第13章 海爾：霧中行走
檢討背景：
1998年9月8日，海爾集團CEO張瑞敏在集團中層幹部會議上問了一個奇怪的問題：“石頭怎樣才能在水中漂起來？”最後，他及他的同事給出了問題的答案：速度能讓石頭在水中漂。由此，海爾開始了一場“業務流程再造”的革命。
4年後，時間來到了2002年，海爾在這場革自己命的戰役中，遭到了非常大的質疑，首先來源於“業務流程再造”本身，據張瑞敏自己介紹，4年來，海爾的組織結構已被打破40次，重建40次。如果把每一次打破重建都比喻為陣痛的話，那海爾在“業務流程再造”中每年都要陣痛10次以上，因此海爾內部質疑聲不斷。其次是張瑞敏自身的疑惑。在以前，海爾的管理曾以鬆下、GE為師，但唯獨在業務流程再造上，海爾沒有可以學習的對象了。一向果敢的張瑞敏在這個問題上也表現出了不自信，他甚至說：“一開始我們提出業務流程再造、市場鏈，只是認為這個大方向是對的，究竟每一步怎麼走，不是一切料事如神、預先算好的。”而當張瑞敏與海爾徘徊之時，社會各界也投注了異常多的關注與質疑。在此情形下，張瑞敏接受了《中國企業家》的邀請，兩位記者在深入海爾內部採訪調研後，做了一期關於海爾的特別內容，全面解答了海爾對社會質疑的思考。該期雜誌的捲首語題目叫《張瑞敏比我們傻嗎？ 》，主文的標題為《海爾：霧中行走》，因為張瑞敏自己將業務流程再造比喻為在霧中探索著前行，沒有方向，是摸著石頭過河。
事實上，作為中國最優秀的企業家，張瑞敏的智商毋庸置疑，在他的帶領下，原本每年虧損100多萬元的青島小家電廠變成了中國的家電帝國，他本身也在這樣的過程中，不斷被昇華、被神化。只是更多人願意相信張瑞敏是人，只要是人便會犯錯誤，人們當時的疑問是：海爾的業務流程再造是否就是在犯錯誤。
到今天我們再來看這次革命，答案已經不言自明。海爾依然是那個海爾，在張瑞敏一直引以為豪的管理上，在經歷了業務流程再造之後，依然有活力。正如《中國企業家》雜誌社社長劉東華所言：那時對海爾的質疑，只是因為海爾在構建一座超前大廈時，偶爾落下了幾塊磚頭，但那座大廈的建成才是最重要的。
海爾和張瑞敏將外界對海爾的普遍質疑歸咎為家電市場競爭白熱化的結果。
《中國企業家》發現，今天人們對海爾看不明白的許多地方，或許都和海爾4年前開場、至今仍在繼續的“業務流程再造”有關。
2002年6月22日，星期六，建築風格酷似江南園林的海爾大學內。自1999年以來，每週六上午在這裡舉行的海爾集團高級經理人培訓會雷打不動。集團CEO張瑞敏、總裁楊綿綿每週都會準時出現，與集團70多名事業部以上乾部一起分析案例、互動溝通。據說，張瑞敏如果要出差、出國的話，也是以星期六上午為軸心，比如是星期六下午走，下個星期五晚上回來。可見張瑞敏本人對該會議的重視程度。
事實上，這個例會是海爾集團為推動自1998年9月開始的業務流程再造而專門設立的。會上，每個部門都要通報各自的工作現狀、有哪些問題、下一步要從哪些方面人手，所謂的“示範終端”要介紹經驗、“問題終端”要公開反省。用集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森的話說，“看你是否在幹、會幹、創新地干”。
但是，在6月22日這一天的培訓會上，張瑞敏利用培訓結束的時間，針對近期媒體和公眾輿論對海爾的一些看法進行了分析。
“上市公司與商流和物流的交易是合法、合理、公平的。有的人不清楚企業應該如何運行，只憑自己的臆想猜測……還有人說海爾可以降價，降價可以多賣，降價還需要教嗎？其實就是要把海爾拖下水……”張瑞敏以他慣有的簡練、不容置疑的語氣把那些質疑逐條正面或非正面地反駁了一遍。
最後，他說：“正如當年毛澤東主席帶領弱小的紅軍能打下中國，就是要'出其不意，攻其不備'，就是'不按常理出牌'。如果按書上的牌理出牌，永遠贏不了。所以到底是誰愚蠢，就看最後的結果。我們做起來了，那記者就是錯的；如果我們做不起來，他就是對的。因此，我們沒必要去爭辯，而要不斷地戰勝自我，因為真正能打倒我們的並非媒體，而是我們自己。”
