以賺大錢，那麼我們大家都可以乾了，這又不需要很高的智商和技術。後來中國人發現了一個更省錢的模式：仿造！甚至用你的產品外形，用你的廣告。模仿然後假冒就幾乎成了一場“人民戰爭”，工商管理寡不敵眾，打擊力度不夠。工商行政管理局說：假冒太多，打不過來！既然打不過來，做假者、仿冒者就更加多起來。沒辦法，中國人太多，中國還有句話叫“法不治眾”，一輛車闖紅燈，警察可以罰；50輛車一起闖紅燈，警察只能乾瞪眼！
我們需要思考的第二個問題是：中國人為什麼不重視產品質量和技術開發？ “中國製造”為什麼會很便宜？
任何產品靠廣告就可以賣得很好，還會有誰會去認真地提高產品質量，進行技術開發？還有誰會去關注顧客的感受和體驗？中國市場大，改革開放初期，產品經濟還不是很發達。所以，產品通過廣告在市場上就可以賣得非常好。現在企業提倡顧客價值，重視顧客滿意度和顧客服務。可以說，那是被市場競爭給逼出來的。就好像如果市場上只有中國移動而沒有中國聯通、網通等，相信中國的手機用戶是很難被真正關注的。
“中國製造”便宜的原因除了勞動力成本低和品牌價值低外，還與中國產品技術含量低有關。換句話說，中國缺乏核心技術。是中國人不知道核心技術的重要性嗎？不是，因為技術的開發是需要精力和時間的，中國人等不及。我們太急於賺錢讓自己富裕起來，太急於證明自己了。而低質量和低技術的進入門檻低，投入不大。如果競爭激烈沒有錢賺，改弦更張也容易。上海灘上曾風靡“掉渣餅”，從“掉渣餅店”在上海開出第一家，到後來在上海“三步一崗，五步一哨”，再到全部在上海消失，時間週期就那麼幾個月。這種現像在東方國家好像不少，在西方大概絕無僅有。
中國人的浮躁心態不只表現在小商販身上，其高級版本在順馳的老闆孫宏斌身上也同樣表現得淋漓盡致。
同樣，中國企業迷戀廣告，一方面是因為中國產品營銷的途徑單一，更主要的是靠廣告賺錢快，可以滿足中國人快速賺錢致富、企業家更快出人頭地的願望。
有一個現象耐人尋味：史玉柱將“叫喊式”廣告做到了極致，比如“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”，這種廣告一定為廣告人所不齒，其在製作上都沒有什麼技術含量，但在中國卻很有效果。除了前面談到的中國普通消費者大多素質層次較低外，我們認為這也反映出一部分中國人內心缺乏信仰，所以很容易被影響。
我們思考的第三個問題是：這些誇大其詞的廣告滿天飛僅僅是企業的問題嗎？
這其實也表明了某些政府部門對廣告文案的審查環節缺失以及監管力量薄弱。從飛龍申請“偉哥”商標事件中我們可以看到，美國輝瑞公司較早對偉哥進行開發，就是進入中國市場也尚需臨床試驗，但飛龍也許從聽到“偉哥”這個名字到“偉哥開泰”正式上市僅用了一年多的時間，對醫藥產品的審批竟如此草率，可以說一些政府職能部門難辭其咎。
我們思考的第四個問題是：廣告炒作和媒體造勢的最大危害是什麼？
其實，最大的危害是它丟掉了企業家做人和做企業的最基本原則：誠信！可這一原則偏偏是企業可持續發展的首要條件。
當問到企業的本質時，管理學大師德魯克說過一句很深刻的話：“顧客即企業。”從這個意義上說，這些企業家都不是真正在做企業。如果你對這個說法無法理解，那實際上是你對德魯克的話還沒理解。
如此炒作產品，最受傷害的是誰？是顧客，是中國千千萬萬的人民群眾，是中國最應該受關注而又最不受重視的弱勢群體！企業賺取了利潤，媒體賺取了發行量和廣告費，我們的人民大眾卻被忽視了。這些失敗的企業家最後都寫了類似於“反省書”之類的東西，仔細讀一讀，你就會發現，在這些洋洋灑灑的反省文字中，你找不到“顧客價值”幾個字，其實，這才是這些中國企業家失敗的真正原因，忽視顧客價值是他們最大的失敗。
我們的理解是，顧客是利潤的唯一來源，沒有顧客就沒有利潤，企業就沒有生存的基礎。中國許多失敗的企業，開始可能靠廣告贏得了一些顧客，但是如果忽視顧客，甚至看低顧客的IQ，用標準術語叫“忽視顧客價值”，那麼等待企業的一定是徹底的失敗。在供大於求的今天更是如此。
