第3章 〇二、郁亮版万科

在從第二個十年邁向第三個十年的道路上，万科發生了許多驚人變化。在這變化中，董事長和創始人王石經歷了自己從“優秀”到“卓越”的晉身，從登山家到社會公益活動家的轉變。而接班人郁亮，則完成了證明自己優異的万科基因的過程，而且，正創造著另一個万科。 郁亮今年（2007年）42歲了，他27歲進万科，35歲接替王石擔任總經理，至今剛好7年。每次，他從自己深圳總部的辦公室走向會客室的途中，總要經過一扇門，這扇在他必經之途上、略顯隱蔽的門，多數時間會處於關閉狀態。而門的主人，就是親自面試了他並把他引入万科的王石。郁亮曾說，他個人生涯中最慶幸的事情，就是找對了方向，進對了万科。如今，作為董事長的王石並不經常出現在那扇門裡，但作為万科創始人，作為中國最著名的男人之一，他，無論對於郁亮還是郁亮身後的万科人意味著什麼，都似乎不必再說。他賦予万科的“理想主義”、“大道當然”，在郁亮接手7年之後的万科，依然繼續被深耕著。然而，畢竟有7年時間，在一個有著不同性格與背景的新領隊手上，万科必定要發生變化，這些變化是什麼？推動這些變化的人又究竟是怎樣一個人？

2007年3月20日，万科公佈年報的次日。上午10點，深圳梅林路万科總部大樓。陽光穿過東面的玻璃窗漫灑進這間不大的會客室，郁亮坐在房間中背靠万科榮譽牆的一面，面容淡定清亮，一條明快的黃色領帶透露出主人此刻輕鬆愉快的心情。在即將到來的下午，万科投資者見面會就在同一棟建築物裡面召開，屆時，一大群或熱情似火或咄咄逼人的投資者會出現在大會議廳裡，然後，一個投資者將向他發出這樣的疑問：請問，万科的股票還能漲多久？眾人哄笑。年報公佈的增長率是52%，2006年銷售額輕鬆突破200億，當地產調控風暴將許多同行逼到風聲鶴唳的死角之際，万科卻在風暴眼下安靜自若突飛猛進。因此，不需要嫻熟的答問技巧，面對万科大家庭成員這樣熱情的提問，郁亮可以相當地坦然自如。

跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很個性的特徵，但有一點，任何人只要跟他談上三五句，就馬上能夠作出判斷，這個人聰明，而且有決斷。就像現在，當他坐在你對面接受訪問時，你始終會有一種類似的感覺：無論在万科還是在別的什麼地方，他絕不是什麼二等生。相反，你完全可以“隱約感覺到”，這個人智商高、從來不得意忘形、看上去十分誠懇但你卻永遠不知道他拿了張什麼底牌。跟万科如今在業界的地位相比，郁亮並未在任何場合顯露出過於明顯的姿態，你明明知道他在品嚐著得勝者的滋味，卻很難抓住“適當的把柄”加以驗證。你以為非常滿意地通過對他的提問找到了想要的答案，但你同時卻非常了解，掌握局面的始終是他。這種情形跟你坐在王石對面的滋味是截然不同的，你可能天然地覺得王石董事長非常強勢，但實際情況是，他一旦對你開口，你立刻就會發現，這個男人其實挺厚道挺直率。

據說有一天，蒙牛的牛根生遇到王石，問：“老王你是怎麼培養接班人的啊？”王石暗忖：老牛不過是拋磚引玉，我一張口，他就接過去嘩嘩嘩自問自答了。所以王石回答：“我不培養接班人。”事實上，自從王石2001年正式讓出總經理的位置給郁亮，從日程表上看，他似乎的確沒有太多時間在登山以及眾多社會活動的間隙“培養接班人”，但更重要的是，他沒有給自己設定類似的“意願”——在總經理辦公會上插一槓子什麼事兒，老王從下決心的那一刻開始，就拼盡力氣“戒”了。因此，在王石從万科總經理的位置上“出走”的第一天起，郁亮即尋求到了足夠的“獨立空間”，至少他不必經常性地進出那道時常關閉的門請示匯報，而且，不必再像從前那樣隨時聽“只看得見自己優點以及他人缺點”（万科員工語）的老王拍桌子“咆哮”了。