兩天后的6月24日，張瑞敏在海爾集團中心大樓的203A室接受了新華社旗下某報記者的專訪，再次就輿論對海爾的一些懷疑和揣測作出回應。在這次採訪中，張瑞敏透露，“海爾資金真實的情況是：資產負債率55%；中行、建行、農行等總共給海爾授信額度102億元；交行、招行、華夏銀行、興業銀行等給海爾待授信額度100億元。所謂'授信'，即只要我簽字，就可貸款。但我們只貸了以上授信額度的1/5。如果資金斷流，資產質量差，那麼，能放著已到手的貸款不要嗎？”
同年7月，張瑞敏在面對《中國企業家》雜誌記者的採訪時，把外界普遍對海爾真實狀況和戰略有效性所持有的懷疑歸結為家電業競爭的白熱化。
“中國人的心態是：如果不能戰勝他，你就絆倒他。這種心態非常不好。”
“我們現在不吭氣，不太樂意說，不是因為他們說了什麼，而是現在戲法還沒有變完，進行到一半，這時說有多大意思？”
1998年以前的海爾是能讓人看得清的。人們可以掰著手指分析出海爾10多隼下來取勝的幾張王牌：星級服務、管理到位、做強品牌……這幾點的總分值，即使另一個被視作中國最優秀企業的聯想，恐怕也要比海爾遜色三分。海爾的多元化成敗如何雖然在業界各有評價，但是毋庸置疑，海爾以冰箱起家，通過兼併盤活“休克魚”做產品多元化，成為了中國白色家電當之無愧的老大。這時的海爾，不管是其管理經驗，還是其多元化戰略，都還奏袤丟i國企業界普遍學習或者解讀。
然而，可能就是從20世紀末最後兩年開始，海爾在中國家電企業中進入了另一套發展軌跡和邏輯。 “速度”、“有價值的訂單”、“物流”，若干極富而當時尚算新鮮的字眼和思想開始被綁上海爾這架試圖以“零運營資本”高速運轉的戰車。今天人們對海爾看不明白的許多地方，或許都和海爾4年前開場、至今仍沒能完成的“業務流程再造”有關。
多元化和規模增長給海爾帶來的問題日趨尖銳。庫存和應收賬款兩項指標的上升，讓張瑞敏看到了海爾（實際上也是中國家電業）面前的“冰山”。
他下定決心對海爾施以“業務流程再造”的大手術。不過，“一切都像是在霧中行走”。
張瑞敏本人對海爾“突然長大”的感覺是從1995年集團搬入現在這幢中心大樓開始的。
進入20世紀90年代中期後，海爾多元化的格局愈加明顯，規模增長非常快。到了1997年、1998年，海爾集團主體下面有4個事業本部，分別生產集團的主導產品冰箱、冷櫃、空調和洗衣機。這幾個本部分別有自己的採購部門、銷售部門和財務部門。
“最初搞多元化時就是簡單地想把做冰箱成功的觀念、文化和管理模式變成一種模塊，移植到冰櫃、空調、洗衣機上。但是每一個企業又是一個個體，總歸有它的個性和獨特性，不可能完全和冰箱一樣，即使完全和冰箱一樣，操作這麼多冰箱廠和操作一個冰箱廠又不一樣。於是，你開始讓它們各自發展，但真正要發展的時候，問題就多了，各個公司主觀上都想干好，但客觀上會有一些碰撞。”
“海爾的市場競爭力受到了影響，”張瑞敏肯定地說，“1997年以後，多元化和規模高速增長帶來的問題特別尖銳。”
儘管時至今日張瑞敏仍不肯展示其間詳情，但據說，在張瑞敏桌上投訴分公司負責採購的人員大吃回扣的信件一封接一封，另一端，應收賬款開始增加。從上市公司青島海爾的財務報告中可發現，從1997年到1999年，青島海爾的應收賬款周轉率由11.11次逐年下降到4.96次，存貨周轉率也由6.96次下降到5.97次，這意味著應收賬款在銷售收入中的比例越來越大，庫存日漸嚴重。
在接受《中國企業家》雜誌記者專訪時，張瑞敏再一次引用了他打過多次的比方：
“當時感到海爾突然長大了，但是衣服還是原來那件衣服，如果不改衣服的話，海爾就要完全被束縛住。”在原有的“衣服”下，“集團資源沒有共享，面對市場的品牌形像不統一，而且各單位都是自己對著銀行、分供方、商業，出了很多問題，如擅自對外擔保，給集團造成潛在風險，應付應收失控等”。
