第14章 一三、奇瑞能走多遠

2007年3月，奇瑞已經以44568輛的銷量首次成為了國內轎車市場銷量月度冠軍，超過上海通用4497輛。而5月份奇瑞QQ也以12639輛銷量排名微型轎車市場第一，繼3月份後第二次打破這個細分市場夏利為王的神話。 作為本土造車的領跑者，奇瑞已經從昔日無人問津的“野孩子”成長為今天受政府極度重視的嫡系造車主力，成長為自主造車的一面旗幟。因此，當尹同耀和奇瑞逐漸成為社會各界的關注焦點時，他們對自己的公眾形像開始適應。 奇瑞10年的發展歷程堪稱是一個神話，憑藉83%的年平均增速，奇瑞從最早的默默無聞上升到2006年的國內市場排名第四。 2007年奇瑞對外公開的銷量目標是40萬輛，但其內部的目標則比這個數字更激進——奇瑞甚至希望在2007年實現其成為國內轎車市場年度銷量冠軍的野心。

不僅如此，奇瑞已經為自己在2008年定下了100萬輛的銷售目標。而在2006年奇瑞年終總結大會上，奇瑞的高層更是在長遠目標上提出了要攻克1000萬輛年銷量的決心。要知道，目前全球年銷量接近1000萬輛的只有通用和豐田。顯然，奇瑞這家本土造車企業的目光和志向，正在從“生存下來”向“成為世界一流汽車企業”轉移。 客觀來看，奇瑞前10年的發展，正好趕上國內轎車市場高於世界平均水平的超高爆發增長。在這個遍地是需求的市場，那些合資對手大把享受著產品帶來的高利潤，很少有人認真與依靠低端市場生存的本土企業叫板。因此，大部分本土造車企業都憑藉成本優勢活了下來，而且活得也都不錯。比如2006年奇瑞銷量30萬輛，增長70%，而吉利也銷售20萬輛車，增長34%。另外，基數較小的華晨、比亞迪甚至出現79.6%和472%的大幅增長。到2007年5月，本土品牌車型已經占到總銷量的30%，這一波本土造車浪潮似乎成功地改變了中國汽車製造行業的外資主導格局。

然而，這到底是本土造車企業的階段性勝利？還是更艱苦征程的開始？ 本土企業從市場底端的不斷成長，讓它們已經通過“農村”包圍了“城市”。現在，是它們必須拿下“城市”——攻克主流市場、提升品牌價值的時候。以走在最前端的奇瑞為例，根據負責銷售的奇瑞汽車有限公司副總經理李峰的數據，2007年第一季度奇瑞平均售價為6.2萬元，而2006、2005年則分別為5.9萬元和5.3萬元。實際上，奇瑞的計劃是到2010年前每年上調各車型平均售價10%，希望2010年平均售價最好可以接近10萬元。 2007年時，活躍在10萬元價格市場的車已經是合資企業的當家產品，比如通用別克凱越、大眾高爾夫、寶來、POLO等，而3年後，充斥這個細分市場的肯定是競爭力更強的外資品牌車型。因此，此後的3年內，奇瑞與外資品牌的正面交鋒將大面積展開。

年輕的奇瑞是否真的可以承載本土造車的希望？年輕的奇瑞究竟能夠走多遠？ 資源公平地擺在面前，模式也很難玩出新意，奇瑞的與眾不同其實是因為它選擇了更高的賠率。 2007年5月下旬，一支包含奇瑞各主管關鍵業務的副總團隊，由尹同耀親自率領，開始遊走於奧地利、意大利、德國和美國。在他們所到之處，總是可以受到當地從汽車設計、零配件供應、到銷售渠道的優秀“資源”的熱情接待。這些“資源們”清楚地意識到，這些來自中國的訪問者皮包中帶著國際採購的巨額支票，因為他們的臉上洋溢著不斷進取的野心。 隨著國際上開放的造車資源越來越多，奇瑞這種主題明確的最高級別出訪也越來越頻繁。這是奇瑞在為自己的新車研發進行播種，也是奇瑞在為自己尋找聯盟的資源。

“奇瑞的動作將會讓所有人害怕。”出訪歸來後，奇瑞公司董事長、總經理尹同耀常常掩飾不住地在內部鼓動道。 像所有本土造車企業一樣，奇瑞也成長在全球造車資源逐漸開放的環境中。在開放的環境中造車，被業內形容為“搭積木”——請意大利公司做造型，請德國公司進行工程設計，再從博世、TRW、德爾福等零配件企業，購得各種設計圖紙中指定的汽車零部件和安全裝置，最後一輛車就被搭建而成。也正因為如此，一些人認為造車已經跟造PC一樣簡單。 但尹同耀認為“搭積木”是一件很有技術含量的活兒。在他看來，汽車不僅僅是一種交通工具，而且是一種生活態度、文化和藝術的載體。如果要形成奇瑞特色的汽車，就必須以“我”為主——把自己對產品和性能的定義準確表達，然後利用外部資源對局部技術的Know-How去實現它們。所以奇瑞希望利用外部資源，但絕不想依賴它們或者聽由它們擺佈。