從2001年接手，到2004年，可以說，郁亮總經理的試用期全面結束了。因為，正是從那一年起，業界和媒介同時聽到了王石和郁亮的聲音。至少從地產業界看，王石不再是万科的惟一代言人、惟一中心，地產界的權力版圖上，郁亮拳腳初露。也是從那一年，伴隨著所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關注，郁亮為万科注入新基因的行動開始顯現，併購、金融創新等這些新的個性因子，勾劃出郁亮版万科與王石獨掌時代的分野。而到了2007年，万科順利跨過200億門檻，郁亮入選中國房地產業協會副會長，正式成為地產大佬俱樂部的關鍵成員。這些，或許都可以被看作郁亮提前結束謹慎從事的接班人生涯而正式進入地產界權力核心的標誌。 “做減法”、“穩健”、“25%以上利潤率的項目不做”，王石時代的這三大万科定律，到了郁亮時代，似乎變得悄無聲息了。万科開始變得快速而凌厲，在“專注”（住宅地產）的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。 1000億的新目標、每年超過60%的增長靠併購、產品線迅速延伸，所有這些新舉措，都可以視作郁亮版万科的新標籤。正如郁亮所說，“一代人有一代人的優劣勢”，變化是必然的，關鍵看你是否抓住時機走對了路。對此，郁亮有著王石般的自信。

2003年，新任万科總經理僅2年的郁亮遇到了一個新鮮刺激的挑戰。 那時，黑馬順馳突然喊出“100億”目標，一時間震動業界。在房地產這個一直被認為做不大的行業，從來沒有企業想過100億。即便以行業標杆、領跑者自居的万科，2003年的銷售額也不過63億元。董事長王石聽到孫宏斌（順馳董事長）的“狂言”，第一反應是：“你不可能超過万科！” 土地招拍掛給了房地產企業全國化擴張的可能。機會擺在了所有房地產企業面前。對於接任總經理已經進入第三個年頭的郁亮來說，按部就班地工作、思考自己究竟應該承擔哪些職能的時間已經夠多了，他需要盡快給自己蓋上一枚“試用期結束”的章。如果說王石的万科是“做減法”、“穩健”、“25%以上的利潤率”，是“理想主義”、是“光榮與夢想”，他郁亮不應該給自己主政的万科一些新的風格和標籤嗎？

1000億元！這就是郁亮給“郁亮的万科”貼上的第一個標籤。 2004年春天，深圳銀海山莊，万科正在召開十年發展規劃暢想會。這個由万科所有一線老總和部門業務經理中層都參加、大約50人規模的務虛會討論的議題很簡單：万科十年之內做什麼，會做成什麼。一個年輕的副總提出：十年之後万科會做到1000億元的規模。王石跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。” 然而，就是這個看起來像是回應競爭對手的天文數字，最終確實被寫進了万科的十年發展規劃。 對1000億這個“目標”的註解，郁亮是用一串數字讓王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的複合增長率（從2004年開始，万科保持了超過30%的複合增長率，過去5年的複合增長率大約36%，考慮波動因素下取到30%），10年之後增長的結果就是1000億元。郁亮說，“這不是目標，是結果”。王石接受了。並且之後曾在多個場合說，達到1000億，對万科也許不需要10年那麼久！