如何在海爾曾經引以為傲的“聯合艦隊”機制上醫治“大企業病”，從1997年到1998年，張瑞敏思考了一年。
他考慮了以下幾點：一是不能變成像以前計劃經濟下老國有企業集團那樣統一核算的經濟體，以集團控制所有，也就是說既要讓內部不各自為政，又要使其在市場上非常靈活，具有競爭力；二是要從整個系統上根本解決庫存和應收賬款問題。
在那一年，“網絡時代”迎面走來的身影逐漸清晰可辨。借助網絡，個性化需求可能改變傳統製造業標準化、大規模的生產方式。對個性化需求不能作出迅速反應的公司，就有可能在網絡時代被淘汰。這意味著傳統製造企業必須打破既有的生產組織結構。
這兩年才緊隨ERP進入中國企業界視野，而且絕大多數只是在被諮詢和軟件公司販賣概念的BPR（業務流程再造），被張瑞敏大膽拾起。
在這以前，海爾的管理曾以鬆下、GE為師，這次，張瑞敏發現，唯獨在業務流程再造上，沒有可以學習的對象。張瑞敏自言，“就像在霧中行走”。但是，仍然沒有任何諮詢顧問被請入“海爾王國”，幫助其進行這項全球業界失敗率高達80%的工程。張瑞敏的理由是，外人對海樂的了解速度跟不上海爾的變化。
當張瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一書中的部分內容複印下來給集團中的高層傳閱時，才是海爾內部絕大多數幹部第一次接觸到“流程再造”的概念。
現任物流推進本部部長、集團副總裁的梁海山，那時是空調事業部部長。他說他那時大部分精力都放在銷售和市場上，雖然也感覺採購有問題，比如說採購成本高、有很多投訴，而且倉庫裡有很多呆滯物資，空調一年的庫存金額就有上億，但是梁海山對此的反應是怎樣把庫存壓下去、怎樣處理掉。 “流程再造？我是想不出的。第一次聽他講BPR時，我沒太弄清楚是什麼意思。”
在1998年9月8日的集團中層幹部例會上，張瑞敏正式提出了“市場鏈”流程再造概念及建立內部“模擬市場鏈”機制的思路。
“市場鏈”的第一步，就是從組織上把以前內部各自採購、各自製造、各自銷售而分散的資源整合為一個整體，統一為“海爾”品牌服務。而這主要通過建立四大推進本部來完成的。其中，海外推進本部在1998年12月14日一個建立。由被認為將來最有可能接任張瑞敏的柴永森（當然海爾的公關從來不承認）領銜，統一海爾品牌的出口。緊接著，物流推進本部、商流推邊本部、資金流推進本部相繼建立。物流和商流一頭一尾分別肩負著整合全科供應鏈資源和全球客戶資源的使命，而資金流則保證集團資金的統一進出。
僅是這個框架就整合了一年多。 1999年11月，最關鍵的概念——“訂單信息流”被推出，它是帶動物流和資金流運轉的中心，也就是說，海爾要求只有在市場上獲取了有價值（達到海爾利潤率要求）的訂單之後，物流、資金流才開始圍繞著訂單運轉，由於完全按訂單生產，產品進入商流後，就可以做到集團要求的現款現貨。
原來各自有一套採購和銷售流程的產品事業部，在新流程中的角色只是集團物流和商流之間的訂單執行者，也就是負責設計和生產。
張瑞敏承認，他最初對海爾再造並沒有一個非常詳細完整的方案。 “一開始我們提出'業務流程再造'、'市場鏈'，只是認定這個大方向是對的，究竟每一步怎麼走，不是一切料事如種、預先算好的。可以說每天都圍繞著這個大的目標在胡思亂想。哪有定格？真的沒有！”張瑞敏的作風是堅決反對關起門來搞研究，“如果把什麼都想明白後再搞，所有的時機都被耽誤了。”
拯救克萊斯勒的亞柯卡有一件事讓張瑞敏為之喝彩。下屬告訴亞柯卡，無論如何需要一年才能開發出新車型，亞柯卡說：“不，我就要一天。”當天，亞柯卡自己動手指揮把舊車廂如此切割、焊接一番，然後對下屬說：“這不就是新的嗎？你們卻要做一年？”
“即使決定本身正確，但是動手太遲就會變成錯誤，而且在大多數情況下根本不存在什麼無懈可擊的事物。有時，即使是最優秀的管理者也像一個牽著大狗的小男孩，他只是等著狗到哪裡去他就把它帶到哪裡去。”亞柯卡說。