於是，利用外部資源在奇瑞被賦予了兩重含義：一是為了得到具體產品，二是為了積累能力。這直接決定了奇瑞選擇外部資源的標準和資金投入都遠遠高出業內平均水平。而這種高投入高風險的“非主流搭積木方式”，也最終讓奇瑞在國內造車企業中脫穎而出。 最早造車時，奇瑞就在利用國際資源。只不過，那時是讓對方幫著把車造出來。尹同耀甚至戲稱自己那時候就是個小承包商，是國際供應商面前的小學生。那時供應商說什麼就是什麼，即使感覺不對，也找不出反駁的理由。 而經過這麼多輪的造車經歷後，小學生逐漸長大，奇瑞對外部資源的利用開始變得主動，甚至在有些領域做起引導供應商的舉動。比如，一位汽車天窗供應商就證實，奇瑞對這個具有國際技術水平的零件的設計要求提得已經相當到位。

奇瑞在整合資源造車的模式上的成熟，也經歷了一個過程。像其他本土造車者一樣，奇瑞最早設計QQ、東方之子等車時，參考現成車型的成分居多。而這種參考不僅給奇瑞帶來了“抄襲”壓力，也讓它們感到了局限。因為國外相關車型都不是面向中國市場設計的，因此，很多中國特色的需求在這樣的參考設計中不能得到實現。 奇瑞下決心要解決這個問題。到了2003年，國內市場從火爆開始轉向低迷，與幾乎所有的整車企業一樣，由於銷售受阻，奇瑞的日子也開始艱難——生產線從兩班變成一班，甚至有些生產線不得不停產。但即便如此奇瑞還是在2003年9月和2004年3月投入巨資請意大利博通（Bertone）設計公司和意大利賓尼法尼那（Pininfarina）公司啟動了A1和A3的打造。

“這是兩個跨時代的產品。”奇瑞負責研發的奇瑞副總經理陸建輝很自豪，“與以往我們面向低端市場的產品相比，它們的設計起點相對較高，面向全球市場；同時，這兩個車全部是從概念設計做起，是一個完全的正向設計產品。”在這兩個車設計上，奇瑞分別投入了數億元人民幣，而之前他們研發一款車最多需要幾千萬元。 這是改變奇瑞對整合外部資源思路的一個轉折點。從這兩款整合世界頂級資源的作品中，奇瑞已經看到了希望。 2007年7月4日上午，奇瑞汽車有限公司與美國克萊斯勒集團在北京釣魚台國賓館正式簽署戰略合作協議。 A1因為通過了克萊斯勒對它進行的生產體系、開發體系和質量方面的標準認證，而被克萊斯勒選中，作為它在美國市場銷售的第一款貼牌產品。而A3將可能是另一個貼牌產品。

奇瑞今天對外部資源的整合能力，是奇瑞在研發上“砸”入重金的結果。陸建輝認為，“你的研發能力有沒有，就看你是否捨得投入，你是否有錢投入。”在奇瑞，陸建輝是向老闆要錢最容易的人，“我每年向公司要的預算，公司都足量滿足我，即使在奇瑞日子最拮据的年代。”奇瑞在研發上的投入平均每年在總產值的8%左右，最高為15%。奇瑞目前的總產值大概為300億元人民幣，這意味著奇瑞在研發上的投入至少有幾十億元。此外，雖然陸建輝和尹同耀都否認了奇瑞大量貸款的存在。但據知情人透露，奇瑞對研發的投入幾乎算得上偏執，因為其從銀行得到的貸款也有不少被投到了研發上，這將讓奇瑞的研發投入更加令人乍舌。 一位本土造車企業的研發主管毫不隱藏對奇瑞的羨慕：“如果我能支配那麼多資金，我們的研發能力也不會比它差多少。”事實上，大部分研發主管都篤信錢的能量。有錢可以選擇最好的設計公司、最好的工程諮詢公司、最好的供應商……借助這些頂級資源的力量，產品可以迅速提升檔次。不僅如此，跟大師頻繁打交道，自身研發意識和能力也都能得到一定提高。 “一個名牌學校培養的學生比一個普通學校出來的學生基礎要好多了。”說這話的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、學徒，而他所在的企業只能有限地選擇那些三流甚至不入流的公司。

