第12章 一一、蘇寧撤購的背後

2007年12月的這三天，也許會在若干年以後成為人們反复咀嚼的一個重要歷史節點。 12月12日下午三點，當蘇寧董事長張近東以CCTV年度經濟人物的身份在香港發表“世界在中國製造，中國為世界製造”的演講時，陪同他一起現身的是數十位家電企業的巨頭。 意氣風髮指點江山之後，蘇寧卻在當天晚上發佈公告，宣布退出大中併購。 第二天，國美迫不及待地宣布參與併購大中。又過了一天，12月14日晚10時58分，國美髮佈公告宣布借助第三方曲線收購大中，並在當天劃撥出36億元人民幣。 短短三天時間，國美就取代蘇寧拿下大中，又一次展現了自己高效而狠辣的資本運作手段。當年與百思買爭奪北京宜家舊址一役，國美也如此這般，在最後一刻改寫了故事的結局。

在國美髮出競購公告後，蘇寧高層心生悔意，曾致電張大中探討重回談判的可能性。奈何木已成舟，國美甚至顧不上盤點資產就與大中籤署了正式協議。 12月16日下午，國美在北京召開新聞發布會，宣布全面接管大中，享有大中獨家經營權、獨家管理權和獨家購買權。 第二天，大中所有門店閉店一天，國美入場開始進行庫存盤點。一些家電廠商很是抱怨：“兩週之前蘇寧的人剛剛全部盤點完，現在又給國美的人盤點一遍。” 12月18日，部分已經盤點完畢的大中門店重新開業，不過銷售終端的POS機已經全部換上國美標識。 這次併購事件更為有趣的是，退出者平靜，受益者低調，就連成功收購者也一反常態避免張揚。蘇寧、國美、大中三方高層在面對媒體時，都極有風度和默契，沒有一句涉及到競爭對手的怨言。似乎，這是一場沒有輸家的博弈。

喧囂過後，塵埃落定。 2008年1月24日，蘇寧總裁孫為民在北京接受記者的專訪，詳細講述了蘇寧撤購的理由。儘管外界對誰是此次併購的贏家尚無定論，但孫為民的觀點卻異常鮮明：“此次併購最大的贏家是張大中和蘇寧，國美替我們消滅了一個對手！” 對國內家電連鎖企業來說，“低價格—高人氣—強談判—低價格”的循環造就了“規模就是利潤”的現狀和格局。但是，隨著一級市場的飽和，擴張的速度和規模所發揮的作用逐步減弱，已不再所向披靡。 可是，巨頭們還是欲罷不能。就好像從山上跑下來的人，如果想停下來，很容易跌倒，只有繼續不斷地跑，才能穩住腳跟。做不大容易漸失在產業鏈上的話語權，做大了又避不開頭頂上的達摩克利斯劍。面對兩難的困境，沒有誰能坐得安穩。

不安是這個行業的宿命。國美收購永樂後，曾明確透露過收購蘇寧、一統江湖的野心。當黃光裕婉轉地選擇了“整合”一詞時，張近東卻一語道破他的心思：“別整合，你要買就發話，你要不買我，我就買你。” 12月20日，由國美集團副總裁牟貴先領銜的新大中管理團隊亮相，正式宣告家電北京連鎖市場“三足鼎立”時代的結束，進入全面“美蘇爭霸”時代。 表面上，蘇寧頭頂三座大山，不可謂不沉重。目前北京地區蘇寧約有門店40家，國美50家，大中60多家。借道大中，國美正式拿下北京市場超過70％的市場份額，從而一舉在除南京以外的全國所有一線城市超越蘇寧。 面對國美的迅速擴張，蘇寧如何保持自信？孫為民認為規模效應不足為懼，效率才是企業的核心競爭力，蘇寧要做的就是內外兼修。