如果說在1996年和1997年這些草根企業家因不懂得“顧客價值”而遭遇失敗的話，那麼再過7年以後的2004年，我們的企業家早已應該引以為戒，但是“歷史總是表現出驚人的相似”。
究其原因，除了企業家自身的素質因素外，一個很重要的因素就是我們的社會環境。我們認為，誘發一切的根源在於“貧窮”。中國5000年的歷史，又有哪個朝代使人民真正富足呢？中國有少部分人先富起來，那也是改革開放以後的事，可以說，中國人整體貧窮。加上中國幾千年的帝製文化影響，所以，每一個中國人都渴求能在芸芸眾生中出人頭地富裕起來。由於貧窮，生存需要比教育需要來得更迫切。這就是我們的現狀。
既然如此，整個社會的浮躁和急功近利便不足為奇了。於是，巧取豪奪，能騙就騙，能坑就坑也就經久不衰。加上中國經濟發展速度太快，政府的監管很難一步到位，於是就出現了不少政策缺位和監管空白，於是低素質的企業家開始大行其道。
為什麼會一而再、再而三呢？
不為別的，就因為在如今的中國，這個“道術”有效。
在社會這個大系統中，任何事物都與許多因素相牽連，事物的成長和發展需要一定的時間，它與它相關的事物共成長，遵循自身的規律。比如，順馳集團眼睛只盯著現金流時，就忽略了所建房屋的質量，就忽略了政府對國計民生的重視而必然實施的宏觀調控，而這些都牽連著現金流。
從宏觀意義上說，很多企業失敗的根本在於企業家缺乏系統觀和系統思維。我們來分析一下，失敗的企業是如何在財務上缺少統籌的。
我們可以用“木桶原理”來說明，木桶裡的水就好比一個企業的銷售總量，這個總量決定於企業的生產能力、銷售渠道容量和原材料供應量。企業的生產能力包括生產設備總量和企業員工的生產效率；而銷售渠道容量擴容意味著廣告、庫存、經銷商數目增加。這些變量在財務上都可以抽象為一個變量——資金。就是說，木桶的每一塊木板都是資金這個鏈條串起來的。
企業的利潤來自於銷售總量，當競爭愈來愈激烈時，要保證一定的利潤，只有加大銷售總量。這意味著要提高每塊木板的高度，就需要更多的資金投入，資金這個鏈條就會愈來愈緊。
以愛多為例。最初愛多還有贏利，但隨著競爭的加劇，愛多的銷售利潤已經很薄，而支出卻愈來愈大。單看廣告支出一項，1996年花450萬元請成龍做廣告，這幾乎是愛多一年的利潤。在不長的4年時間裡，胡誌標在愛多這個品牌裡投入了將近3億元的廣告費。而與新科發生的價格戰幾乎使它們同歸於盡。於是愛多便挪用經銷商預付款和保證金，來填補廣告支出，同時也“創建”了一支浩浩蕩蕩的討債大軍。
只要有一個簡單的財務系統，就一定會知道愛多年年在虧損。所謂有效的財務體係不是說企業有一個財務核算體系，而是說財務體係對企業家的任何決策都起著支持和製約作用。這些企業的失敗就在於財務核算歸財務核算，而“標王”是一定要去爭的，最後演變成為當“標王”而當“標王”，以當“標王”為目標。胡誌標說：“愛多不當'標王'可以，唯一的前提是步步高也沒當上。”這哪是在做企業，這就像古時候富家子弟比闊，個個都是敗家子。其實也不能完全怪他們，當“標王”的感覺太爽了，各路媒體記者蜂擁採訪，各大電視台爭相報導，太有王者風範了，即使過把癮就死也值！
有效的財務體系還包括一個可持續的財務結算制度。
在巨人的黃金時代，其採用的是分公司製度。各地的銷售分支機構均有財務權，現金流需要經過分公司。以經銷商的回款為例，回款必須先經過分公司，然後才能回到總公司。這必將降低現金流轉的速度，同時還會引發攜款潛逃、分公司人員和經銷商勾結製造壞賬等問題。巨人集團垮台的部分原因就是當現金流出現困難時，很多銷售分公司經理譁變，截斷了公司的現金流。雖然巨人集團有3億多元的應收款，但依然於事無補，幾乎一夜之間，集團就土崩瓦解了。
而亞細亞管理的混亂則首先表現在財務的混亂上，借800萬元既沒有合同也沒有借條，最後還300萬元不了了之，我們覺得對這樣的企業談財務體系顯然是奢望。 “這家自有資本總額不過4000萬元的企業卻進行著一場投資將近20億元的超級大擴張”，王遂舟只有乾坤大挪移，把供應商的貨變成錢，以至於百貨商廈老總被打得半死。
與亞細亞有關的兩個問題值得思考：
1．還有多少連鎖企業在玩著“貨變錢”的遊戲？
“貨變錢”遊戲有兩個版本。