2003年，地產駭客孫宏斌放言順馳銷售額將達到100億時，震驚四野。万科轉過年便拋出“千億計劃”，也自然很容易被視作挑戰者刺激之下的冒進和浮誇。如今，順馳已經轉手易主。而万科則在去年3月宣布，其發展策略將由2005年的“謹慎進取”變為“快速擴張”。 這是一個企業今天呼風喚雨、明天不知所踪的時代。雖然一直是行業的領先者，但在1998年開始的一輪房地產熱潮中，万科並不特別狂放進取、另類招搖，相反，因為它與眾不同的策略選擇，還曾被業界認為“喪失了許多機會”。但如今，郁亮偏偏在宏觀調控的重重壓力下選擇發力，而且其後，万科輕鬆連上100億、200億台階。郁亮曾說，“房地產業在中國是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行業”。從來，“粗放的行業沒法孕育大企業、成功企業”幾乎成了一個定律，但現在，誰能說這個定律不可能在万科身上被打破？超過50%的增長率對於一個在政策寒冬中風聲鶴唳走了4年多的行業而言，誰能說不是個奇蹟？

在此份十年規劃之前，万科還從未有過如此長期的規劃。王石說他在管理企業的時候，明年怎麼樣都不清楚，今年做完了再說明年。後來慢慢才有了三年計劃、五年計劃，王石做的最長時期的規劃也不過是五年。但是現在看來，這個規劃，對万科而言是一次成功的“低谷佈局”，而對郁亮來說，則無疑是關於“變化”的一個重要標籤。然而，至今為止，中國的千億企業還屈指可數，一個地產公司，尤其是一個中國的地產公司，要躍然而上1000億，它的底牌究竟是什麼呢？ “可能万科還是要感謝宏觀調控的，否則，哪裡來的併購機會？我們倒是一直想買，市場那麼好，誰捨得賣啊？”郁亮說。 10年前就開始為万科收購公司的郁亮，現在獲得了千載難逢的機會，他不會錯過，迅速把“併購”寫進新万科的基因序列。

國際慣例將年營業額5億美元以下的企業劃為小企業，50億美元以上的企業為大企業。王石曾提出，万科正處在從一個中型企業向大型企業的過渡階段。這個過渡，靠以往的內生型增長已無法支撐，因而併購等外延型增長提上日程對万科也是一種必然。 “如果規模不是比對方大10倍，不要輕言併購。”此言出自王石。但郁亮顯然不這麼看。兩年前，郁亮接受《中國企業家》採訪時即曾表示：“只要條件合適，我們不會放過任何的合作。戰略合作將是万科下一個十年發展的重要手段。”因此，如果說王石時代的万科一直強調領先，郁亮版万科則明確顯露出“做大”的決心。 彼時，万科與南都地產的合作協議墨跡未乾。 2007年3月，郁亮在万科總部再次接受記者訪問時，這場中國房地產史上的最大收購剛剛全面結束。万科斥資40.17億元、分三個階段完成了對浙江最大房地產企業南都地產的收購，最終得到了219萬平方米建築面積的土地項目儲備和渴望已久的江浙市場。

這場始自2002年王石在中城聯盟中一句“大家可以合作做事情啊”的併購，在2005年由南都董事長周慶治重拾話頭，最後落實執行的工作則落在了郁亮的身上。期間，雖然有代號“蜜橘”的工作小組配合，但郁亮每週都要為此飛去上海，遇到重要的事情，他還會請董事長親自出面。 不難想見，在一個少見併購的公司中，推動這項工作的內部阻力有多大。 “花這麼多錢不如自己買地。”郁亮說這是他當時聽到的最多的反對聲音，這種反對不難理解，一線老總自然更傾向於獨立運作，有一個合作者總歸是件麻煩事。好在管理層層面分歧很小，而王石和郁亮的態度則非常一致。 但是，人算不如天算。 2005年3月對南都的第一輪收購結束5天后，“國八條”不期而至。宏觀調控之下，上海、杭州等原本熱得燙手的區域驟然遇冷。 “万科在錯誤的時間，用錯誤的價格，做了錯誤的併購。”不乏基金經理面斥郁亮。 “內部、包括高層也有這種想法，當時壓力蠻大的。”考慮到上海市場的長期低迷，自稱任何時候都能睡好覺、吃得香的郁亮暗裡承受的痛苦很難為外人所知。雖然，他本人設計的75%～80%市值價格收購，多期分次的付款方式，已經在一定程度上化解了市場壓力。 “是不是錯誤，不能一時一地的看，要從未來的角度去想。”郁亮這樣說服同事，很快，高層達成了統一。 “在万科內部，事情定下來就不討論了。”是王石在關鍵時刻站在了郁亮的身邊嗎？可能性很大。 “即便是情況看上去最壞的時候，董事長也沒有對我抱怨過。”郁亮說。 對南都的收購在當年就見到成效。 2005年，原南都項目對万科貢獻的銷售回款超過11億元。長三角區域占主營收入比例達32%，超過万科的大本營珠三角（佔27%），這讓一直逡巡於富庶的長三角卻不能得門而入的万科簡直喜出望外。 “銷售只是一個方面，最為關鍵的是，對南都的併購完善了万科的城市區域佈局。”一位地產分析師這樣評價。 如果說對南都的併購是郁亮在万科併購實踐上邁出的一步猛棋的話，2006年3月以區區3.9億元的價格吃進北京朝開（朝陽區房地產開發公司）60%股份之舉，則讓它的同行兄弟們瞬間看到了万科“驚變”。 一位上海地產商告訴《中國企業家》，“做夢都夢到問郁亮，怎麼談下朝開。太羨慕了。”十多年來，王石治下的万科因秉持“原則”，在北京拿到的地不僅屈指可數，而且全部零星散落在比城鄉結合部更遠的區位。而今，通過朝開，万科不僅獲得了50萬平方米的項目土地，而且區位優越到燙手。更關鍵的是，万科終於打通了任督二脈，在站穩長三角之後，構建起環渤海區域的根基，使其三大重點發展區域的佈局結構更趨完善、合理。 南都、朝開只是郁亮併購的招牌作品，具體而微者數不勝數。 2006年，除南都的二期收購之外，万科併購地產公司13家，超過62%的新增項目依靠合作方式獲得，刷新2005年48.3%的歷史最高。截至2007年3月，10.05億元拿下富春有線公司股權（含土地項目）之後，万科通過併購合作的方式已經花掉近70億元，獲得的是近700萬平方米的土地項目。 2006年3月，万科通過年報向外界正式表達了万科的發展策略將由“謹慎進取”變為“快速擴張”。通過併購、受讓或轉讓股權和項目，以低於市場的價格獲得土地儲備，輸出管理方式。在這一過程中，可以說，万科流暢地完成了由傳統自身內涵發展經營模式向外延增長方式的轉變。而郁亮也順理成章地給新版本的万科，貼好了第二張標籤。 “以前，万科的戰略是非常清晰的，現在我覺得有點看不懂了。”一位地產顧問這樣對記者說。 從嘗試多元化，到堅決做減法，王石帶領的万科一路方向簡單鮮明：定位於住宅，定位於中檔的住宅，定位於適合城市白領的中檔住宅。但是，在2006年，万科的產品系列開始變得複雜了。 “以門把手為例，圓的不合適，因為老年人力氣小，握不住。傳統的轉柄式也不好，會容易掛住老年人的袖口。如果在傳統的轉柄上加個彎，就可以避免。”在万科總部大樓內正在修建的万科生活館裡，郁亮饒有興趣地給記者介紹他們對老年人生活方式的研究成果。未等記者表示出疑惑，郁亮已經搶先說了：“是的，万科很快就會有針對老年人的公寓產品推出。” 事實上，万科的產品已經不再以高中低端來分類，而是針對不同的細分客戶分成八個品類。以老年住宅為例，兩代居跟純老年公寓就完全不同。 這是近十年來万科第一次延展產品線。一直做減法的万科，開始做加法了嗎？ “做'加法'？”新名詞總能夠讓王石精神為之一振，當記者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡館裡面訪他時，帶著剛從滑雪勝地歸來的、運動過後的一絲疲憊，他想了想，斟詞酌句地說，“這樣敘述是可以的。” 万科的動作很容易從其標杆美國專注住宅產品的最大地產商帕爾迪的產品戰略上看到踪跡。帕爾迪一個很重要的理念就是“客戶中心鎖定”。 “通過併購的方式，可以很快豐富產品線，為同一客戶在不同時期的需求提供服務。”郁亮和王石在不同的時間和地點接受本刊訪問時都提到了上述說法，這至少表明，在深化住宅產業、豐富住宅產品線方面做加法，是兩個人的共同想法。按照這樣的設計，万科今後將不再局限於中檔住宅產品，而是以客戶需求為產品分類，全面鋪開全產品線。 “万科的產品發散有利有弊。利的方面是能夠把握一輪很好的發展機會，分散風險。