蘇寧能在激烈競爭中一路領先，很大程度上得益於一直以來縝密超前的戰略和前後相顧的配套策略，這使蘇寧在喧囂熱鬧的家電連鎖業內顯得異常穩健。以5年為一個週期制定的長期戰略也已經成為蘇寧上下恪守的行動大綱，輕易不會為外界形勢所左右。 孫為民向記者披露了第四個五年計劃的具體內容：橫向擴張與縱向滲透相結合，逐步在中國建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡佈局，構建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區店有機結合的區域佈局系統，繼續保持現有的連鎖發展速度，連鎖網絡覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，佔全國市場份額10％以上。 孫為民在接受采訪時回應了外界對行業快速整合發展的擔心。 “蘇寧2007年的發展已經印證了：不管行業發生了多少變化，哪怕是2006年讓人眼花繚亂的行業併購，客觀上對蘇寧並沒有多少影響。”至於2007年底的整合，他認為最值得擔憂的是，合併的方式能否達到規模效應和規模經濟的問題。 “整合是趨勢，也是一種必要的形式。但現階段的整合還不是成熟期的整合，還是簡單的粗放式的整合。”

“美國、日本的家電連鎖業的區域分散度比國內大得多，多個巨頭同時並存競爭。而國內家電連鎖業的併購卻如火如荼，不到十年的時間徹底進入寡頭時代。”在孫為民看來，國內分散的競爭還會存在：“畢竟家電連鎖這種形式在國內還是新生事物。新的進入者主要看外資，國內競爭者的機會存在於二級城市，一級城市的某些盲點區域。目前國內有約7000億元的市場份額，不管是寡頭還是諸侯，都有很大的機會和發展空間。” 孫為民透露，蘇寧對一級城市的規劃，是按二三十萬人口來配比一個店，按這個參數，開店的數量還是不夠的。 5年以後，當市場容量達到1萬億元時，蘇寧要有胃口裝下15%~20%的份額，這將是件既有挑戰性又讓人心癢癢的事。

蘇寧並不急於從規模上匆匆應戰，而是更堅定了管理模式和業務模式的轉型。實際上，這個行業裡，國美的整合已經有十四五起了，對手的整合對於蘇寧來說已不再新鮮，他們的應對策略也已初見成效。 首先是單店質量的提高。孫為民舉例廈門來說明：蘇寧是第五個進去的，先進去的四家被國美整合到一起了，他們任何一家都大於蘇寧，懸殊是最大的，但蘇寧的贏利還是很好，地位很牢固。對比懸殊的情況下，蘇寧靠的是什麼？蘇寧靠的就是店的質量和結構。店開在哪裡、開多大，面積、商圈的把握合不合理，這才是最重要的。 這個問題，國際上有很好的參照物。日本連鎖業中，銷售規模最大的以前是小島，現在是山田。山田和小島都有300多個店。但排第二的是Yodobashi，僅21個店就做到行業第二。在世界範圍內來看，其經營質量也是最好的，算是行業內的標杆企業。 Yodobashi最高一個店銷售規模是76億元人民幣，平均單店產出達到28億元人民幣。而在中國，蘇寧的單店算高的，也就一個多億的水平。

其次，孫為民表示，當連鎖店面擴張時，基礎管理平台和後台建設要同步跟上，否則前台擴張是很危險的。基礎管理平台硬件的投入主要是人才、信息、物流，這部分的投入在這幾年的過程當中要放大。同時，在發展的過程中，還需行業內外兼顧，比如整個國家宏觀經濟的發展，整個社會的技術變革，整個社會生活方式的變革等。 蘇寧五年規劃中的橫向擴張和縱向滲透，以及從家電賣場向3C賣場的轉型，更多的要依靠“內功”的修煉來輔助完成。孫為民坦言，未來五年的戰略發展規劃對公司整體管理體系和相應的信息化系統提出了嚴峻的挑戰。如果時光倒流，由蘇寧來收購像大中那麼大的企業，蘇寧也做不到一切皆能如意。 隨著蘇寧自身的壯大和整個中國市場環境和競爭層次的提升，蘇寧需要有計劃地、系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效的後台系統。蘇寧的速度主動降下來，目前增量只是存量的百分之二三十，就是為了在質量和效益上得到提高。 “對手是要關注的，但蘇寧不會為了戰勝和超越對手去做違反趨勢性的東西。”