“補洞版”玩的是“撤東補西”遊戲，就是用變來的錢補其他虧損；另一個是“集資版”，玩的是把變來的錢拿去“多元化”，比如炒地皮和房產，主業不賺錢或少虧錢，副業賺大錢。這些連鎖企業經營有兩個特點：一是大眾常用消費品，價值較高者尤佳，比如彩電、冰箱；二是付款期長，比如半年。現在有不少企業在開連鎖，你可以隨便到一個門店去走一走，服務員比顧客多。我們真擔心這些連鎖企業能開多久。
2．企業家素質低下、盲目的決策造成的社會負面影響該如何來評估？
其一，經濟受損，至少亞細亞眾多的員工受害。
其二，商業道德敗壞。用一位總經理的話說，“商廈總經理學會了騙錢，配貨總經理學會了騙貨”。
其三，給社會治安造成不穩定因素。 1996年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空。
我們再回到“組織戰略模型”來分析順馳的案例。
在實現目標的戰略中，順馳受到資源和環境的雙重夾擊而失敗。最初環境還沒有成為阻抗力量時，順馳面臨的還只是資源問題，主要表現為土地。順馳選擇的辦法是“速度”，就是要讓進款的速度大於付款的速度。這個財務體係要成功取決於諸多條件的滿足，這些條件就是我們所說的環境。比如，順馳的第一期房子質量還可以，好的銷售就會帶來好的進款。當第二期和第三期的房子由於追求造房速度而忽略了質量時，消費者的意見就會讓順馳第四期和第五期的房子銷售很難，進款就少了。當然它還可以靠銀行進款，前提是國家沒有實行宏觀調控。
其實，從上面的分析可以看出，即使沒有宏觀調控，順馳馬馬虎虎建造的房子也不會長期快速賣出去的。當順馳的房子愈來愈沒有人買時，銀行也不敢再貸款了。很多人在分析順馳案例時，都將其失敗歸咎於宏觀調控。但我們認為，即使沒有宏觀調控，順馳也會死於“忽視顧客價值”。記得有一則幽默故事說，一個年輕人急於賺錢，在一天內畫好了一幅畫，賣了半年都沒有賣出去。他去請教一位著名畫家，畫家說，如果你用半年的心血和時間來畫一幅畫，你一天就賣出去了。
其實，順馳的問題不是資源的問題，也不是環境的問題，而是思維和戰略不對。
前面我們提出了“組織戰略模型”，強調組織的願景目標必須要組織所擁有的資源和團隊能力來支持，還必須具備一定的環境條件。我們分析改革開放以來一些中國企業的失敗案例時發現，許多企業家將自己的“商業模式”發展成為“炒概念圈錢”
模式，即使他們創業最初的模式是“賺錢”模式。為什麼會發展成“圈錢”模式呢？因為他們的“願景目標”太“偉大”了，他們的資源、團隊和環境都無法支撐，所以只好用“大概念”去換環境和資源。你會間：“有市場嗎？”有的，一些地方官員為晉升官職而不惜代價的“政績”思想和地方政府唯GDP論都給交換形成了巨大的市場。
如果交換不成功呢？必然的結果是“劍走偏鋒”，表現為資金鍊斷裂，於是拆東牆補西牆，或騙取銀行貸款，或非法集資就上演了！對違反商業規律的人來說，上帝能讓他在多長時間內賺到錢，也會讓他在多長時間內失去錢，也許失去的還不止這些。
我們來分析一下他們的“圈錢”模式：
提出合乎地方政戚百泵兩麗念項目
換取地方政府對這一項目的支持
向銀行貸款或上市融資
彌補以前其他項目融資和運轉的虧損以及作為下一個概念項目的費用支出
提出合乎地方政府口味的下一個概念項目
他們將圈來的錢大部分都用於彌補虧損和非生產性支出，所以虧損就會愈來愈大，縱然有再大的融資技巧，破產的命運也是逃不脫的。況且這些融資都是建立在國家沒有宏觀調控的基礎上的，還有許多融資的方法都介於違法和違規的邊緣，更何況還有很多就是明顯違法和違規的。
有一句格言讓我們記憶深刻：“你有時可以愚弄所有的人，或者你一直可以愚弄某些人，但你絕對無法一直愚弄所有的人。”
什麼是商業規律？其一是說每一種商業發展都必須遵從事物的自然發展規律，而事物的發展不是一帆風順的，是螺旋式上升的；不是跳躍式的，是漸進式的。天上掉餡餅就不是自然規律，超常規發展也不是自然規律。不是說這種發展不會出現，而是說它是一種不可持續的非常態。商業規律是不可違抗的，違背商業規律的戰略和計劃一定會有違背規律的結果。