事實上，因為師從名門，奇瑞在一些關鍵產品上確實獲得了很高的起點和技能。比如它們的AVL發動機。據奇瑞一位發動機設計人員介紹，在設計的第一階段，奇瑞工程師到AVL公司參與那些大師們的概念設計、產品設計。而當前幾款產品做出來後，奇瑞人開始在內部自己做，模擬他們的設計、計算和分析、實驗方法等。經過幾輪練手後，奇瑞人不依賴外方自己動手的設計部分逐漸增多。奇瑞發動機，按照陸建輝的說法，“設計已滿足歐4標準，能夠達到歐5標準”。 “所有的研發能力我都要培養”，陸建輝對研發能力掌控的胃口很大。陸建輝領導的奇瑞汽車工程研究院已經發展到2000人規模，下設7個分院，包括3個乘研院、2個發動機研究院和1個傳動研究院以及1個基礎公用平台院。這裡是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分項目研發都在這裡進行。

擁有400多人的基礎公用平台院，是奇瑞目前海歸扎堆的地方，也是奇瑞面向未來做預研項目儲備技術的部門。豐田也有一個類似的技術儲備部門。豐田在開發新車時，幾乎很少從最基礎的東西做起，那些基礎的東西早就在技術儲備部門被準備好，新車開發時拿來就能用。因此，豐田新產品開發週期在不斷縮短，可以迅速響應市場變化。 顯然，通過不惜血本地投入基礎公用平台院，奇瑞也想這麼做。 如果讓尹同耀為奇瑞選擇一個可以瞬間實現的願望，他的選擇也許會讓很多人感到意外。因為他會選擇“讓奇瑞擁有完善的核心供應商體系”。 對於把豐田作為榜樣的奇瑞來說，豐田的這個強項實在是不容忽視。因為核心供應商是豐田維護產品質量、降低成本、實現同步開發、儲備技術能力的基礎，也是豐田之所以能所向披靡的關鍵因素之一。顯然，奇瑞要想走得更遠，這個不可能在短時間建立的，甚至不可能通過“拼命砸錢”實現的競爭力要素，自然不能忽視。 在造第一颱風雲轎車的時候，奇瑞就啟動了自己的核心供應商體系的打造。那時候奇瑞跟台灣模具製造商福臻合資建立了安徽福臻模具廠，如今這個廠已經由奇瑞人控制了。此外，雖然奇瑞官方不予置評，但據記者調查發現，奇瑞近年來陸續還投資了其他零配件，比如一些空調、電子轉向等汽車配件企業中都出現了奇瑞的身影。據一家奇瑞供應商透露，目前奇瑞控股的供應商約有50多家，它們大概可以劃分為兩類，一類是技術門檻比較低的零配件，另一類是佔整車成本比較大的零配件。而它們的建立，有一部分是因為成本或商務上的考量，另外一部分則是為了零配件的研發能力考慮。由於這些零配件企業都建立沒幾年，因此，它們產品的質量或品質還是不如那些合資或獨資企業的產品。來自奇瑞內部的說法，目前奇瑞低端產品使用這些零配件的比例較大，相對高檔的產品使用的比例則很小。換句話說奇瑞低端產品之所以不怕打價格戰，就是因為它們的成本容易控制，但是在奇瑞開始向高端產品邁進的時候，這個支撐點現在還沒有建立起來。 儘管奇瑞現在大多利用國際零配件資源來打造自己高品質車，但是，奇瑞打造自主造車零配件的思路一天也沒有停止過。陸建輝就說：“當我們認為這個產品可能會影響到我們戰略時，我們就要投入資源，組織人來研究開發。” 除了佈局零配件鏈條外，奇瑞也在延伸自己對其他資源的控制。比如奇瑞還把控制之手伸向了海外市場渠道。 早年間中國車賣到海外靠的是低價，大家也都是有錢就賺點的心態，但是海外市場到底對中國造車企業有多重要，這個問題每個造車企業的認識是不同的。奇瑞在這一點上似乎比其他本土造車企業更加執著，從其對海外渠道的資本控制來看，奇瑞已經把海外市場最早放到了戰略性的高度。 2006年上半年，奇瑞在俄羅斯建立了自己的全資子公司，並在那裡建立了備件庫，因此俄羅斯市場逐漸成為了奇瑞出口主力，2007年4～5月，那裡的銷量每月超過4000輛。 在奇瑞另一個重要市場中東，奇瑞與迪拜當地一家公司成立了銷售管理合資公司，由奇瑞控股。奇瑞內部缺少懂中東市場的人，成立合資公司的目的，就是想利用合作夥伴的本土化經驗對中東市場進行深度開發和控制。 而對於美國這樣的重要市場，奇瑞更是不放過任何嘗試。