與蘇寧緣分散盡，大中花落國美已成事實。整個談婚論嫁的過程中，值得咀嚼玩味的是蘇寧一句“雙方一直未能在核心條款上達成一致意見”。從翻臉到變臉，大中捐棄前嫌願以36億元投入國美的懷抱，不得不引發業內對其中的猜想和解讀。 目光投向2007年初，那時的蘇寧發布一紙公告，稱正在委託第三方財務顧問與大中接觸。細算起來，蘇寧洽購大中已經接近一年時間。這段時間，無論是蘇寧的員工還是聘請的中介人員，均為此付出了很多的心血，進行了包括盡職調查、業務整合等一系列複雜而艱鉅的工作。這一重大事件以這種結局收場，可能是很多人都沒有想到的。 所謂的核心條款就是收購價格。有人質疑，蘇寧與大中談了一年多，最終卻讓國美搶了先機，是蘇寧缺乏併購經驗的表現。但張近東則認為，蘇寧最終的放棄不是因為錢的問題，而是蘇寧一直沒有志在必得的想法。蘇寧對張大中的底牌以及整個併購的方案都一清二楚，有很強的主動性。張大中給蘇寧優先和優惠的購買權，不存在失手的問題。

或許，正是由於蘇寧與大中接觸時間長，對大中的家底有足夠的了解，才會在價格上患得患失，甚至認為在收購價格上還有再商量的餘地。 大中是鐵定要賣的，時間拖得越久，價格可能會越低。這恐怕就是蘇寧和國美都一直不急於出手的原因。另外，一向重情義的張近東手中的另一張牌就是張大中的情感因素。第一次戀愛失敗後，大中開始考慮對方的人品問題，想法也如大多數大齡女青年一樣：人好就行。在這一觀念的指引下，蘇寧電器進入了大中的眼簾。基於對張近東本人的欽佩，張大中義無反顧地投入到蘇寧的懷抱。蘇寧也毫不吝嗇地報出了30億元的高價，以打消張大中朝三暮四的想法。大中欣喜地接受了這個報價，雙方開始了正式的整合和談判。 但顯然，蘇寧低估了國美在資本市場的運作能力。結果再一次印證了：沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。

