第12章 張瑞敏論中國企業的國際化
檢討背景：
張瑞敏在2005年對於國際化的思考是深入而迫切的。
2004年，海爾創業20週年，該年12月26日創業紀念日，海爾舉行了隆重的慶典。參會的人都能感覺到一種氣息，那就是2004年，將是海爾發展史上一個承前啟後的分水嶺。
該年，海爾全球營業額達到1000億元，創業紀念日研討會的主題是“20年·1000億，世界的海爾”，主持人是海爾集團副總裁周雲傑。他說：“20年代表著海爾走過的從小到大、從大到強的歷程，1000億代表著海爾今天的收穫，世界的海爾是海爾人奮鬥的目標。”
深化“國際化”戰略和致達“世界的海爾”已經是明朗的信號。
張瑞敏在這次研討會上發言，開篇即講到：“海爾，20年，1000億·世界的海爾，為什麼用這個題目？因為它比較確切地表達了海爾的過去、現在和未來。20年就是海爾所走過的路，1000億是海爾現在達到的水平，世界的海爾是海爾將來必須為之奮鬥的目標。”
海爾從1998年開始實施國際化戰略，更確切地說，海爾的國際化戰略階段為1998-2005年，海爾在2006年開啟全球化戰略階段。海爾國際化的特徵是：產品批量銷往全球主要經濟區城市場，有自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡，Haier品牌已經有了一定的知名度、信譽度與美譽度。
一路思考，回顧走過的路，2004年的研討會上，張瑞敏說，在國際化方面也是這樣，我們提出的理念是“出口創牌”而不是“出口創匯”，要在操作過程中逐步遞進。比如把“走出去”的戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外去：“走進去”則應使自身成為在當地認可的產品，要進入到當地連鎖商場，在當地設計，為當地用戶服務；“走上去”則是成為當地的名牌。打個比喻，“走出去”是到國外留學，“走進去”相當於拿到綠卡，而“走上去”則是成為當地的名流。所以，在做的時候每個階段都有一個重點突破，“走出去”是靠列成一列縱隊而不是排成一列橫隊，在美國靠小冰箱突破，然後洗衣機、空調跟進，最後整體推進：“走進去”則是突破在美國建廠，美國建廠成功了，則在發達國家建廠就不成問題，在巴基斯坦建廠成功了，則在發展中國家建廠就不成問題。所以總歸有一個重點，靠其來突破拉動、“走上去”是我們最後的目標，所謂的世界名牌不是那麼抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，實際上歐洲一些名牌做得很好，但僅限於歐洲。
一路思考，實踐未來的路。 2005年，張瑞敏關於企業國際化的頭腦風暴一直在繼續和深化。
此文成於2005年秋。中國企業“走出去”是那年的熱門話題，經過半年多的國際化實踐，張瑞敏的國際化思維日漸成熟。
這之後不久，在海爾21週年創業紀念日上，海爾啟動了全球化戰略，可以說，這番思索也是海爾全球化戰略的雛形。
張瑞敏在21週年創業研討會上說：“我們之前已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多相類似之處，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地形成自己的品牌。所以，這一點有非常大的不同。國際化戰略階較主要是出口，但現在是在本土化中創造自己的品牌。”
全球經濟一體化，中國企業正面臨著“走出去”的新命題，但走出去遭遇的困難也在考驗中國企業的智慧和毅力。
作為中國改革開放後最早一批走出去的民族企業之一，從20世紀90年代初開始走出去，15年的時間，海爾的國際化已經步入良性循環的軌道，海爾是怎樣做的呢？
日前，在“中國企業走出去國際論壇”上，海爾集團首席執行官張瑞敏道出了這樣的體會：在創新和創牌基礎上結合著三個“走出去”是海爾的成功所在。