但是万科以前的標準化工作都是為同一類產品準備的，現在產品線擴張之後，它的體係是否能跟上新的模式，還要時間去驗證。”華高萊斯公衍奎如此分析，“万科前幾年發展是偏保守的，浪費了不少機會。現在市場風險大了，万科要加快發展，這可能也是最後的時機了。” 世界住宅產業是一個怪圈，生產大部分人一生中最大一筆支出的產品的行業，從來沒有誕生過偉大的公司、龐大的商業帝國。但在2006年，歷史被改寫，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了世界500強。其中之一就包括帕爾迪住宅。也許，正是新標杆的晉身，給了万科加快深耕住宅業的動力和希望。而與前兩個“郁亮標籤”不同，在住宅業的全產品化上，很難說究竟是郁亮還是王石的堅持更多。 自從2004年千億目標公示以來，業內外針對万科意圖與能力的質詢就沒斷過。從100億到200億，万科異常順利地登上台階，但從200億到1000億，會像郁亮拿複合增長率說服王石那麼簡單嗎？郁亮眼下就要著手解決的難題，一是錢，二是人，三是生產模式的變革。 “你不能理解'中信資本·万科中國房地產開發基金'的真正意義！”2005年12月，万科與中信資本成立開發基金。當記者撥通一位重倉万科的基金經理的電話時，對方的激動令記者不得不暫時遠離了話筒：“GE來了，GE地產來了，你明白這意味著什麼嗎？” 中信資本·万科中國房地產開發基金第一筆投資是來自GE地產的2000萬美元。 GE地產在全球直接擁有的房地產投資組合高達350億美元，通過合資和證券化債券形式擁有的房地產資產則高達500億美元。 GE地產總裁兼首席執行長Michael Pralle曾公開表示，未來3至5年內，GE將向中國地產市場投資約5億美元，通過槓桿投資向中國地產投入的資金規模可達到15億美元。因此，GE選擇万科，或可理解成國際主流資本對万科的認可，光是這一點，已足令嗅覺敏感的機構投資者雀躍不已了。 郁亮利用海外融資渠道的能力其實早就獲得業界認可。 2004年7月万科與德國Hypo Real Estate Bank International（以下簡稱“HI”）合作，為即將開發的万科中山項目融得3500萬美元。合作條款規定：“項目回款之後，万科將以同業拆借利率再加幾個點的利息贖回股權。”這被視作中國首例“變相海外貸款”：以股權形式取得境外融資打開了方便之門，巧妙地避開相關的管制要求。出於對政策的敏感，當時郁亮在接受采訪時稱與HI的合作為“典型的國際融資”，並無特殊之處。不過在國內金融領域，尤其是地產融資領域，一貫沉穩的万科確實開始了吃螃蟹的嘗試。 你感覺万科在此時已經換了味道？是的。王石時代，万科致力於“慢工出細活”，完善治理節構、做減法、建立尊重員工尊重客戶的企業文化；郁亮時代，開始揮動資本大旗，“乘法速度”箭在弦上。 万科要實現從百億規模到千億規模的變形，必然要藉助資本的力量。可惜的是，上述基金經理的激動似乎來得過早了。郁亮坦言，到目前為止，由於政策原因，万科在海外融資方面的嘗試，都處於擱淺或者夭折的尷尬局面。 万科與HI先後合作6個項目，進入城市除了廣東本部，還有天津成都等。隨後，又與新加坡RZP合作，在成都、瀋陽、無錫等城市合作開發項目。資本幕布掀開後，万科在海外融資上破竹之勢蓄積已滿，業界都在等待著万科的“輕舟已過萬重山”。只可惜，輕舟被一紙政策牢牢系在了岸上。 2006年7月，建設部等六部委聯合下發171號文件，這個被稱作“樓市限外令”的文件，不只擋住了瘋狂湧入中國的外資，也給了正在積極和外資合作的國內開發商一個措手不及。 事實上，在171號文件出台前，對外資的監管就已經非常嚴格。郁亮面帶無奈地告訴記者：“GE的2000萬美元早已到賬，但現在還躺在賬戶上，不能換成人民幣。”