對於外界認為海爾始終沒有走出對張瑞敏的過度依賴的看法，張瑞敏不以為然：“任何事情到最後當然需要一個人拍板。反過來說，如果他們已經不信任企業領導，那這個領導人也沒有資格再待在這個位置上了。”
2000年10月6日，張瑞敏帶著他實踐了兩年的案例——建立“市場鏈”，去瑞士洛桑國際管理學院(IMD)講課。講完之後，IMD的一位教授間他：“你為什麼要打破企業的平衡？平衡與秩序是很多經理人力求達到的狀態，並且我們一直認為已形成製度的東西對企業的平衡與發展是很必要的啊！你打破平衡的哲學思想究竟是什麼呢？”
在青島這個風景怡人、生活舒適的海濱城市，海爾忌諱平衡、熱衷“革命”的作風似乎與城市氛圍格格不入。張瑞敏是海爾的最大締造者，也是海爾的最大破壞者。 53歲的他，經營智慧的兩條主線，一條來源於德魯克、邁克爾·波特等西方管理與戰略思想，另一條則來源於莊子、孫子等中國古代哲學思想。莊子所說的“物壯則老”讓他深有感觸，僅此一點，就足以讓他成為熊彼特“創新就是創造性破壞”信條的徹底追隨者。
“我們追求的是有序的非平衡結構。只要這個企業每天是開放的，每天和外界交換信息，那麼這個企業就不可能平衡。一旦進入一個所謂的平衡階段，效率低下、辦事缺乏速度等大企業病隨之就會產生。”張瑞敏在接受《中國企業家》雜誌記者專訪時說。
流程再造3年多以來，海爾的組織結構已被打破40次、重建40次。
當這架名為“海爾”的戰車顛簸著衝鋒陷陣時，有人表示無法理解，有人感到不安。 “為什麼要把做得好好的全部打破呢？好像橫著切了一刀。當時大家都轉不過彎來。”梁海山說。
即使在強力推進流程再造一年後，也有很多幹部公開或私下抱怨：“不是賣得很好嗎？瞎折騰什麼啊？這一搞全搞彆扭了。”海爾高層管理者有人直接問他：“你以前不是說集團像'聯合艦隊'嗎？現在這樣一搞，我們都不存在了。”
如果一個組織內不存在一個無人能企及和撼動的權威，如果一個組織內不存在一種堅決跟從的氛圍，那它做什麼流程再造、ERP就危險了，甚至只是一次並不復雜的組織結構調整也可能把組織和領導者本人推向事後懊惱不已的境地。
但海爾不是。柴永森說：“流程再造前，海爾的前面就像橫著一條溝，但大家沒發現，還是拼命往前跑，也許哪一天就跟在其他家電企業後面，突然跌進去了，很正常。但在事先怎麼知道那兒到底有沒有溝呢？張首席就是研究這個的。”
海爾內部對“張首席”和海爾文化的信任堅不可摧，在流程再造初期5個月內冰箱等產品銷售大幅下滑時得到了考驗。那時，“沒有驚惶失措，只是研究怎麼來解決，防止集團內出現連鎖反應，”張瑞敏說，“就像一個人開刀之後，躺在床上等傷口癒合，那不叫病。”慶幸的是，業績很快就反彈回來了。
對海爾內部的那些抵觸情緒——有的是因為丟掉了既得利益，比如採購權或者某項官職；有的是因為無法調整思維慣性，覺得再造的成本太高——張瑞敏的回答令他們沒有任何討價還價的餘地。
“你現在覺得不錯，總有供大於求的那一天！我們現在比別人比較突出的一點優勢，質量、服務、發明專利，都不是什麼了不起的東西，人家很容易就能赶超。”
“如果說以前是'聯合艦隊'，你也只是個小舢板，不可能讓每條船自己靠岸後自己買菜，自己去補充給養。就像麥當勞、沃爾瑪一樣，它們進貨一定是總部統一。但我們不是統一分配，如果你個人能力大，你可以從規定的渠道多拿貨、多賺錢。”
“如果實在不能接受的話，就請另謀高就吧！”
流程再造後，在海爾內部建立起來的內部“模擬市場鏈”的交易機制給海爾帶來了什麼呢？
1．把大海爾做成若干小企業，讓企業既具規模優勢又具活為。
2．在產品銷售增長有限的同時，讓海爾的營業規模高速增長，發掘製造業以外的增長空間。
3．上市公司青島海爾和集團之間在採購和銷售上的關聯交易不可扼制，投資者對其間的規範性和真實性產生懷疑，但是目前尚無證據證實這種懷疑。
比照企業裡一般的流程再造，海爾再造最奇妙獨特之處，恐怕還不在於再造後將整個集團的資源統一起來進行有效的利用，甚至也不在於以訂單信息流為運作中心，而是內部建立起了環環相扣、互為市場的交易機制。