張瑞敏說：“海爾運用了三個'走出去'的戰術：第一個就是產品走出去、第二個是品牌走出去、第三個是人才走出去，而支持這三個戰術的戰略基礎是創新和創牌，這三個'走出去'的關鍵對海爾來講就是品牌走出去和持續創新能力：同時三個'走出去'之間又環環相扣、相輔相成：產品走出去是品牌走出去的基礎，而人才走出去又是品牌走出去的一個保障。”
“中國企業走出去必須有產品創新，而保證產品的創新更重要的一點是必須有企業的創新文化和創新理念，這更關鍵。有了創新的文化和理念就猶如給這個企業種植下了創新的基因，可以生成創新的人才、創新的管理模式和創新的技術產品。”
產品走出去是海爾國際化的第一步，沒育創新的產品，企業也就沒有競爭的利器，這樣的棋局是很容易輸掉的。張瑞敏說：“中國家電企業都是靠引進技術發展的，引進一個技術然後又拿引進技術生產的產品到國外競爭，你憑什麼競爭呢？就是要產品創新，也就是產品的差異化！如果你和別人一樣，你就沒辦法競爭。”
產品能創新，首先要能徹底消化引進技術。張瑞敏說：“中國企業引進的技術消化得併不好，據統計，現在引進技術和消化吸收技術之間的比例是1：0.07，就是說引進1塊錢技術用於吸收消化的資金只有7分錢，而日本的比例是1：50。中國家電企業容易陷入這樣一個循環：引進落後，消化不了就再落後，沒有辦法就再引進。”
海爾是怎樣做的呢？張瑞敏說：“早期的海爾就確定了冰箱第一台引進、第二台消化國產、第三台出口、第四台在國外當地生產的戰略目標。”這樣引進技術之后海爾就能很好地消化吸收並在國內自己生產，然後通過創新出口與引進的技術不一樣的產品，形成競爭能力之後，最終在出口國家本土化生產。
“這樣說下來實際上很重要的一個就是要有自主知識產權，”張瑞敏進一步闡述說，“海爾到現在累計申請的專利有5400多項，其中發明專利這幾年逐漸增加到618項，更重要的是海爾參與了86項國內技術標準的製定和修訂，同時有兩項標準已經進入國際標準提案。一個是電熱水器的防電牆技術，國際標準審查要通過五步，現在已經通過了四步，基本上可以作為國際標準了；再一個就是洗衣機的雙動力技術，全世界的洗衣機一共有三類，分別是亞洲的波輪式、歐洲的滾筒式、美國的攪拌式，第四種方式就是中國海爾的雙動力，而且具有不用洗衣粉的功能，這個也已經進入了國際標準審查程序，不久前這款洗衣機產品一投放到歐洲市場就大受歡迎。”
“如果企業有一個被國際標準肯定的產品，再到國外去，它的競爭力肯定非常大”，張瑞敏說這是海爾的切身體會，“創新很關鍵，而且這種創新應該是持續的，今年創新的產品明年可能就被別人淘汰。一個企業要保持持續創新能力，這需要有創新文化和創新理念，有了創新的文化和理念就猶如給這個企業種植了創新的基因，可以生成創新的人才、創新的管理模式和創新的技術產品。就像日本豐田公司的看板管理，雖然全世界都在學習，但是誰也沒有真正學習到，為什麼？因為這種管理模式在豐田已經變成了它的企業文化，成為一種思想，如果學習者只是把它作為一種管理模式來學習，那隻能學一時，難以持久有效。所以，中國企業走出去必須要有產品創新，而保證產品創新更重要的一點是必須要有企業的創新文化和創新理念，這更關鍵。”
產品走出去是品牌走出去的基礎，品牌走出去是產品走出去的目的。在創新產品走出去的基礎上，海爾品牌走出去分為三步：第一步叫走出去，進入國外的主流國家、主流市場；第二步叫走進去，進入國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步叫走上去，也就是真正成為當地的主流品牌。