“所以啊，怎麼能說万科是宏觀調控的得益者呢？我們損失也相當慘重。”郁亮補充了一句。 海外融資管道被堵塞的問題，倒是從來沒有讓整天笑瞇瞇的郁亮灰心沮喪過：“權當練手好了，總有一天能用到。” “地產就是金融。”2003年，首創集團總裁劉曉光在接受《中國企業家》採訪時如是說。 2007年，郁亮在接受采訪時再次把房地產定義為“類金融行業”，房地產業界對地產的金融屬性已經相當認同。謙虛謹慎的郁亮敢於很驕傲地宣稱：万科一直都是地產行業嘗試融資方式最多的開發商，正是基於對地產的金融屬性的深刻理解。 除了海外融資種種超前嘗試，万科也已將國內的融資方式嘗試殆盡。 證券市場的融資功能被万科使用到了極致。 1991年末万科A的總股本為7796.55萬股，經過一系列的配股、送股、轉贈、B股IPO、權證行權、發行可轉換債券、增發等融資方式，2006年底万科股本擴大到436989.88萬股，股本擴張了約56倍之多，股本擴張速度和倍數列所有房地產上市公司之首；万科包括IPO在內共融資了9次，融資93.33億元，與万科大約同時期上市的深振業、中華企業、陸家嘴等，平均融資次數不過万科的一半。在其他資本市場，万科A通過信託、房地產開發基金等方式合作開發了廣州南湖、北京西山、無錫魅力之城等項目。海通證券一份對万科的分析報告評價：万科融資方式的廣泛性和全面性居國內房地產行業之首。 “有人覺得万科做海外融資、兩次轉債、增發，每一步踩的節點都很好。其實我哪知道這個節點可以踩上呢？只不過我們已經做好任何的準備。國際化融資看的不過是公司的透明度，我們平時把透明度做好了，要錢的時候馬上就可以做。”郁亮說。 “機遇總是給有準備的人。經過連續幾年宏觀調控對銀根和地根的緊縮，房地產行業的資本密集型特點顯現出來。万科恰好是在此時爆發，拿地、收購兼併的力度都比別人大，也沒有出現資金問題。”中信證券股份有限公司副總裁、房地產行業資深分析師王德勇如此評價万科。 王石對万科最重要的貢獻之一，就是給万科換了一個股東。從“深特發”到“華潤”，更換過股東的万科獲得了新一輪增長的動力。但是華潤不過是個千億級的公司，不一定能夠支撐一家子公司獲得千億級的規模，万科是否應該進行下一輪的股東挑選呢？ 郁亮向透露：“很多PE找過万科，也談到過海外上市的事情。”但是万科的態度是比較傾向於分散的股權結構，而且由於万科的市場在很長時間內都會在國內，也沒有海外上市的計劃，因此對PE，郁亮耐住性子不為所動。 錢從哪來的問題，看上去仍然懸而未決，但以郁亮對資本的諳熟程度，以万科十足好孩子的功底，或許，錢不會是真正的難題。 很早以前，万科即每年請蓋勒普做調查，將客戶滿意度、忠誠度與員工的獎金直接掛鉤。不過當時，万科對客戶的關注還僅僅停留在形式上。骨子裡，万科仍然是一個產品主義者，認為“有好產品，自然有客戶，自然有好市場、高利潤”。郁亮認為，2004年做十年發展規劃時，万科聘請的管理諮詢專家姜汝祥對万科最大的貢獻，就是改變了他腦子裡的上述觀點，現在，對“万科惟一競爭優勢的來源應該是客戶價值”這一點，郁亮深信不疑。 “万科要實現有質量的增長，第一個標準就是客戶忠誠度不斷提高。老客戶二次購房還選擇万科，老客戶帶來新客戶，才能夠有越來越大的市場和銷售額。”郁亮說。 在2006年做股權激勵計劃的時候，万科特別嘉獎了一個部門——客戶關係部，所有的客戶關係部門經理都得到了股票。郁亮的意思很明顯：万科上下都要清楚：以客戶為導向不是空口說說的了。因為下一步，延伸產品線之後，聚焦客戶的工作顯得尤為重要。 不過，風險同時也擴大了。儘管以客戶為中心的目標已經在万科深入人心，但隨著万科對外合作的迅速增加，各種外包環節可能對客戶帶來的負面影響，也將困繞郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小區公交車事件。