以往海爾最為寶貴的財富之一，是它的OEC管理。 OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量並實行獎懲的基礎。
海爾的若干管理措施都有使其員工甘心成為其龐大企業機器上的螺絲釘的趨勢。
讓張瑞敏感到不滿和擔憂的是，這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業整個系統貼近顧客、迎合市場——有矛盾之處，螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的“大企業病”的直接原因。
張瑞敏曾說，如果他見到傑克，韋爾奇，他最想向韋爾奇請教兩個問題：
一是怎麼把大企業做小，二是製造型企業如何做金融。
對第一個問題，張瑞敏其實已經有了部分答案。
用韋爾奇的話說，大企業病就好像穿了很多層毛衣，肌體漸漸累贅且感受不到市場的溫度。張瑞敏靠建立內部“模擬市場鏈”來脫下海爾每一層面、每一種職能部門和員工身上的“毛衣”，讓他們即使在集團內部也能直接面對市場。
在前往海爾總部採訪的路上，海爾派來接記者的司機告訴記者，他每出一趟車，除了他所屬的旅遊事業部有收入，他本人每公里還可以提成兩毛錢，也就是說，他從總部到賓館來回接記者這一趟，50公里下來，他就有10元錢的進賬。哪個部門用車哪個部門支出費用，不同檔次的車租金也不同。
霍勝軍任總經理的國際貿易有限公司——從屬於物流推進本部——它的收益來源就是採購原材料和零部件之後提供給各產品事業部的價差。 “我要拼命地利用集團採購的規模優勢，與分供方結成戰略聯盟，在我給事業部結算價的基礎上進一步降價，並且，我還要引進分供方作產品技術的改進和設計，這也是我的一塊收益。”1999年，這家公司降價5個億，2001年則降價10個億。
原規劃中心（現改為訂單執行推進本部）以前是一個管理部門，再造後的職能分解為指導和服務。指導是免費的，服務則收費。比如，規劃中心下面的電子商務有限公司(2000年4月，注資1000萬元成立)和物流、資金流、海外推廣、商流等主流程部門簽訂合同，給它做一個項目、維護一台機器，有一定費用標準，如果工作做好了，前者可以向後者索取酬勞。但是一旦人力資源中心接到主流程客戶的投訴，認定電子商務有限公司的服務水平不到位，或者態度有問題，規劃中心就要被扣分，從而影響到當月在集團內部的排名——海爾每月對各事業部有一個ABC的排名，前10%為示範終端，後10%為問題終端。這項排名的次序將直接反映到各部門員工的收入上。
“如果他們認為我們服務得不好，或者價格太高，他們完全可以選擇外邊的公司來做項目或者維護，”電子商務有限公司的梁旭說，“我們內部對每個項目還可以招標，如果你個人有精力，可以多幹活多拿錢。”
“原來我們想得更多的是專業性的東西，現在對一個企業是什麼、該怎麼去做，更有概念了。”梁旭說。
現在，除了企業文化中心外——這是海爾內部目前唯一吃“皇糧”的部門——海爾下面所有的部門，均擁有自己的法人實體，能獨立核算費用支出和收入。它們之間由所謂的“SST”機制建立起聯繫——可以“索酬”，也可以“索賠”，如果哪一環沒有閘住，財務就會“跳閘”。
“員工之間的關係改變了，原來是同事和上下級的關係——我可以下一個命令、傳達一個文件，要求你怎麼樣——現在是互為市場的關係，你給我'供貨'，我向你付費，如果我不滿意，還可以投訴。”張瑞敏說。
比如說再造前，要是生產車間的設備壞了，設備管理部門才來修理，但再造之後，設備管理部門必須保證設備百分之百的運轉正常率，只要停機一分鐘，就賠一分鐘的錢，任何理由都沒用。設備管理部的員工哪怕加班，也要在設備休息期間檢修機器。
張瑞敏認為，只有直接面對市場，讓市場去取代監控和管理者的角色，個體才會充滿創造力和活力。 “搞企業的最大問題，就足如何使每個企業的細胞都是活的，而且不是活一天，活五天，它要不斷地活，如果有死掉的，就要有新的出來。你看為什麼中國企業乾著乾著就不行了，難就難在這裡。”