現在海爾品牌走出去的第一步比較順利，“走出去”已經走到歐、美、日等很多國家，一共有22個海外貿易公司；“但我們在'走進去'這方面，還有很大差距”，張瑞敏說，“進入國際家電主流渠道的競爭非常激烈，海爾目前進入的不多，沒有大流通的渠道，就很難真正大量銷售主流產品。”他說，在美國排名第四位的Target的紐約空調廣場，海爾空調曾經創下了7個小時銷售7000台的紀錄，大流通渠道的好效果顯而易見。目前海爾200升以下的冰箱在美國占領了30%以上的市場，成為美國市場的第一位；在日本，海爾5公斤以下的洗衣機佔了主流渠道的第二位。在美國500升以下的冰箱是主流產品，在日本7-8公斤的洗衣機才是主流產品，在這方面銷售才能區分出不同；的能力，張瑞敏說，“海爾要走的路還很艱難。”
“走上去”成為當地的一個知名品牌困難更大，張瑞敏講述了這樣一個：小故事：有一次在德國，他問一位德國人的太太知不知道海爾產品在德國賣，她說知道。張瑞敏又問，你覺得怎麼樣？她說不錯。當張瑞敏問她會不會買的時候，她說不會。問她為什麼呢？她說我只會買米勒，米勒是德國最好的品牌。問她原因？她說因為米勒生產的不叫冰箱叫藝術。
張瑞敏說：“一個品牌如此深入人心不單單是因為產品的質量好就可以，還要適應當地消費者要求的特色，甚至連設計也要非常地到位，一個產品要做到'藝術'的境界是非常難的。”
對於品牌走出去，張瑞敏說從三步走的軌跡和海爾目前的困難看，如果沒有有競爭力的產品，國際化的道路將舉步維艱。要想靠產品開啟流通商的門，真正深入消費者內心，有一種方法就是要最大程度地接近消費者，換句話說——你不是銷售一個產品，而是銷售給用戶一個解決問題的方案，這樣用戶才會接受、認同。海爾在國外也是這麼做的，在巴基斯坦海爾冰箱非常受歡迎，因為其創新性地做到了抗高壓，停電四天半冰箱裡的東西也不會化掉。
這其實也是一個創新問題。
張瑞敏認為，對海爾來講，如果按照這三步來分的話，海爾也只是走了一步半，走出去可能做到了，但是走出去並進入主流渠道，成為主流產品以及富有競爭力的品牌還有一定的差距；而走上去就困難多了。品牌走出去，最終還是要有創新和創世界名牌的戰略支持著，產品持續創新以及富有文化和內涵才是品牌能夠成功輸出原因之所在。
海爾國際化的第三個理念是人才走出去。
張瑞敏說，人才走出去的意思不是把海爾現在的人才派到國外去。實際是把企業在本土的那種競爭優勢和理念移植到國外，它是企業品牌走出的保障。
“當然這就要求企業在自己本土首先具備競爭優勢”，張瑞敏說，“企業要三出去首先要在國內獲得競爭優勢，如果一個企業在國內都成不了第一，連國內的競爭優勢都做不到就硬到國外去，那不可能站住腳。因為在本土擁有這麼多便利資源企業都成不了第一，或者說擁有不了這個產品的優勢，怎麼可能在海外更激烈、更複雜的競爭環境中取勝呢？基本上說這是不可能的。”
如果在本土獲得競爭優勢的話，就可以把國內的競爭優勢和理念移植到國外。張瑞敏說：“中國有句話叫'隔行不隔理'，不同的市場其實經營理念是相同的，問題只不過是要怎麼樣符合當地的要求。”他舉了一個例子：美國銷售經理麥克，在海爾產品進入美國市場的時候，他的任務之一就是先進入美國的十大連鎖店，最初他說不可能，因為韓國三星進十大連鎖店都費了很長的時間，讓他用一年的時間去完成，他做不到。
後來海爾把國內做的一些創新理念講給他聽，從創新的角度和觀念改變的角度講了很多，後來，他接受了，用了很多的辦法最終打入了美國的沃爾瑪。
海爾現在正把國內通用的管理模式移植到國外。以美國為例，海爾把國內通用的理念移植過去，並根據美國的文化特點做了一點修改，他們就很高興地接受那種觀念，在當地創造競爭力。
張瑞敏說：“國內國外市場一體化，如果企業在國內市場沒有競爭優勢，到國外去就站不住腳；但是如果在國內具有的競爭優勢不移植到國外市場去，企業永遠不會強大，而且這兩者相輔相成。”
“如果沒有海爾在國內的創新、發展和品牌成長，向海外移植競爭優勢和輸出理念只能是空談。企業國際化的進程和國內的發展是一脈相承的，持續創新能力和擁有自己的自主品牌是基礎”，張瑞敏說，“海爾的企業價值觀是創新，創世界名牌就是我們的目標，這是我們堅持了20多年不動搖的目標，以創新精神創世界名牌。中國企業國際化的征程很艱難，我們一直在努力。”