第14章 華為的冬天

檢討背景： 2000年的華為如同一列高速行駛的列車，絲毫沒有減速的跡象。這一年，華為的銷售額達到了220億元人民幣，比1999年增長了100億元，利潤達26J乙元，躍居中國IT企業的榜首，全體華為員工士氣高昂。 但是，2000年年底，任正非突然拋出了“華為的冬天”一說，振聾發聵地提出“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦”？這番話無疑給行走在坦途大道上的全體華為員工潑了一大盆冷水。 任正非的冷水並非隨便潑的。雖然，此時國內IT業依舊風光無限，業內人士預測，2001年中國電信業增長速度將保持在20%以上，但是，“寒流”已經在國際電信市場上肆虐。國際電信巨頭朗訊(Lucent)業績迅速下滑、MOTOROLA也遇到了前所未有的困境。任正非敏感地覺得，華為也將遇到前所未有的麻煩，但華為的技術基礎、資本積累遠遠比不上國際電信巨頭，一旦遇到市場增長大幅度放緩，危機來臨，華為抵禦“寒冬”的能力將遠遠弱於國際電信巨頭。屆時，國際電信巨頭還有“鹹魚翻身”的機會，華為恐怕就復生無望。

在任正非看來，華為過去的成功恰恰不能說明今後跡能持續成功，甚至可能是失敗的開始。他引用《彼得原理》中的一個著名觀點：“沒有什麼事比成功更失敗的了”，以此告誡華為人要戒驕戒躁，保持清醒的頭腦。 2001年2月，華為與愛默生電氣簽下秘密協議，將非核心業務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給全球電氣大王愛默生，並改名為安聖電氣。這為華為準備了一大筆“過冬”的資金，任正非曾經信心十足地告訴華為人，這筆資金，可以讓華為支撐兩年。同時，華為內部繼續改進流程，提高人均效率。 任正非的預測隨後被證明是正確的。 2001年，美國IT泡沫破裂波及中國，大量IT公司倒閉。而華為由於有足夠的現金流，沒有受到什麼影響，且業務量繼續增長。當年，華為銷售額增至255億，利潤27億，利潤仍穩居國內行業第一。

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果思考這個問題的人太少，也許寒流就會來臨得更早。居安思危，不是危言聳聽。 我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，非常感動。當時他們的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快了經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為公司危機真的到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。銷售增長，就可以將被迫裁掉的人請回來。

這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，還是不能挽救公司該怎麼辦，想過沒有？ 10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是因為這樣，華為才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接失敗，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能會措手不及。我們是不是已經麻木，是不是頭腦裡已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了？那麼，如果四面出現危機，我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電”。如果我們現在不能研究出危機來臨時的應對方法和措施，公司就不可能持續存活下去。

這3年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均敖益增長，管理就不會進步。因此，一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強、短時間的強，而是要有持續存活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎？還能改進嗎？ 》，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究上還能再改進？我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮鬥了。一個部門領導沒有犯過什麼錯誤，但人均效益沒有增長，他就應下台。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作、大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他就應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以後又及時改正了，他應受到提拔。各級幹部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那麼主要部門領導與乾部部門的人，應集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什麼人？ ！

在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能會出現的危機。大家知道，有個世界第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的研究基礎，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會領先於世界。 而華為有什麼呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那麼真正崩潰後，將會一無所有，再也不能複活。 華為公司老喊“狼來了”，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程有什麼危機。還能改進嗎？還能再改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不會死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有改進，如果改進一點，我們就前進了。

我們怎樣才能活下來？同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅維持工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧？我們賣約越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多乾一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們最短的那一塊木板。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化工作，提高貢獻率。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面乾得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此，全公司一定要建立起統一的價值評價體系、統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現？創新必須轉化成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以，如果我們不認同售後服務體系，那麼這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去還修不好，再飛過去又修不好。我們把工資全都讚助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們能節省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，錯發的運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司的短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體係呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或考成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門，以及相當的編制，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要的機關幹部。機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制過於龐大了。在同等條件下，機關幹部越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此，我們一定要堅定不移地把一部分機關幹部派到直接產生增值效益的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金掛鉤。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。

市場部的機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫裡，機關要數據就到數據庫裡找。從明天開始，市場部把多餘的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要。辦事處一定要給機關打分，不要給他們打那麼好的分，要讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會好好為你們服務，讓你們作戰有力。在給龐大的機關消腫的這個變革過程中，會觸及許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導幹部要起模範作用。要有人敢於承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當乾部。當工程師也很光榮嘛。 在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位置，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保全自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石了。在去年的一年裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務？他所屬部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當丁。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當乾部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是提升公司整體核心競爭力。為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會對自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己逐步走向職業化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要再提拔他們了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的干部要降級使用。在職在位的干部要奮鬥不息、進取不止。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神的要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理的報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成乾部。另外，我們對高級幹部實行嚴格要求，不對一般幹部實行嚴格要求。因為都實行嚴格要求，我們的管理成本就太高了。因為管理也要花錢的呀，不產糧食的事我們要少干。