失敗的企業都作了一個直線上升曲線的發展模式，如巨人集團和三株集團。
1800年，當法國經濟學家JB·薩伊杜撰出“企業家”這個名詞時，他是這樣下的定義：將經濟資源從生產力較低的領域轉移到較高的領域。 20世紀中期，西方最重要的經濟學家熊彼特這樣簡捷地描述說：企業家的工作是“創造性的破壞”。
薩伊或熊彼特都沒有從道德的範疇來規範企業家的行為。甚至在工業文明的早期，連恩格斯都認為“原始積累的每個毛孔都充滿了血腥”。如果我們用書卷氣的固執來堅持對一切經濟行為的道德認同，那顯然是不現實的。問題在於，當經濟或企業的發展到了一個穩定的平台期後，經濟宏觀環境的道德秩序的建立及企業內部道德責任的培育，便成了一個無法迴避的課題。一個成熟的、健康的競爭生態圈，不是簡單地在政府所提供的若干條法律法規的框架內追求利益，它更應該體現為法律與道義傳統、社會行為規範的整體和諧。
而我們的許多企業家則缺乏對遊戲規則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛市場公平這個層面上，他們的責任感相當淡薄，往往信口開河。他們是一群對自己、對部下、對企業負責的企業家，而對社會和整個經濟秩序的均衡有序則缺少最起碼的責任感，這種反差造成了他們個人道德與職業道德的分裂狀態。
他們中的相當一部分人以“不按牌理出牌”自居。在他們的潛意識中，“牌理”是為芸芸眾生而設的，天才如我，豈為此限？於是天馬行空，百無禁忌。豈不知，如果人人都不按牌理出牌，那麼還要牌理幹什麼？一位老是不按牌理出牌的人，還有谁愿意跟他玩？一位不按牌理出牌的人，他所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是以破壞市場秩序為策略而亂中取勝。於是，很多企業家兵敗落難之際，往往是冷眼旁觀者多，挺身救險者少；落井下石者多，雪中送炭者少：冷嘲熱諷者多，同情憐惜者少，這也就不足為奇了。
什麼是政治環境？政治環境主要指政府的政策導向和社會輿論，也指政府制定該政策的實際背景。要知曉政治環境，要深刻理解政府的政策，就要深知該政策出台的背景。比如，政府提出構建和諧社會就有其深刻的政治背景，所以當外資湧人中國房地產業、急速拉高房價時，限制外資購房的宏觀調控就一定會到來；當中國經濟投資過熱時，宏觀調控就會到來，這就是政治環境。
前面已經總結了“一人領導機制”，主要是針對企業家素質和企業管理體制來討論的。企業失敗還有一個因素就是團隊建設薄弱甚至沒有，更不要說在這個團隊中形成良好的團隊文化了。
在我們的研究系統中，團隊建設大致可以分為以下幾個方面：
1．按照團隊的目標和價值觀組建團隊：
2．傳授團隊成員技能和提升團隊素質：
3．提升團隊溝通能力；
4．樹立團隊合作精神：
5．打造團隊文化：
6．培養未來領導人：
7．對團隊成員充分授權。
分析中國企業失敗的所有案例，企業失敗表現在團隊建設上就是以上幾個方面幾乎都沒做到，好一點的企業也許做到了某幾項，但另外的幾項就是瓶頸，比如“一人領導機制”的企業。
在太陽神的經營中，懷漢新下放高級行政經理到基層了解市場就說明他的高層管理者還缺乏基本的市場經驗和推廣能力，太陽神的管理模式、經營理念、營銷政策一年數變也說明了懷漢新及其團隊不具備應有的管理素質。即使出現了一些營銷能人也紛紛離開或自立山頭，說明太陽神沒有統一的價值觀，更沒有團隊合作精神來凝聚團隊，所謂的團隊文化更無從談起。
如果一個企業家不能在領導企業的同時，培養企業未來的領導人，這個企業就無法長久，更不要說基業常青。而通過其他領導者來進行領導，是領導者最困難的，但也是最重要的一項任務。他的生活目標就是要通過人們去完成有意義的事情。這是對領導者最基本的檢測——他能否通過次級領導者去激勵和領導人們。做到了這一點，如果下面各級的人們想要成為高效的生產者和貢獻者，那麼他們將會越來越多地參與到行動中來。這項任務就變成如何使組織中的人們參與到管理過程中來，並且不會失去控制、指揮以及理想程度上的推動力。幾年前，時任IBM董事長的小托馬斯． J．沃森（Thomas.J.Watson）曾說過一段永遠都不會過時的話，他說：“一個公司的成功或是失敗，其真正的區別經常要追溯到這樣一個問題，就是這個組織是如何發掘人們的能量和才能的。”換句話說，決定一名領導者以及組織最終成功的是釋放人們的力量的能力。