因此，郁亮所面對的，不僅是万科內部，當万科的發展越來越多地依靠併購、依靠合作夥伴之後，對合作夥伴的理念“教育”、方法培訓和管理輸出，同樣也是他不得不著手解決的問題。 但是，問題又來了。對客戶價值的推崇，會打破過往万科對員工價值的尊重嗎？事實上，之前專註銷售和財務的郁亮在就任總經理以後，很快就發現，他所要做的最重要的工作之一，便是直接觸及一個企業最難改變提升的地方：人力資源和管理架構。 每年年底，郁亮都要到各個分公司找員工座談。 2006年春節前，郁亮對設計部門的主要話題是這樣的：以後万科不需要好的設計師了，我們需要能夠管理設計師的人。 “任何的優勢都有可能變成劣勢。”從2000年開始，万科開始做人才的專業化培訓，但是現在，郁亮在人才管理上逐漸提出了新的看法，“專業越搞越縱深，越做越精細，等到今天發現要打破專業鴻溝很吃力，又要重新談橫向發展，談整合。” “原來万科需要的是行業精英，現在我們要做資源整合，技術問題都不是問題，豐富管理經驗和閱歷是最需要的，對人才的需要就從行業精英轉到社會精英。社會精英不能依靠自己培養了，要從外面挖進來。”郁亮說。 直到現在仍舊有很大讀者群的万科周刊，因為對万科企業文化的了解和把握，一直是万科一個相當重要的部門。曾經有兩任周刊主編，都在卸任之後獲得一線城市總經理的職位。但是，到了第三任，從副總經理到總經理的升遷變得相當困難。郁亮對這位副總經理說：“做總經理，就是要平衡，要犧牲自己，你覺得你準備好了嗎？”專業化程度，對於万科企業文化的理解，這些以前看起來十分重要的條件，現在都已經不能夠再作為在万科擔任要職的要素了。 曾經分管過財務的郁亮聲稱從來沒有做過預算。 “預算就是上下級之間的扯皮，浪費時間。業績是最靠得住的考核方式。”万科現在也不做計劃，只有經營性指導計劃。每個公司所有項目按照ABCD分四類，D類項目屬於嚴重關注。每個月開會郁亮都會參加，親自把100多個項目過一遍。誰D類項目多，誰就坐到最後面去。這麼簡單直接的方法，對這些高層有效嗎？郁亮說：“非常有效。因為大家都要面子”。 為了加強流動保證整體的活力，万科在公司規模逐漸擴大的情況下，及時強化了末位淘汰制度。去年，淘汰率從5%一下子提高到了8%。 對管理層的股權激勵，是万科2006年的新聞之一。前不久，中興總經理向郁亮取經：“你們的股權激勵計劃是怎麼通過苛刻的證監會的？”郁亮的回答很簡單：“證監會想要咋樣咱就咋樣。關鍵的不是拿到什麼，而是獲得這個機制。”2006年4月，万科股權激勵計劃獲得證監會通過，万科數十位高管成為中國歷史上首先戴上“金手銬”的上市公司高管。一直推崇職業經理人制度的万科，終於開始批量製造千萬富翁。 股權激勵對於万科來說，可能來得有些晚了。不過毫無疑問，對人才的激勵解決了万科加速發展的最後一道障礙。有其他地產公司的雄厚待遇做對照，万科多年來承擔了“地產黃埔軍校”的作用，為兄弟公司培養人才。這在某種程度上與王石的英雄主義、人文主義情懷有關。 2005年320萬年薪並不會讓王石感到不足以表彰自己的貢獻，以他的性格，也不會允許万科像一些上市公司同行一樣，“搞歪門邪道”，改頭換面做股權方面的獎勵。直到政策允許，万科立即行動。不過，他最終承認，“激勵對下面是很管用的。”看到管理層得了股票興高采烈，王石笑稱，“原來不是所有人都和我覺悟一樣高呀。” 2000年，万科總部是一個投資管理公司，分管零售、地產等業務。在万科專注做地產之後，在總部的基礎上建立地產的工程管理部門、研發部門、營銷部門，直接控制分佈在10個城市的子公司。直到2004年，万科已經進入到20餘個城市，一直是總部高度集權的扁平化管理。 