可以想像，任由蘇寧收購大中，其在北京市場的佔有率將超過國美穩坐第一，國美的大本營從此失手，黃光裕於臥榻之上再無酣夢，以他的做事風格豈能容忍？據知情者透露，在最後關頭，國美顯示出了志在必得的魄力：無論蘇寧出價多少，國美都會加價20％。這個價格超過了蘇寧、大中君子協定中2~3億元的底限，也超出了蘇寧的心理預期，甚至讓人覺得這是大中用來要挾蘇寧的砝碼，於是蘇寧選擇了退出。 孫為民表示，他們從來沒有按照競價的方式來做。有人競爭，蘇寧就不參與。 “30億元的價格已經極有誠意，我自己要做，花不了1/3的成本。有人要出更高的價格，我堅決不參與。” 張大中的議價和蘇寧的估價實際上叫品牌的議價，是商譽的價值。品牌的商譽價值對大中重要，但對蘇寧並不重要。所以，對張大中最有價值的對張近東來說不一定值那麼多，因為他有自己的品牌。但這個問題顯然不能各執己見，估值需要第三方，有客觀標準。 對此，孫為民還向記者解釋了收購價格的幾種確定方式：一是按照開店成本，以蘇寧過往單店1000萬元的開店成本來看，大中62家門店的價格應該在10億元以下；二是以市盈率為計算基礎，按照國際慣例7～15倍的市盈率，大中的收購價格應該在13～20億元；三是再考慮到大中在北京市場的地位，以及張大中20多年的創業經歷，最終的價格正是此前市場傳言的30億元左右。 蘇寧已經與大中進行了近一年的接觸，蘇寧委託的第三方機構已經對大中內部情況進行了詳細摸底，雙方雖然一直沒有簽訂收購合同，但也基本上達成了口頭的“君子協定”：在面對多方買家時，倘若第三方的出價僅高於蘇寧2~3億元，蘇寧都具有優先購買權；但倘若第三方出價超出這個範圍，大中自然也有選擇新買家的權力。 孫為民認為，退出對大中的併購，表面看起來是價格問題，其實也不完全是價格的問題。從出發點來說，蘇寧並不是為了針對競爭對手。蘇寧的自主發展完全能實現自己的戰略目標。 也許正如蘇寧所說的“底牌看清”，大中的60多家店如果全部開新店物理成本不過10多億元，這確實不值得蘇寧再加價。 在收購大中的問題上，國美是戰略第一，價格第二，而蘇寧會考慮併購成本和大中真正的價值問題。兩個企業不同的風格造成了此次併購的戲劇化收場。可以說，從面子上勝過蘇寧，從市場上獲得大中，只是國美夯實自己堤壩的必然選擇。大中賭的就是這個必然，才在國美的天平上放了一個六億的砝碼。也許，這六億就是壓死駱駝的最後那根稻草。不過，究竟誰是那個被壓死的駱駝，此時還無法斷言。 國美如此倉促收購大中，甚至在簽署收購協議前並未對大中進行資產審核和評估，這說明國美併購大中最主要的目的是壓制蘇寧，而價錢是次要考慮。 從市場價值上，蘇寧和大中的互補性更強。北京蘇寧和大中近距離重合的門店僅5個，國美和大中門店的重合卻高達20多個。但是熟讀《孫子兵法》的黃光裕豈能坐視蘇寧在北京超越自己？ 同是發軔於北京的國美太清楚北京大中的價值了：如果不是併購方式，很難復制大中20多年對北京市場的精耕細作。蘇寧雖不會因為要擴大規模而不顧實際，堅持按照自己的步調來進行市場擴張，沒有贏利寧可不為。但顯然，併購大中失敗，對蘇寧來說，失去了一個迅速擴大規模的好機會。因為國內像大中這樣擁有眾多門店的家電連鎖企業已不多。 孫為民介紹，放棄大中對蘇寧北京市場的主要影響不是在併購後，而是在併購前。此前的很長一段時間裡，蘇寧都把大中當作統一體係來佈局。所以蘇寧對北京的自建店發展策略是停下來的，本來該開的不開了，大中的應該關掉多少等，這對蘇寧2007年的發展是有影響的。不過現在塵埃落定，也就沒有束縛了。按照蘇寧對北京市場的了解，要開到100個店，凡符合規劃範圍內的商圈都可以開，蘇寧總部將提供人財物全方位支持。 表面上看，蘇寧成為了這樁併購案的最大受害者，國美成了最大的勝利者，而大中則坐收漁翁之利，為自己謀取了最大的利益。然而，事情真是這樣嗎？ 請看一個事實。 12月17日，就在國美宣布併購大中成功的當日，蘇寧電器的股價以68.35元收盤，大漲5.72％，而深成指卻大跌2.21％。顯然，投資者並不認為蘇寧併購大中不成是一種失敗。 家電連鎖行業發展的規模與效率好比是左右手之間的關係，在不同的發展階段，二者發揮的作用和地位有所差異。在行業發展的上升期，規模主導利潤，但由大規模擴張過渡到精細化經營質量提升階段，需要加大對效率的重視程度，形成規模與效率並重的格局。 對於併購後的國美來說，成敗不僅取決於規模，還依賴於其後對大中的消化。 效率的提升不僅體現在內部的管理上還表現在外部的經營上。