第18章裡所講述的摩西的故事告訴我們，他在公元前1400年是如何在授權和參與這個問題上進行鬥爭的。米甸的神父葉忒羅（Jethro）對摩西說：“為什麼你一個人坐在那裡，而所有的人從早到晚都在你周圍站著？你所做的事情是不好的。你和你的做法會使他們很疲倦，因為這件事對你來說太重了，你無法獨自完成它。”
“聽著，我會給你忠告。你應該將法規教給他們，讓他們知道，他們必須怎樣走，他們必須做什麼。”
“還有，從所有的人當中選擇有才能的人，值得信任的、憎惡賄賂的人，並安排這樣的人擔任幾千人、幾百人、五十多人以及幾十人的管理者。讓他們隨時負責管理人們，每一件重要的事都要向你匯報，但是，所有的小事他們應當自己決定。這樣，你就會容易很多，他們就可以為你分擔責任。”於是，摩西開始留心，全照葉忒羅說的去做。
儘管摩西有動機、使命感和為偉大的事業麗獻身的精神，他仍然無法激勵他的人民，因為他沒有通過其他的領導者來進行領導，而且，在領導的過程中，他抑制了屬下的積極性和參與性。幸運的是，他及時地得到了忠告，通過次級領導者的參與來進行授權，並提高領導效率——因此，他拯救了古以色列國。
這個故事的要義很簡單，就是要認識到，決策的授權、富於參與性的管理以及通過其他領導者來進行領導對於提高領導者和組織的整體實力是至關重要的。實質上，這樣做的結果是，整個組織可以完成更多的事情——它的成績更大了。然而，授權和讓其他人參與進來，這自然會影響到很多領導者或潛在的領導者的收穫，因為從根本上說，他們很渴望、也很享受能獨自進行決策。一個人能成為領導者，是因為他表現出一種主動精神和氣勢，並通過他們被公認的能力去採取行動。這些是最容易顯示出來的特徵，它們經常會掩蓋他們在思考、分析問題和培養其他人的行動能力等方面的一些並不盡如人意的技能。不過，一個組織的整個目標就是提供一種手段，通過這一手段來釋放以下各級以及整個組織中的更大力量，並因而產生更多的決策者和實干家，為整個企業提供更大的前進動力。高級管理領導者必須使以下各級的管理者們充分地參與到確定目標、制定行動計劃和做出重大決策等事項中來。
遺憾的是，有太多的高級管理層將授權式、參與武管理視為軟弱，實際上反過來才是軟弱的。要產生高效的授權式、參與式管理，需要的是強有力的高級領導層。這意味著，要設定需求性目標，要求盡可能多的管理者參與進來，並在這一過程中，每個人都能做出自己的承諾和貢獻。而這之後，必須要根據事先確立的標準對他們的績效進行測評。
軟弱的或者缺乏想像力的管理領導者，由於畏懼或者無法改進管理過程，包攬幾乎所有的事，最後導致以下各級的大量管理者沒有什麼貢獻可做。通常，管理領導者們忙於決策，以至於他們無法開發或使用一個可以讓其他人來做出決策或採取行動的過程，實際上，他們沒有認識到擁有更多的決策者能帶來更大的力量。如果沒有更廣泛的參與，通過一個有序的過程形成一個整體，整個組織將無法實現其全部的力量。但是，那是領導者的職責。
增加決策者數量可以產生更大的力量。在任何組織甚至是中等規模的組織中，為了開展業務，都需要在日常工作中做出百個，甚至數千個決策。當然，從組織的整體來說，這些決策的重要性和影響力有很大的不同，關鍵是，必須要做出並實施這些決策。與摩西和他的人民的情境類似，一個組織內的決策過程必須在管理層內廣泛地、橫向與縱向地，在整個組織內進行分散。從某神程度上來說，每一名決策者都是由一個規格和強度各不相同的電池將他們集合在一起，形成決策能量和成績的一個有力的資源。實施這種管理領導將產生通過其他領導者來進行的領導，這將達到兩個關鍵性的重要目的。