比如，奇瑞目前就有兩撥人馬在負責美國業務，一撥主打與克萊斯勒的合作談判，另一撥負責與美國量子公司的合資。 美國量子公司是以色列集團（Israel Corp.）在美國的一家子公司，經營海運業務。奇瑞人認定之前要帶他們進美國市場的一家公司是一個“騙子”，而這家不是，因為“這是一個有實業、有資金實力的公司”。量子將向合資公司投資2.25億美元，並提供保證金1.8億美元。 量子與奇瑞的合資公司由奇瑞控股，合資公司總經理由奇瑞的袁濤擔任。公司主要面向美國市場銷售轎車，由量子公司在當地建立銷售渠道網絡，而產品設計和生產則由奇瑞負責，品牌也屬於奇瑞控制。據說合資生產廠就建在距奇瑞4.2公里的安徽省蕪湖市經濟技術開發區嵩山路1號，規劃年產15萬輛。 顯然，為了實現從低價車到造高品質車轉變目標，奇瑞已經認識到了自己要補的功課，其在核心供應商和海外市場渠道上佈局將會越來越清晰。 在創建的第一個10年，尹同耀對奇瑞核心競爭力的定位就是“自主創新、發動機先行、715精神”。 所謂的715，就是指一個星期工作7天，每天工作15小時。在這10年間，奇瑞人更多地是玩命奮鬥、忘我工作以追求速度，並用速度獲得規模、用規模贏得生存。幾年前的尹同耀經常談實務卻很少談及戰略，他坦言很多事都是先做後想，而想的也就是要多賣車、多賺錢，沒有想到什麼戰略意圖。但今天，尹同耀頭腦中卻開始認真思考下一個10年的目標。 “我希望奇瑞品牌要成為大家認可的世界級品牌；奇瑞公司要成為一個讓人尊敬的公司；奇瑞規模要讓人覺得有分量；奇瑞產品要立於世界最先進產品之列。” 雖然這些目標還沒有明確為成體系的指標，但這意味著尹同耀思維和工作方式的調整已經開始。實際上，尹同耀並不否認自己正在跟隨企業的發展發生著巨大的變化。 “從過去關心產品到現在關心人；從過去關心技術到現在關心企業文化建設；從過去是一個工程師到現在更像一個家長。”尹同耀總結這幾句話的時候，自己似乎也若有所思。 幾年以前，尹同耀擔心的是奇瑞生存，而汽車企業要生存必須依賴規模，因此，直到2004年，他還在強調奇瑞必須要長大，要在未來的幾年內實現100萬輛的規模，否則就有可能死掉。但是，今天的尹同耀卻認為多賣10萬輛、8萬輛車意義不是那麼重要了。 在他看來，企業必須追求利潤、追求健康、追求內功。如果內功紮實，外在的東西自然就來了，比如銷量。尹同耀的屬下們認為尹總之所以從強調規模變成強調內功，是因為奇瑞已經到了非這麼做不可的地步了。 “如果沒有這些內功支撐，奇瑞的那麼多車型、那麼多宏偉計劃怎麼去實現？！” 尹同耀現在相信有形的東西都是由無形的東西在支撐。他認為豐田就是這樣成功的，現在造車資源都同質化了，工廠也同質化了，產品也都知道大致的開發路徑。豐田的成功，是文化的成功，而不是產品的成功。 豐田文化的核心就是對人的尊重和堅持不懈的進取心。因此，從銷量和回款中收回目光，尹同耀開始關注員工滿意度。奇瑞內部人認為，尹同耀之所以開始抓人的建設，跟2006年以來奇瑞陸續走了不少人有關。從國內汽車業第一個海歸原奇瑞研究院院長許敏離職開始到目前為止，奇瑞關鍵崗位人員離職的至少不下10個。而生產線上的離職工人就更難以計數了。一位車間師傅說，他一個星期沒去生產線，那裡就有很多不認識的新面孔。 奇瑞員工面對的外界誘惑越來越大。員工流失率不容小視。而不斷發展的企業本身對人才也很渴求，因此，人的問題是尹同耀不得不重視的問題。 今天奇瑞對於外來的技術人才的安置方式，也體現了尹同耀對管理、文化等虛的東西的不同理解。 以前，像許敏等最早加盟奇瑞的外來技術人才，尹同耀幾乎是把他們當成“全才”供起來的，給他們高出自己好幾倍的待遇，並把很大的業務攤子交給他們去管理。尹同耀說：“當時我們對人才非常需要，但我們社會地位比較低、企業規模比較小，只有通過優厚的待遇才能吸引來他們，不過後來發現他們中一部分人的專長還是在業務而不是管理上。”對於現在招來的技術人才，尹同耀強調讓他們先到具體技術崗位去做，經過試用、磨合後再用其所長。 要讓員工穩定、有歸屬感，尹同耀正著手從兩方面努力。