這些子公司未來的發展很具有想像空間。包括物流下面的國貿公司、儲運公司，商流下面的42個工貿公司在內的一系列集團子公司，但凡能提供社會化服務的，都漸漸不局限於將客戶目標鎖定在集團身上。海爾物流和商流現在已有了少量的集團外客戶，“我們的理想模式是從集團得到的收入佔總收入的1/3，獨立上市。”海爾物流推進本部部長梁海山說。
張瑞敏稱，他希望集團內有那樣的氛圍，如果各自能找到更好的客戶資源或者服務，可以拋棄相應的集團部門（公司）。
有輿論說：“為了讓上市公司有好的業績，以便輸送現金，集團公司會不會幫助它提升業績呢？在採購、配送、銷售幾個環節大量的關聯交易足以轉移收入、虛增利潤……”
來看看那些曾經一度輝煌的中國家電上市公司的情況吧。 2001年，四川長虹每股收益0.04元，ST科龍每股虧損1.57元，深康佳每股虧損1.16元，而青島海爾每股收益0.77元，是所有家電股中最高的。
柴永森說：“有人掉進溝裡，我們跳過去了，別人就覺得不正常了——你怎麼可能跳得過去呢？你怎麼可能賺錢呢？得出的結論就是：肯定是假的！”
流程再造以來，海爾的現金流量狀況得到極大改善，市場競爭力大幅提高，上市公司青島海爾在其他家電公司紛紛亮起一片紅黃牌時還能有出色業績。張瑞敏本人曾多次將海爾營業額這幾年來的高速增長歸於進行了流程再造和“機遇”，“這兩年的機遇主要是發展了海外市場”。
針對有關海爾發展速度的疑問，張瑞敏對記者說：“這個問題我不想解釋，但我要告訴你一個事實，不管你相不相信，我們的很多管理人員每週工作70小時甚至更多，沒有節假日，這不是一天兩天一年兩年，而是十幾年如一日。”“如果你相信這個事實的話，你的疑問也就應該不存在了。”
“因為出問題的公司有關聯交易，所以認為你有關聯交易就一定有問題。”張瑞敏評價輿論的質疑為“簡單化”。
他稱，“最後看的還是結果。足球攻勢非常凌厲，老是打在門柱上。永遠是零。最後還是要靠進球說話。”
流程再造表面上是要做到產品的零庫存，反映到財務實際上追求的是資金的零庫存。如果能把集團的現金流集中使用，對海樂進行各種資本運作、進入金融領域都是一筆財富。
資產負債率不是張瑞敏最關心的指標。
Dell和GE，是海爾的參照。
2001年，海爾揮師一連進軍六大金融產業。 2002年，海爾花1450萬美元買下了紐約格林威治儲蓄銀行大廈。但張瑞敏否認了這些投資對海爾集團的資金壓力。他再次對《中國企業家》雜誌記者確認，海爾集團的負債率是55%。
緊接著，他表示了對“直到現在有些企業還認為檢驗財務最重要的指標是資產負債率”的不以為然。 “資金的問題，最大的考驗不在於你投了幾個億，而在於你會不會被套。國內企業現在最麻煩的是被商業套住，收不回錢。所以，資產負債率固然是一個指標，但最主要的是資產的質量，或者說資產的變現能力。所以，我們當時痛下決心搞流程再造，就是要先解決應收賬款的問題。”
海爾在最初搞流程再造時，頭幾個月銷售額之所以下降得很厲害，一個重要的原因就是海爾規定不允許鋪貨，一定要現款現貨，這時商家可能拒絕海爾產品，但是“你不要我也不給，就耗著。慢慢地，訂單被要上來了，有了訂單。就等於先賣出了再造，這時就能夠現款現貨了。”
柴永森說：“很多家電企業看似把貨發出去了，但款沒收回來，實際上都成了呆賬、壞賬。有家電視機廠1999年做到第一，現在虧多少？某冰箱廠當時跟我們不相上下，這兩年虧了20多個億。我們現在說幸虧當時這麼做了，要不就慘了，但是如果沒有今天這個好結果，沒有人知道當初這麼做是對的。”
“要是不走這一步，就被炸死了，真是就差一點，逃過一劫。海爾1998年開始做現款現貨，科龍2000年開始虧損，就差兩年！我比科龍有多大優勢呢？沒多大優勢啊。”張瑞敏感嘆。
流程再造之後，海爾新產生的應收賬款幾乎為零，現有的應收賬款除了再造前留下來的——有些很難收回來了——就是海外賬款。張瑞敏對海外的應收賬款比較放心，因為海外的付款習慣是半年一付，而且信譽度普遍比較高。