首先，這能使組織完成更多的事情。組織中的人們不必“從早到晚都站在周圍”等待決策。實質上，組織將具備更高的生產率——它做了更多的事情，前進得更快。其次，這種管理領導是培養更有力的未來領導者的一個溫床。根據這種參與性管理為以下各級人員創造了參與決策、發展及其實施的機會，這可能成為創造新領導者的一個關鍵力量。這並不是說，每個人都聚集到一起，共同做出決策。通用汽車公司前董事長羅傑·史密斯曾經很好地表達過這一觀點，他說：“告訴我你的看法，我將做出決定。”如果提出看法的人能確定，他所提出的看法將產生某些不同效果，那麼這樣做將會起作用。事實上，徵求意見的過程必須要真實。如果只是走走形式，那麼我們很快就會發現其中的虛偽。在通用汽車的經驗裡，他們在進行改變、嘗試新觀點的坦誠和意願之下，形成了良好的給予和獲取的過程。人們願意坦率地表示，某個觀點是“不好的”或者“好的”，這非常關鍵。無論以何種形式，如果它帶有一種虛偽的味道，那麼將失去它的真正價值。如果要參與，那麼這種參與應當是有意義的，而不應達到領導者失去控制和人們對他的尊重這種程度——領導者和跟隨者都不希望這樣。
如果能以最高的水平去實施，高效的管理意味著通過其他領導者來進行領導。領導並不是，也不應當僅僅存在於高層。一名領導者要發揮自己的效能和力量，並不是通過把所有的事都掌握在自己手中這種方式，而是要培養其他的次級領導者來做出決策，並激勵組織中各個層次上的跟隨者。當摩西學會瞭如何領導時，他也同樣必須要通過與其他領導者分擔治理人們的重擔來進行領導。偉大的領導者最終的成就是：他培養次級領導者，並通過他們來進行領導的程度究竟如何。裡根總統（特別是在他第一屆總統任期內）的領導哲學就極力主張這一點。他堅定地相信並執行了這樣一條原則：在自己周圍安排高素質的人，授予他們自己的職權；只要人們貫徹了自己的政策，就不去干涉他們。這是釋放組織成員的力量的最重要方法。也就是組織與成就的全部意義，通過其他領導者來進行領導——釋放你的下屬的力量，並在這一過程中培養更多的管理領導人才。
評價企業領導者在交替過程中是否是一個真正意義上的企業領袖——我認為要看他是否能發現或培養比自己更好的領導者，把職位交給最有能力和最有責任心的人，這也是判斷領導者平庸還是卓越的首要標準。
《現代漢語詞典》如此定義“道德”：社會意識形態之一，是人們共同生活及其行為的準則和規範，道德通過人們的自律或通過一定的輿論對社會生活起約束作用。
很顯然，按照這個定義，道德屬於經驗範疇，而不是先驗論，其威懾力在於社會輿論的力量。老子在中講得很清楚，“道”就是事物存在和變化的總原則，是推動事物運動和變化的內在力量，是事物發展和運動的規律。這種描述也是不准確的，因為“道可道，非常道”。通俗的理解就是自然的境界，體現為一種自然而然。以莊子的話說就是，太陽出來了，人就不要舉著蠟燭去跟太陽比光亮，你比不過它。這就是自然，就是不要刻意。 “德”則是遵循這種規律而表現出來的功能。順應天道，順應自然的法則，那就叫做“德”。違背了自然的法則就是違反了道德。從這個意義上講，中國幾千年來自然形成的文化也是民族道德的一部分。
那麼，什麼是法律呢？道德的底線就是法律。比如說，一個已婚婦女跟一個不是丈夫的男人偶爾有男女關係是不道德的，如果跟這個男人長期同居就是違法。
有了道德和法律的概念，我們來分析中國企業的失敗。
他們的失敗就在於自己的資源和團隊在當時的環境下不能支持這些企業家快速做大做強的目標，他們理念中的做大做強是刻意和強求的，並不自然。比如說，這些企業家都不滿足於在一個或少數幾個行業專業化，而要無限多元化，力爭做到“市場通吃”，這固然是一種雄心壯志，但事實上這不大可能。且不說世界市場，就說中國市場就有那麼大，我們是很難做到“通吃”的。以道家的觀點來看，“人法地，地法天，天法道，道法自然”，在天、地、人當中，人是很渺小的，人只是自然界的一個微小的存在。因此，人不能夠“心比天高”，否則極有可能“命比紙薄”。
有的人會說，做企業不容易，競爭非常激烈，這麼做也是迫不得已。其實問題很簡單，面對壓力，你是否會堅持道德？面對利益和道德不能兼得的局面，你該如何取捨？
這些企業家的失敗，無一不反映了道德的缺失。在利益與道德的權衡中，他們背棄了道德，同時也就失去了利益。有時甚至為了利益而不擇手段，比如違規集資、騙取貸款、關聯交易、官商勾結鯨吞國家資產等。