一要滿足他們的生活需求，同時，也要為他們提供足夠施展的工作平台。 2007年尹同耀在內部提出品質年，而他抓品質是從抓員工生活、工廠地面、廠房通風開始。他認為只有讓員工工作、生活在比較舒服滿意的工作環境中，員工滿意度才會提升，而產品質量也才能隨之提升。 奇瑞這兩年進人速度太快，因此公司只能在外邊租一些簡陋的員工住房應急。那些房子條件非常差甚至沒有洗澡洗衣服的地方。儘管這些問題在他創業的那個時代都不算問題，畢竟尹同耀和其他創業者當時也是住在被蚊蟲包裹著的小草屋裡的。但尹同耀還是親自過問，並把盡快建單身宿舍樓作為了一項重要任務來佈置。 除了生活以外，尹同耀還在內部積極營造大小不同的平台，比如，奇瑞在2005年就被劃分成不同的職能部門。奇瑞製造廠也被橫一刀豎一刀切成了不同塊。而奇瑞汽車研究院則被一分為七，每個項目自成體係等。借助這些大大小小的平台，尹同耀希望每個員工都能用其所長。 從前一個10年轉到下一個10年，從創業期轉到提升期，尹同耀認為必須要改變一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求產品上市速度和數量，“我們現在不是出產品，我們需要每一個產品都能幫助奇瑞提升品牌，能夠改變過去奇瑞形象”。 尹同耀把這種改變分解到研發、製造、質量和生產管理各個方面。而且，他還強調要一點點完善，不要做得太快、太大。然而，這種改變對處在創業慣性中的奇瑞來說，挑戰極大，人們已經習慣了大干快上，對工作的精細化沒有多少主動追求意識。 事實上，這種挑戰在尹同耀身上也同樣存在。伴隨著奇瑞的高速發展，尹同耀自己就像一個開足馬力的發動機一樣充滿激情地快速旋轉停不下來，而他對屬下也不由自主地這樣要求。過去的尹同耀，為了一個研發問題，經常直插到工作現場，而現在的他有時還忍不住直接向當事研發人員催促項目進度，儘管每個項目都有專門的管理者；過去的尹同耀迫於市場壓力而工作方法簡單、直接，甚至動用高壓、斥責，而如今的他有時還是沒有給屬下多少耐心。有的屬下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很著急”、“他這是恨鐵不成鋼”。但是也有人不認同這種做法，“高壓也許可以保證執行力，但絕對得不到最好的執行效果，因為不能調動起別人的積極性。” 作為奇瑞的創業者之一和領軍人物，尹同耀已經把奇瑞從無到有、從小到大帶到了10歲、規模2萬人的企業。儘管年銷量30萬輛汽車的奇瑞在尹同耀的眼裡還是一個小公司，但是，他也從心裡意識到不能像以前那樣凡事出現在第一現場，管理一竿子插到底了。 從2005年開始，尹同耀在奇瑞內部開始推行SBU，整個企業被劃分為各個職能部門。分完家後的2006年，尹同耀開始向他的授權者攤牌：“從此我將從各個業務的細節管理中跳出來，集中精力抓企業層面的東西，更多地開始務虛。而各個業務塊的發展，就靠大家自己想辦法了。” 分家過日子的風險就是各自為政形不成合力，尹同耀對於分權後的問題其實也有很多顧慮，他一直強調企業大了，領導班子必須高度一致，為了達到這個目的，尹同耀除了對領導成員提出要求外，就是不斷對他們進行培訓。而對理念實在不合者，他也被迫採取了淘汰、置換等極端手段，雖然這也許並不是他希望的結果。 對於自己親手創建的奇瑞，尹同耀有時危機感很重。在2006年3月底奇瑞第50萬輛轎車下線儀式上，尹就曾說道，“我越來越感受到奇瑞在內部管理、盈利水準、資金運用方面還存在很多短板……”；“比爾·蓋茨說微軟離破產只有18個月，我說奇瑞離破產只有18天”，“奇瑞一定要做進攻型企業，一定要發展，不瘋狂，就死亡”。 但有時他又感覺很好，“我們產品目前在市場上還沒有栽跟頭的，乾一個成一個，每一個產品的目標用戶群或代表的含義，把握得都還算準確。” 發展到今天的規模，奇瑞早就吸引來了眾多管理諮詢公司。但尹同耀卻從不相信任何諮詢經驗，甚至毫不諱言聲稱“它們都是騙人的”。因此，幾乎沒有任何管理諮詢公司介入過奇瑞內部。