在企業規模發展到一定階段，人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴張瓶頸”時，內部管理效率的提高是對企業“做大”和“做強”之間的平衡。而外部經營效率則是整合現有渠道資源、對現有門店優化組合、提高單店質量的關鍵途徑。 國美方面認為，國美看重的是大中的門店資源。但事實是，雖說大中的幾十家門店極大地擴充了國美的連鎖體系，但是雙方門店的重複建設卻有先天缺陷。當兩家還是競爭對手的時候，在店面選址方面就經常“貼身肉搏”，大中在北京的60多家門店中約有20家的地理佈局與國美網絡體系嚴重重合，重複率高達30%。即使國美電器打算在北京採取雙品牌和兩個團隊分別管理的方式進行運營，對部分門店的整合或關閉也在所難免。國美對北京地區連鎖網絡的優化和管理效率的提升，將在此次併購及其後續經營中扮演重要角色。 國美方面還表示，國美和大中的雙品牌模式將模仿上海國美和上海永樂的模式。但有供應商表示，即使在上海，國美對永樂的整合也難言成功。按照當初的計劃，國美和永樂合併後在上海的門店數量是蘇寧的3倍，佔據絕對主導地位，但是，國美、永樂在上海面對面的門店多達21個，整合期間永樂多家門店被關閉，目前在上海的市場份額遠遠未到蘇寧的3倍。 如今整合大中，顯然面臨同樣的情況。有知情人士透露，有很多門店租約將近，部分經營不善，大中在北京的有效門店數量僅30多家，加上要關停部分門店，相當於加大了國美的單店收購成本。 “即使門店到期，國美也還有優先續租的權利。”國美新聞發言人回應。但是，國美也應該看到，續租面臨的成本顯然與張大中年代不可同日而語了。國美的這樁併購能否取得一加一大於二的效果，尚需觀察。 在家電連鎖行業併購頻發的背景之下，行業內已經開始傳出這樣的聲音：“家電連鎖業競爭的關鍵已經不再是經營能力，而是融資能力。產品市場的較量最終將在資本市場上決出輸贏。”事實上，這樣的論調佔據了主流。無論是自建店擴張還是併購擴張，都需要強大的資金支持，因此融資的作用被提到從未有過的高度。 不可否認，國美通過規模帶來收益的意圖十分明顯。國美早有回歸A股的打算，而此次收購的大中，將極有可能裝入上市公司之中。這對在資本市場長袖善舞的國美來說，無疑又是一個新的機會。但有一個事實恐怕國美要面對，那就是，在國美併購永樂後，其號稱“要打到蘇寧合併為止”。但結果卻恰恰相反，蘇寧的發展反而比以前更快，特別在上海市場，蘇寧接連有大動作發生，迅速擴大了其在上海市場的家電連鎖份額。 與國美擅長“左右手互搏”相比，蘇寧對資本市場一向表示出不排斥不熱衷的態度。 孫為民在與記者的對話中，不斷地重申渠道的價值以及行業的價值，再三流露出做家電零售實業的心態，強調“流通平台”的價值。 資本有放大效益，資本市場跟企業的運營有互動關係。資本投資的是公司，看重結果，比如每股收益、銷售增長、利益增長。實業通過資本的擴大效益，能夠獲得融資，所以是互動的。但是所有一切都有一個邏輯：企業的經營要給投資者帶來收益，資本市場認同，給你更高的估值。 蘇寧電器的前十大流通股股東大多是本土基金，屬於典型的內資企業。張近東也不諱言要將蘇寧打造成“血統”純正的民族家電連鎖企業。而國美、永樂當初為了在香港上市，曾先後在百慕大群島、開曼群島註冊了外資企業。另外，國美、永樂還引入了像摩根、華平這樣的境外投資者。在蘇寧總裁孫為民看來，去香港上市也許會給蘇寧提供很多作秀的噱頭，然而“蘇寧在資本運作上不願意花過多的精力，我們是做實業的，我們把實業做好就對得起投資者了，也許蘇寧不夠時尚，過於傳統。” 境外投資者的介入，在一定程度上確有將本土企業家所創造的流通平台淪為賺錢工具的嫌疑，而在這種投資機構賺錢套現的過程中，實業本身的發展並不明顯。畢竟，這群慷慨的投資者被冠以“財務投資者”的名號。 在國美併購大中後，分析師們卻一致認為蘇寧電器終止收購屬理性選擇，表示對蘇寧未來發展極有信心。 而國美的做法相當激進，通過提高收購價格，阻擊蘇寧收購大中電器，這也反映了同行對蘇寧一定程度的畏懼。在這場一觸即發的非理性價格競爭中，蘇寧選擇了“主動放棄”的穩健策略，如果蘇寧以更高的價格收購大中電器，那麼由於企業有限的資源過度使用於一點，將會出現“贏得局部、損害全局”的局面。 相反，讓競爭對手以高價收購大中電器，儘管會對蘇寧局部的發展產生一定負面影響，但是，這也極大消耗了競爭對手的有限資源，制約了競爭對手在其他地區的快速發展，反而有利於蘇寧在全國的快速發展。 這種困境蘇寧已經不是第一次遇到。國美併購永樂後，蘇寧冷靜應對，通過合理的店面佈局，積極推進旗艦店策略，反而利用對手疲於收購整合的空間，在旗艦店、單店收入提升上帶動了整個上海蘇寧的快速發展。