根據青島海爾的年報顯示，青島海爾的應收賬款周轉率從1999年到2001年，逐年大幅攀升，分別為5.8、7.3和14.65。
在供貨商那一端，經過3年的優化，海爾原材料和零配件的分供方已經從原來的2236家優化到800多家，而且這800多家裡只有一半是原來既有的，國際化分供方的比例佔71.3%。 “我們現在把分供方看成一種資源，形成比較緊密的戰略聯盟關係，而不只是買賣關係。”物流推進本部負責分供方網絡的霍勝軍說。與分供方的密切關係自然有利於海爾採購資金的交付。 “我們對分供方的結賬不一樣，有信用證，也有90天付的，不過我們絕對不拖欠他們一分錢、也不會晚一天，80%通過網上支付。”
足夠了。要知道海爾在銷出產品時可是現款現貨！這樣的結果是，“我在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應該給我的貨款收回來。這樣，我們也可以做到零營運資本，也就是零流動資金佔用。這在全世界做得最好的就是Dell。”張瑞敏說。
海爾剛剛在2002年6月批准成立的集團財務公司，對張瑞敏理想中的零資本運營更是一個強有力的支持。它可以對海爾集團內的資金進行調撥，也可以對外舉債、借貸、拆借、發債券，甚至還被批准經營外幣業務。
1992年海爾集團成立，很快，張瑞敏等人就意識到集團內各公司資金大量閒置在不同地方卻不能集中起來利用的問題。 1994年，海爾申請成立財務公司，但因海爾是集體所有製，一直等了8年。
“產品追求零庫存，資金也是。”資金流出事業部部長李占國說，他即將從這個部門調任新成立的財務公司。 “譬如集團內有30個億的資金流量，我現在就能把其中的25個億投放到其他更能增值的地方去。集團內只留5個億但是現在財務公司要研究的問題是，賬上的合理儲備資金最大是留5個億還是2個億，當然是留得越少越好，但是如果一旦出現支付危機呢？”
這家注資5個億成立的財務公司，目標是在2010年成為海爾全球資金的運作中心。但是根據全國現有的70多家集團財務公司的運作經驗，運作良好的財務公司屈指可數，這取決於財務公司的運作能力，也受外部金融環境的影響。海爾的資本運作能力正受到前所未有的考驗。
在《中國企業家》雜誌2001年12月評出的21位最具國際競爭力的企業家中，張瑞敏總得分排在第一位。資本運作能力一進入金融機構後，“能藉助它們得到一些在資本市場上的指導。”張瑞敏說，比如現在海爾出口這麼多國家、進入這麼多國家設廠，各種不同幣種之間的亙換，就是一個實實在在的課題。
實際上，海爾進入金融業的最大意義是讓可觀的現金流有地方運轉。根據海爾提供的數據，現在集團流動資產的周轉速度加快，從1999年的118天到2001年的79天，一年資金吞吐量高達干億元，日均相互結算為3億元。 “CE搞金融有兩個優勢，一個是它的創新意識，一個是它的巨大現金流，”張瑞敏倒像是在說海爾，“如果企業現金流動慢，呆賬、壞賬多，搞金融非常危險，因為你老是想以金融來填補現金的短缺，最後把金融也拖垮了。”
談到在金融業發展的一些設想，比如說建立海爾的金融控股公司，張瑞敏說：“現在對各種金融機構之間的結合都只是一些設想。設想說出來，他們一分析，說這些都是胡思亂想，我還得解釋。不解釋呢，他們又在網上說'你不要光是走自己的路讓別人說吧，你一定要說話，到底是怎麼個事兒！'還是不說了！”
張瑞敏聲稱，他擔心的最大風險不在於金融業本身，而是中國未來幾年資本市場的成長、放開會不會給海爾一些機會。 “這是最麻煩的一件事。”他說，GE的利潤主要從GE資本來，而GE資本的利潤又主要從買賣企業來。 “我們也想這麼做，但把這些企業養肥之後往哪兒賣、賣給誰呢？沒有這個環境。”