尹同耀對此的解釋是：“奇瑞的問題我都清楚，要靠我們自己解決。” 毫無疑問，尹同耀是一個自主意識很強的企業家。當然，他也知道奇瑞要實現目標，“就必須不斷挑戰自我，不斷戰勝自我”。而說這話時，他或許就在對壘著他自己。 奇瑞過去10年的成長一路凱歌，但奇瑞也在接近自己的極限。 儘管尹同耀親自過問員工住宿條件的改善，但是，奇瑞仍然有不少員工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍裡；儘管尹同耀強調降低成本，甚至自己出差在外都吃方便麵，但是奇瑞車間裡一台價值上百萬元的設備壞了後卻曾經一個星期無人問津。 “尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本執行不了，有一些經過逐層執行後也大打折扣。”奇瑞內部不少人對此體會深刻。 在資源、精力和經驗有限的前提下，為了生存，奇瑞在創業的前10年，把大部分投入都傾注給了產品研發。而當奇瑞向著年銷量100萬輛甚至更高規模挺進，需要管理合力、系統合力時，研發以外的短板開始更為突出。如果這些問題得不到很好解決，那麼，奇瑞往下能走多遠、如何走下去等，都將被打上大大的問號。顯然，尹同耀這時開始強調抓人，開始強調用無形文化撐起有形能力等，恰恰表明了這些問題的緊迫性。 可以說，要實現下一個10年的目標，奇瑞今天必須突破自己的第一次極限。 尹同耀經常強調，沒有滿意的員工，就沒有滿意的產品。然而，要讓奇瑞的每一層管理者都有這樣的意識其實很難。奇瑞發動機分公司的一位車間主任，就曾因為下屬工段長頂撞於他而對下屬嚴厲呵斥，“你不想乾就給我滾”。像這樣上級呵斥下級的事，在奇瑞比較常見。這是創業時期壓力過大留下的後遺症。但是，這種近乎成為文化的行為方式，卻讓不少奇瑞員工心情不太舒服，再加上對待遇和被認可度的不滿意等，他們鑽研本職工作的積極性和主動性都很難有效發揮。而隨著外界職場誘惑越來越大，不滿意員工的離職機率也逐漸增加。 一方面，企業的快速擴張需要更多的技術和人才，另一方面，有經驗的員工或者被稀釋，或者離去。因此人才短缺與快速發展的矛盾在奇瑞尤其突出。 汽車是一個需要保證質量和品質的產品，而且需要保證的是質量、品質的一致性。豐田解決一致性問題採用了標準化作業模式，即按照質量、效率、成本的目標，把生產線上每個工位操作都分解到最精細狀態，並用標準的形式固定下來。然而，奇瑞工廠裡的標準化作業卻從2004年7月建設到3年後的今天，仍然停留在初級階段。 之所以出現這樣的局面，相關責任人認為，第一，奇瑞缺少有經驗的工人。要做好現場分析，必須具備一批熟悉現場操作有經驗的老員工，只有他們才能將動作分解得比較科學並為工人接受；第二，一線操作人員缺少主動改善的意識，即使有的工人在車間一天下來要走20公里或者搬動幾十噸的鋼板。 然而，奇瑞現場工人卻說：“在這幹幾年還難說呢，再說，每天工作量那麼大，上班都累死了，哪有精力去考慮改善之事。” 對工人的考核，奇瑞目前還使用計件工資制，而對沒有達標或違反其他規定的員工，還採取罰款的方式。而這些方法在豐田早就廢棄不用了。在豐田看來，計件方式只能助長員工破壞性地使用資源去達到目標，而罰款等手段也不利於有效調動工人的積極性。豐田對員工的考核主要側重於對公司的忠誠度、在改善方面的作為、是否主動等，而它對員工也多行使啟發、鼓勵和賞識的手段，讓他們產生被承認、被尊重的感覺。因為豐田相信，員工一旦被調動起來，主動性就能發揮出來。 豐田有一群經驗豐富的老員工，而他們是豐田工廠設計、生產線設計不可缺少的資源。由於他們的顧問，設計者知道如何將模具、卡具設計得最合理，也知道在生產線合適的環節放上合適的防錯機構。豐田新車之所以上市很快並獲得質量口碑，除了歸因於其有效的研發儲備外，新車投產後的製造保證也是重要一環。由於設計合理，它們省去了一系列因為設計不合理而導致的返工，從而最大化地保證了生產效率和質量的穩定性。以豐田為標杆的奇瑞，也看到了這些設計的成功所在，但是缺少人才限制了它們的實際行為。 “員工技能比較好培養，但人心難獲得。”一直負責生產管理的奇瑞副總經理孔繁龍認為這是中國企業的普遍難題，“要想完全做成豐田那樣很難，因為企業不同，起點不同，文化也不同”。不過，孔繁龍透露，他和奇瑞其他高層正在反思員工管理問題，“要及時獎勵，而不要去壓制員工。” “奇瑞要想一直走下去，一定要改變以往那種以我為大，唯我獨贏的思路。”在奇瑞工作過幾年的一位海歸說。在他看來，奇瑞對員工的管理，其實就是一種盛氣凌人的姿態，“領導動輒就說'我給了你們這麼好的待遇'，好像所有員工都在被他施捨一樣。”這位海歸認為，實際上在支付給員工讓員工獲利時，奇瑞也在收穫，而“奇瑞管理者缺乏的就是這種思路”。 也許，這位海歸的說法帶有自己的情緒，但是，他提到的多贏思路確實是成功企業所必須具備的技能，特別是依靠產業鏈功夫的造車企業。這一點，在日本企業身上體現得尤為明顯。 日本企業之所以能競退美國企業，就是憑藉它們嚴絲合縫的供應鏈聯動能力，而它們的供應鏈之所以密實，也是因為作為鍊主的主機廠具有多贏思路。比如，同樣是降成本，美國企業會對供應商說，“你們自己回去想辦法吧”，而日本主機廠則會與供應商一起，共同尋找切實可行的降成本手段。 不幸的是，中國本土造車企業學了半天豐田，唯獨這個思路沒有學到，即便是本土造車的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供應商都證實，每次見到奇瑞負責採購的人員，聽到的第一句話總是“你再便宜點”，根本不關心零件本身的成本極限。一位與奇瑞打了3年交道的供應商說，奇瑞車每年在降價，而這種降價的壓力迫使採購也每年降價，因此，低成本成為奇瑞採購的第一要求。至於降價的手段，都是由供應商獨自解決。而實際的降價，據行內透露，服務於本土造車的供應商，60%～70%都是通過偷工減料犧牲質量來獲得的，因此，最後受損失的還是最終產品。 豐田之所以能與供應商坐到一起，是因為它把後者看成與自己一樣平等。但是，奇瑞供應商卻很少得到這樣的尊重。 奇瑞採購公司最近剛剛搬家。原來的辦公地點位於廠內一棟四層樓內。那裡有一條通往奇瑞採購人員辦公室的長長的走廊，走廊一邊是一排窗戶，窗戶下面放了一排座椅。那排座椅常常成為供應商的爭奪地，如果坐不上去，他們就要站在那裡等待著奇瑞人員的“宣叫”，而這樣的等待，往往需要很長時間。奇瑞目前有近1000家供應商，每天來的不下百家，而放在那裡的座椅不過10多個。僧多粥少，大部分時候，大家都在那里站立等待，一位50多歲的供應商，就曾多次在那裡一站半天，“儘管覺得很委屈，但也沒有辦法”，那位老者嘆息到。 不過，另一位供應商卻覺得站立等待實在算不了什麼，一次，他與奇瑞合同談崩後，坐出租車離開奇瑞到南京機場準備打道回俯，在他買完機票準備辦登機手續時，卻接到了奇瑞人的電話，讓他馬上回去接著談。而他也只有乖乖退了機票折返回去。奇瑞所在的蕪湖開發區距離南京機場單程一個半小時的車程。 “供應商恨死奇瑞了，但奇瑞產品銷量大，所以他們也不得不給我們供貨。”奇瑞一高層在內部曾經這麼公開說道。 豐田面向未來的產品是跟它多年合作的供應商一起同步開發的，但奇瑞也沒有因此而缺少同步開發的供應商。 “你付錢給它，它不就給你開發了嗎？”陸建輝認為這是很簡單的事。然而，一位資深汽車專家卻認為，“豐田的同步開發模式節省了彼此的溝通和磨合成本，而奇瑞這樣開發則免不了這些。如果溝通不到位，即使是最優秀的供應商最後也未必能開發出你想要的產品。” 也許奇瑞高層已經意識到奇瑞供應商的管理問題。 2007年3月，奇瑞任命一名在豐田採購部門工作10多年的干部作為奇瑞採購公司副總經理，把關供應商准入審核。而且，尹同耀還專門把奇瑞中高層召集起來，傾聽這位熟悉豐田路數的副總經理講經論道。另外，2007年的6月，奇瑞還撤換了採購公司總經理。但是，供應商並沒有對此抱多大希望，“採購老總能做幾年不是他自己能說了算的，因此，他不可能冒完不成降低成本任務的風險去實現多贏，去解決採購管理的深層次問題，除非在他的考核指標中有這樣一條硬性規定。” 