順便要說的是，違反商業道德也並非中國企業獨有，跨國公司也存在道德問題。
在一次“惠普全球移動技術峰會”上，一向以“高尚、正直”形像出現在世人面前的惠普公司，現場踩踏並拆裝包括聯想、戴爾等品牌在內的多家競爭對手的筆記本產品，以顯示惠普筆記本的結實耐用。惠普的一位全球副總裁表示，這是為了有效體現惠普與競爭對手產品的差異與優勢。此舉一出，一片嘩然。
產品對比本無可厚非，然而惠普的手段卻有些過火，現場肢解和踐踏產品在商業競爭領域是非常少見的。事後，媒體非但沒有把報導重點放在惠普的產品性能方面，反而就其過火行為大肆報導。這樣，導致了競爭對手紛紛指責惠普涉嫌惡意攻擊，而且大眾也負評如潮。
不僅如此，聯想很快用“越野摩托車碾壓昭陽筆記本電腦”的表演質疑了惠普評測的有效性，戴爾亞太區高層更是揭露惠普採用對手老產品與自家新產品競爭，所以性能指標才會佔優；顯然，惠普本次的公關活動遠遠沒有達到預期效果，無心之過也給自己帶來了不小的負面影響。
其實，惠普類似的行為已經不是第一次了。早在聯想剛剛收購IBM PC的時候，惠普就在台灣打出“連想，都不要想”的廣告，劍鋒直指IBM和聯想。毋庸置疑，商業競爭必須遵循道德規則。 2006年百事可樂幫可口可樂抓到了企圖向他們售賣後者內部機密的叛徒，隨著案件曝光，百事可樂聲謄也獲得極大提高，贏得了消費者和競爭對手的尊敬。而商業競爭對道德底線的突破，會無形中轉移企業競爭的重心，從而對長期戰略產生不利影響。
說他們違反道德的另外一面是他們的信用喪失。中華民族是一個講誠信的民族，“言而無信，行之不遠”。孔子曾說過：“人而無信，不知其可也。”一旦企業和企業家沒有了信用，其離失敗也就不遠了。
還有一類企業家，他們中的絕大多數就個人品質和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴達到苛刻的地步。他們的生活都十分簡樸，不講究吃穿排場，沒有一般暴發戶的擺闊嘴臉，為人真誠坦率，做事認真投入。同時，他們還是一些十分真誠的“理想主義者”，他們對中國社會的進步有自己的理想和方案，對中華民族和東方文明有著深厚的感情和責任感。他們中的一些人更算得上是狂熱的民族經濟的捍衛者。
但是，他們對民眾智商極度蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲；他們對市場遊戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標準，對那些取得輝煌市場業績的企業家們往往無意於追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。這一現象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業家真正走向成熟的最致命的痼疾。
英國古典經濟學家亞當·斯密說，沒有公正就沒有市場經濟。如果追求金錢名利超出對智慧和道德的追求，整個社會便會產生道德情操的墮落，結果是公正性原則被踐踏，市場經濟趨於混亂。就是說，有效的基於個體自由競爭基礎上的市場機制，必須有一定的道德秩序予以支持。從現代社會來看，市場不僅表現為實際的特定的買賣場所，更有一套法律、規則和道德倫理體系，這些構成了市場經濟的前提。
德魯克曾提出了一個問題：我們的企業要到哪裡去？我們怎麼去？這是在創辦企業前考問每個企業家的問題。其實，只要你創辦的企業不與人民為敵，你的企業去哪裡都可以。德魯克更關注“怎麼去”的問題，如果違背道德，不擇手段甚至觸犯法律去達到企業家創辦企業的目的，你和企業將會一樣短命。只有那些以創造社會價值和造福於人民為企業終極目標的企業家才可能永恆，這樣的企業也才可能基業常青。
借鑒色彩中的三原色原理，在我們的《性格類型理論》教程中，我們將人的性格類型分為指揮型（C型）、理智型（R型）、社交型（I型）和支持型（S型）。企業家中C型性格占主體，由於類型理論敘述較為複雜，我們僅簡單舉例介紹C型性格。
C型性榕特徵分為正面性格特徵和負面性格特徵。
C型正面性格特徵可以用下述特徵點描述：