“沒進來不知道，一進來才知道光一個人事安排就要好幾個月，比以前海爾碰過的那些國有企業難得多！”這是張瑞敏這位家電巨頭進入金融業後的最初感受。雖然在一些審批手續上張瑞敏只能亦步亦趨，但是在選擇海爾的金融人才時，他仍然強烈地張揚海爾的文化。 “現在重金聘金融專家，對每一個來面試的人就是跟他談文化：你能不能認同，認同就在這兒，不認同就算了，我可以不懂你的金融，但是你要懂我的文化。”
張瑞敏甚至一口認定，海爾做製造的管理和經驗可以移植到金融企業裡。 “因為海爾製造的不是產品，製造的是人。這些人做的產品跟別人做的單在產品上的差異可能不是太大，但是做產品的人是不一樣的。”
當海爾不局限於國內家電業，而走向金融、服務，走向全球時，它不能再依靠既有的家電企業文化來保駕護航了。
在2002年2月海爾集團中層幹部會議上，張瑞敏總結了上一年的考評情況：“現在集團所管的事業部長以上的干部一共是58人，58人當中有13名問題終端，現在有3名被免職，有6名被降職，有4名在現職崗位上整改。”
“從考評的結果看，有兩個值得深思的問題。一、我們每年都對乾部有升有降，但是今年降的佔了很大的比例……二、這13人當中，除了XXX之外，都是對海爾作出過很大貢獻的，在海爾都曾被評為優秀、先進、標兵，有的還被評為功臣。另外，他們都非常努力，但努力歸努力，貢獻歸貢獻，這些都屬於過去了，現在要看的是市場效果，效果不行，不可能因為過去做了很多的工作就可以遷就。”
張瑞敏自豪於海爾造的是人而不是產品，事實上，眼下人的素質的發展與突破跟不上張瑞敏對海爾再造的要求，這恰恰是張瑞敏感到困擾卻也無奈的地方。
“一開始，我也沒有想到流程再造會要這麼長時間。原來我想最多3年一定能完成，現在看還有很長的距離。設定的目標，認為這個月或者這兩個月應該完成的，但到時候就是完不成，就是困難。”張瑞敏說，“表面上看，可能是基礎工作、計算機管理等很多東西不到位，但本質上是人的問題，人的問題從表面上看是素質問題，但深層次上看又是自我挑戰能力的問題。人的本性可能是有惰性的，但你現在必須戰勝自我、天天創新，不要說下面的人，有時我自己都感到壓力巨大。”
如果說組織結構這件“衣服”尚算好換，脫了就可以，但好比“器官”的海爾員工如何改造？建立“市場鏈”，給了員工一個創新的空間，但如何使他們在這個空間裡始終保持良好的自我挑戰狀態，能夠不斷有創新的激情？
海爾內部現在大力推行的SBU（英文“策略事業單位”的簡稱），是繼內部模擬市場鏈後，將“企業”概念進一步縮小到每一個人身上的舉措。記者見到物流推進本部鋼板採購經理張永劭的《SBU經營效果兌現表》。在這個表上，列出了張永劭個人的經營收入、經營成本及費用、經營效果和個人兌現等項目，特別是成本及費用，列得極為詳細，包括保險費、倉儲費、工資福利費、辦公費、利息費等16個小項。
“企業的資產分解到員工身上，比方說，你使用企業的桌子、電腦等都不是無償使用的，讓員工的收入和報表上的各項指標完全掛鉤。企業有5萬名員工，就有5萬張表，這樣企業每個人都必須創新，讓每個人都成為一個公司，每個人都當老闆，每個人都去整合資源，特別是整合所有人力資源，包括內部的和外部的，只要在世界範圍內都可以整合！這樣，整個企業就非常有力量。”張永劭這樣認為。
張永劭在2001年年底採購了一些彩色鋼板，結果因為訂單被取消，積壓在倉庫中，2002年世界杯前，他提出了生產足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業部採納了，如此這般，才消化了積壓的彩色鋼板。 “我總算去掉了心頭的一塊大石頭！”張永劭說。
現在，首先在直接面對市場的幾個推進本部中，試著推廣《SBU經營效果兌現表》。
然而，SBU只是充當一種激勵手段呢，還是有可能通過它將“鼓勵有個性的創新”真正內化為海爾的新文化？
“海爾是海。”可能再沒有比張瑞敏的這句話更能準確地描述海爾的了。
海的性格是多面的，但最基本的一點，它是地球上包容度最大的自然生態。無論是對內對外，海爾其實都應有更開放的氛圍和心態。國際化的海爾，應該更能認同這一點。