不光在採購層面要實現多贏，面對經銷商時也應該有這樣的思路。 2004年底，奇瑞請來了曾經讓北汽福田銷量躥升的李峰，作為奇瑞副總經理、銷售公司總經理主抓營銷。 “李峰來之前，奇瑞沒有營銷。”尹同耀公開說。而李一上任就在內部強調與供應商建立和諧關係，讓供應商賺錢，但是，在實際操作中還是有不盡如人意的地方出現。一位沿海地區的經銷商就對奇瑞銷售公司的一位副總經理很不滿意，“我們去奇瑞陳述銷售要求，他在那裡邊嚼口香糖邊抽煙，間或接個電話，一付心不在焉的樣子。”而奇瑞一位20多歲的辦事人員也曾與中東一位比他年長10多歲的經銷商吹鬍子瞪眼。那位在自己國家地位相當高的經銷商氣極之下幾乎想放棄奇瑞業務，要不是尹同耀及時出面，事情幾乎就無法收場了。 尹同耀和奇瑞其他高層不可能親歷供應鏈的所有環節，因此，要實現多贏，必須要讓奇瑞所有人都具備這樣的思路和熱情。但是很難想像，一個經常被上司斥責的人，會展開熱情面對他的屬下或客戶。因此，如果逐層追究，多贏問題最後恐怕還將被追溯到最高“擁有者”那裡。 奇瑞是誰的？這個問題奇瑞自己人也未必能回答清楚。 1995年萌芽在內部代號為“951工程”（國家九五期間安徽頭號工程）中的奇瑞，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資註冊成立的。因此，即便是創業者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一個掙工資的職業經理人，當然他的屬下也是一樣。 一位奇瑞的“海歸”對此感到很擔憂：“大家都不是奇瑞的所有者，根本無法保證自己在奇瑞的未來命運到底如何，反而對失去職位的危機感很強。而這種危機感有時會阻擋他們接納新事物，以及那些對他們職務造成威脅的思路或方法。哪怕這個方向是對的。” 奇瑞在研發領域就出現過這樣的現象。根據奇瑞內部透露，有些海歸的離開，就是因為他們對研發的改革思路觸及到奇瑞慣性套路。奇瑞汽車研發習慣於短、平、快，奇瑞研發的創業者們常常習慣先把車做出來，然後再回過頭來解決設計或工程中遺留問題。儘管這種方式做出來的車並不成熟，但他們卻認為自己能快速應對市場，“我們比一汽、東風強多了”。然而，接受過正規研發訓練的一些海歸卻認為，這種開發方式既浪費資源，又談不上經驗積累、流程規範，當然更談不上出好產品了。於是，“意氣風發”的他們開始動手更改相關做法。但這樣的舉動卻冒犯了研發元老們，因為如果否定了以前的傳統，那麼元老們就意味著貶值，而奇瑞管理的原則是誰有能力誰上，如果承認了海歸們的套路，那麼元老們就有可能被替代，因此，對於這樣的做法他們會堅決抵制。 在研發以外的部門，奇瑞也存在同樣的問題，因此，有些地方按照奇瑞人的說法是“武大郎開店”，那些平庸的管理者帶著同樣平庸或者即使有能力也不敢施展的下屬，制定出讓人哭笑不得的管理模式，比如，生產線完不成任務，車間主任要受罰，但導致生產延誤的設備維修科卻沒有多少責任。因此，車間主任都不敢得罪設備科，讓它們維修設備時必須好言相求。另外，生產線上的工藝文件並不為熟悉現場的車間來審批，而是要由脫離生產線的技術部門審批。 自創建以來，奇瑞已經從德國、日本等先進企業請過不少管理專家，但他們帶來的方法，有些在奇瑞根本執行不下去。 2003年就來奇瑞傳經授道的寺田真二，目前也沒有推廣得了他那一套東西。在來奇瑞之前，寺田在日本三菱汽車製造崗位待過30年。 市場在發展，奇瑞在提升，因此，奇瑞開疆者所擅長的那一套打江山的做法未必都能接著往下續延了。如何能讓那些過時的做法讓位？如何能敞開胸懷接納先進的發展思路和手法？這已經成了奇瑞在“本土造車長跑”中遭遇的一個極限。 改變所有者缺位的機制，不失為一條解決之道。如果能通過改制讓奇瑞的創業者成為奇瑞的擁有者，如果再能設計出一套合適的退出機制，讓企業可以順暢地新陳代謝，吐故納新，那麼，奇瑞的肌體將會逐漸適合長跑。 也許這個問題的答案，就將成為決定奇瑞未來究竟能走多遠的關鍵。