因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是他們說完不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神能一直往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該像是請客吃飯，應該像是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。一定不要把內部的民主生活會變成有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施，和風細雨式最好。我相信只要我們持續下去，這比那種暴風驟雨式的革命更有效果。 我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。 什麼叫領導？什麼叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，儘管幾次中東戰爭以色列都戰勝了。但不能說50年、100年以後，阿拉伯人就不會發展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那麼一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終於看到猶太人也像我們一樣短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲眼前的利益，但換來的是長遠的發展。我曾經在與一個世界著名公司，也是我們公司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是用崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰略關係。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主。但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查。 找出根本原因以求改進。並從中發現優良的干部。我認為正向考核很重要，逆向考事也很重要，要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好乾部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。 幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個乾部是不是好乾部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你對工作的敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體係不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱像的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個重要因素。一個乾部如果過於斤斤計較，這個乾部絕對做不好，你手下有很多兵，自私、斤斤計較，你的手下能和你合作得好嗎？沒有獻身精神的人不要做乾部，做乾部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當乾部？如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的，那就要進一步加強，否則最終還是要把你降職的。 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關。為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設IT？ 道路設計時要博士，煉鋼製軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司的組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別乾部了，方丈就可以減少了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，減掉一批幹部。如果一層一層都減少一批幹部，我們的成本下降很快。規範化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理範圍與內容更加擴大。信息越來越發達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程。盲目創新只會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地交革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不應有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經證明是穩定的流程，儘管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這些創新和改革的成本太高。我們要堅持“小改進，大獎勵”，這是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出10件事來，這種創新是不需要的，是無能的表現。這是製造垃圾，這類員工要減少使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。 各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有序。 “治大國如烹小鮮”，我們做任何事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關係上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些衝動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。 在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上做得很正確，其實效率是很低的。 我們要繼續堅持以業務為主導、以會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什麼叫以業務為主導？就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫以會計為監督？就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使賬務維護成本低。規範化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融人全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，剷除沉澱層。以業務為主導、以會計溝監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備（財務IT，將實行全國、全球統一管理）。 我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須要有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從舊的利益分配平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長所必需的。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革時也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管做什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態。 我們的改革是不可能成功的，也不可能被接受。特別是隨著IT體系的逐步建或，以前的多層行政傳遞與管理的體係將更加扁平化。伴隨中間層的消失一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。 我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司的領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去佔領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對乾部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身僱傭制。我們公司從創建開始就強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力流動是必要的，公司不用的、富餘的勞動力在社會上其他地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的人才。公司內長木板和短木板的交換也需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以後過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升降叉何妨呢？ “不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去佔領，不然補充了新人，新人也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升了，才會有全體員工價值實現的機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自中高級幹部。我們正處在一個組織變革的時期，許多中高級幹部的職務都會相對發生變動。我們願意聽取乾部的傾訴，但我們也要求幹部服從，否則變革無法進行。待3年後，變革已進入正常秩序，我們願意遵照幹部的意願及工作崗位的可能，接受其調整願望。對於乾部，我們只有這樣一個方法，願意聽你們講一講，講完後還是要到分配的崗位工作。對於基層員工要“乾一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批准。我認為基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以後將要轉崗的，只要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多餘的冗積和沈淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應由這個部門的一招手負責任。我們要減少工作協調與調度會議，即使對於那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數量。同時要禁止在上班時間召開技能培訓類遠期目標的會議，更不得在上班時間舉行如體檢、溝通、聯歡之類的活動，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。 我們認為規範化管理的要領是工作模板化，什麼叫做規範化？就是我們把所有的工作做成標準模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經達到國際化、職業化了，按現在的文化程度，3個月就能掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又把相關模板的流程連接起來，才會使IT成為現實。在這個問題上，我們要加強建設。 現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機？ IT業的冬天對別的公司來說不一走是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，公司經過10年的順利發展沒有經歷過挫折，不經歷挫折，就不知道如何走向正確的道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經歷磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。 我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔幹部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機並不遙遠，死亡卻是永恆的，這一天一定會到來，我們一定要相信。從哲學上來說，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題，就能延緩這個時刻的到來。繁榮的背後就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相成的，不可能絕對。今年我們還處在快速發展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前在繁榮時期來研究這個問題。不能居安思危，就必死無疑。 危機的到來是不知不覺的，我認為所有的員工都不能站在自己的角度和立場想問題。如果你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你們不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，並把好乾部送到別的部門去，使部下有提升的機會。減少了編制，就避免了裁員和壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸及某些員工的利益和矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當乾部的，因為你部下的許多事你都知道，你有傳播的習慣，你會不觸及部下？他們能相信你？因此，所有的員工都要自律以及製止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為乾部。 對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示於社會。找們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年（2001年，編者註）繳給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要繳給國家40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，有的員工到網上去辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什麼地方可改進，報導實在有出入的，也不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痺了競爭對手，幫了我們的忙。半年前，也還有人說我公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司並不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為是老工人。財務對我最了解，去年年底，我才完完全全還清了我欠公司的所有債，這個世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一台廣州廠處理的標誌車，後來許多領導跟我談，還是買一輛好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什麼心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體是在炒作我們，我們的員工要低調，不要回應，否則就是幫公司的倒忙。 我可以肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都將一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恆不變的自然規律，是不可抗拒的，我也會以平常心對待。 我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說得對的，我們就改；別人說得不對的，時間長了就會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家能夠真正成長起來，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡之路。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些評論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你帶來更大齣效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣，我們的公司才能安全、穩定。不管遇到什麼問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是乾部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮貌的人。當社會根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。 “沉舟側畔幹帆過，病樹前頭萬木春”。網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時製造業就按慣性進入了收縮期。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話，“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它曾經熱得讓人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就能活下來。 數字不是全部，精彩才是人生！