C（1）：目標導向永無止境
C（2）：求勝慾望戰胜對方
C（3）：鬥天斗地敢說敢做
C（4）：堅定自信永不言敗
C（5）：控制情緒抗壓力強
C（6）：坦率直接實用主義
C（7）：快速決斷敢冒風險
C（8）：抓大放小高效行動
C型負面性格特徵可以用下述特徵點描述：
NC（1）：自以為是死不認錯
NC（2）：控制慾望操縱心強
NC（3）：富攻擊性心存報復
NC（4）：缺乏耐心脾氣暴躁
NC（5）：強硬嚴厲喜歡批判
NC（6）：一意孤行剛愎自用
NC（7）：恥於休息漠視平衡
NC（8）：自我中心忽略他人
可以對照檢查，失敗的企業家負面性格特徵點居多，即使他們也有許多正面特徵點，比如目標導向性強，堅定自信等。只是這個度很難把握，所以在領導企業的過程中，這些企業家的性格特徵常常表現為“負”。
我們認為，企業家要領導的不僅僅是一個企業，而是一個組織，這個組織不僅包括企業本身，還包括與企業有關的所有單位和個人，比如銷售渠道的所有經銷商。如果是一家大型企業，比如說美國波音公司，還涉及一系列的配套加工企業或OEM企業。所以，企業領導的概念就不能指團隊領導的概念，更不能將領導力定義為“影響他人的能力”這樣空泛而讓人不知所云的東西。
我們認為，談企業家的領導力一定是一個“系統領導力”，我們用系統領導力模型來表示。
所謂“系統領導力”就是指企業家整合資源、創造環境和建設團隊以實現企業願景的能力。這裡整合資源是創造資源、拆分資源、組合資源、優化資源的總稱；創造環境是認知環境、適應環境、利用環境和醞造環境的總稱；建設團隊是組建團隊、培養團隊、創建文化、激勵團隊的總稱。
綜合上述分析和企業的案例，能反映出以下一些問題。
1．一些民營企業存在的最大問題在於它們的組織管理和戰略管理的能力都非常弱。一些國有企業是有約束無動力，有管理無戰略。一些國有企業有時候是沒有什麼所謂的戰略，但卻有嚴密的管理。具體到微觀的環節，特別是製造業國有企業，管理還是很清楚的，至少它的內部有約束。它的監督可能是很煩瑣的，但是畢竟還是有監督。還有，一些民營企業卻是有動力無約束、有慾望無戰略，所以，民營企業的動力往往就變成了貪婪，貪婪就變成了瘋狂。而在一些國有企業中，約束變成了懶惰，懶惰變成了貪污。
一旦企業家提出了戰略後，這個戰略往往與它實際所擁有的資源、組織成員的能力以及當時的環境非常不匹配。民營企業的創始人，經常都是15歲養了一個兒子，就認為自己可以當父親了，對自己組織的進化和管理非常忽視。正是因為缺乏組織能力，所以，我們基本上能夠看到的組織關係都是大哥和小弟，都是家長和子女、親屬，而看不見一個有效運作的組織。
2．還是我們前面講到的，企業家的草根素質。董事長，是資本的管理者。而實際上大量的中國民營企業在江湖上滾來滾去，養成的習氣就是流氓無產階級的生活習氣，這在他們身上都相當普遍地存在。也就是說，不注重組織管理，基本上自己創造的組織，都是不能長大的組織。然後呢，管理的團隊在核心意義上來說，其實就是幾個老哥們，後來倒是找來了一些朋友，但是無論是朋友還是江湖上的人，都是在外圍。關鍵就是它從領導者到執行者整個組織的管理，基本上不具備一家大型企業管理所要求的一些要素。同樣的資產規模，你去比較民營企業和國有企業的組織化程度，那種差距確實很大。現在新進入的企業，比如說現在幾個著名的IT企業，在一開始架構組織的時候就沒有這些問題，所以他們這五六年發展就非常快，而再早一點的民營企業都擺脫不了這種組織能力上的局限性。
在中國，企業家應當與政治保持怎樣的距離，這是一個已經被談論了將近30年的話題。中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特徵。在中國公司的成長道路上，企業與政府的關係之密切其實遠遠超出一般學者的想像。隨著改革的深入，中國的商業絕不會進入“政治歸政治，經濟歸經濟”的狀況，相反，政商之間的密切度將越來越高。我們觀察20世紀90年代中後期的企業敗局，如三株、愛多、秦池等等，大多數為企業家市場戰略的失誤：而近幾年的企業敗局，如華晨、德隆、格林柯