以總部論證委員會為例，決定是否投標一個項目，論證成功率為20%。也就是說，2004年万科拿了60個項目，經過論證的項目最少有300個。王石發現：“那這個論證委員會除了節假日不就是天天在論證項目嗎？不就是走過場了嗎？怎麼可能認真呢？管理體制出問題了，必須建立地區總部。” 2004年開始矩陣管理的万科，在2006年3月宣布打造全新的組織架構，由現有“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-專業區域-執行一線”為主線的三級組織架構（覺得面熟？是的，這正是順馳最先推出的權力下放架構）。而2006年才成立三個專業區域，今年又要重新劃分，定位為管理區域，承擔管理職能。採購權力也在同時下放，按照採購目錄工作，集團採購、地域採購和聯合採購各自進行。 “對於万科的管理層來說，每年我們管理的公司規模都是從來沒有經歷過的。或許再過幾年想法又會改變，這是必須在實踐過程中修改的。”郁亮說。 2006年的最後幾天，有媒體以《万科2006：工業化生產元年》為題，記錄下“工業化”這個對万科來說堪稱里程碑的特殊事件。正如文章所說，苦心打造6年後，“万科的工業化生產試驗終於告別了實驗室和散落於全國各地單項實驗的階段”，就在2006年年底，万科推出了集合其工業化生產資源的第一個市場化項目，而對這個“具有歷史意義”的試驗，万科選擇了上海的一個在建項目——“新里程”。 是的，新里程！工業化不僅是万科走向1000億過程中探索出的一個新商業模式，同時也是郁亮版万科邁向未來的新把手。 万科對住宅工業化的研發最早可以回溯到1999年成立建築研究中心，到今年年底，東莞研究基地的四個專業研究室也即將開啟，之後，万科在建築研發上的投入將迅速提升到10%。去年3月，万科聘請原豐田高管伏見文明進入万科管理團隊，執掌万科技術總監一職，這似乎可以看做王石在2003年即提出的“像造汽車一樣造房子”由概念步入實質的標誌。而一直低調行事的伏見文明在今年3月20日陪同郁亮出現在投資者見面會上，更傳遞出万科向住宅工業化迅速推進的信號。 今年以來，隨著“万科生活館”的修建和啟用，郁亮經常會用他特有的那種看上去十分悠然的步調和感覺，向來訪者介紹一組組模擬出的万科工業化的未來片段。不過，在最初，當“分管”“不確定事項”的万科董事長王石懷著強烈的興趣發現並積極推銷“工業化”的時候，據說，郁亮並不情願。 一位接近万科的業內資深顧問透露，並不是在每件事情上，王石與郁亮都如外界看到的那麼心意相通、處處合拍，“兩個人直到2005、2006年仍常有爭執。爭執的焦點恰好是一個董事長和一個總經理的矛盾，也就是長期利益和短期利益的矛盾”。在真正實現規模化生產之前，工業化住宅因為成本高必然造成高價格。此外，工業化的投入即使從長期來看都是巨大且回報緩慢的，因此王石要得到郁亮的認同當然並不容易。 顧問的說法很容易理解。但王石最終成功說服了郁亮，就像郁亮因千億計劃而說服他一樣。 “這是万科商業模型的轉移”，王石說，“產業化不僅僅是擴大規模的方式。產業化對誤差要求嚴格，直接的結果就是產品質量的提高。等到產業化成熟了，施工和能耗都會降低，施工週期會縮短一半以上。成本降低的速度會非常驚人。”當我們見到郁亮時，發現這些說辭也基本上成了他自己的表達。也許，他逐漸意識到，工業化其實是王石親自交到他手上的一把利器——突破規模發展瓶頸的利器。郁亮說，雖然“最近這幾年，客戶並不會因為工業化住宅成本高而給我們溢價，但工業化住宅將大量減少後續維修和服務費用，從而提升利潤，提升效率。工業化或許在三年內都在財務報表上體現為費用，但它將是万科未來的競爭力。有很多人擔心万科會在大規模發展的時候攤薄管理資源，生產手段會跟不上，工業化會解決這些問題。”