第4章 〇三、輕公司

上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中的3棟樓外牆上，藍色的PPG標識在白牆的襯映下赫然在目。 “我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓。”批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）CEO David Lee，只用3秒鐘時間就向記者呈現了這家襯衫企業的全部家當。 如果你去國內襯衫市場的龍頭老大雅戈爾參觀過，你就會知道服裝企業的“身軀”要有多麼龐大。要知道雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網絡上分別投資10多億元，它甚至擁有佔地500畝的紡織工業城，用於面料生產和紡織印染環節。 相比之下，專注於男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰輕資產運營的極限：員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；只有3個小倉庫；而且商場裡也沒見過它的門臉。可以說，這家公司幾乎就濃縮在這麼一個小院子中。

但是成立時間不過一年半的PPG正在振動整個行業：僅僅憑呼叫中心和互聯網，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內市場佔有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字也不過是1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實體店卻已經迅速躋身國內襯衫市場前三甲。據PPG COO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達到10億元。 PPG的法寶有兩個：一個是比起同等定位和質量的襯衫產品，其價格幾乎便宜一半。而且這些平均售價只有150元左右的襯衫，卻奇蹟般地維持了比別人更高的利潤。另一個是，PPG從不自己生產襯衫，將物流也外包了出去，卻創建了一條快速反應的供應鏈，它的庫存周轉天數只有7天，要知道同行業的平均水平是90天。

“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。”David這樣說道。 虛擬經營、電子商務、Just In Time的供應鏈，仔細想想PPG模式的每個組成部分其實都算不上前衛，但能把這些概念整合在一起，然後創造出規模收入並持續增長，PPG卻體現了自己的與眾不同。 在David眼裡，自己機房裡的20多台服務器裡流動的信息，還有PPG緊密契合業務的IT平台，是讓一堆概念最後變成鈔票的關鍵催化劑。 這就是這家“輕公司”最重的資產。 今年32歲的David Lee年少時留學美國，從紐約大學畢業後，進入美國著名的郵購和網絡直銷服裝公司Lands'End工作，後來擔任亞洲區總裁，負責開拓Lands'End在亞洲的業務，以及組織貨源採購。

由於中國是紡織服裝大國，擁有從產棉到加工製造的完整產業鏈，Lands'End的大部分商品都是在中國以極低的價格進行規模化採購的。而在與中國市場的接觸中，David意識到，儘管中國已經具備服裝的規模化生產能力，大部分服裝企業卻以OEM加工為主，很少有自己的服裝品牌。上世紀90年代末，一些具有敏銳意識的服裝企業開始了品牌建設，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈爾等，但為了佔領市場，他們無一例外都在渠道上進行了大量的投入。 在郵購和網絡直銷服裝公司Lands'End的工作經歷給了David很多啟發，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。然而，在2000年左右，中國的網絡購物環境並不成熟。結果David第一次創業時，成立了一個網絡婚慶平台，並在2000年網絡泡沫危機之前及時地賣掉，由此獲得了今天PPG的啟動資金。 2005年，David認為時機來了，PPG也隨之誕生。

從2005年創立PPG的第一天起，David就打定主意，不開設任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網絡直銷襯衫。不過即使在今天，PPG的營銷模式在國內服裝業也近乎冒險。 在服裝業電子商務做得最好的佐丹奴集團，2006年的網上銷售收入為4000多萬元，這顯然在其9.56億港元的銷售總收入中所佔份額很少。負責佐丹奴電子商務的信息總監侯彤告訴記者：“電子商務儘管在增長，但只是實體渠道的延伸。” 國內襯衫市場佔有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務，但是雅戈爾總經理陳志高卻坦言並不看好這種模式。他認為雅戈爾已經能從完善的渠道網絡獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會衝擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得複雜。

PPG模式在服裝業顯得有點特立獨行，但David卻相信PPG作為新企業，並沒有傳統服裝企業那麼多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成“輕公司”，失去的只有“枷鎖”。 即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網站上線前一晚，他焦慮得徹夜不眠，心裡還是對能否用電話和互聯網賣掉襯衫感到沒底。幸運的是，由於之前廣告宣傳比較有效，在24日開業當天，David獲得了1萬元的銷售收入。 目前高速增長中的PPG已獲兩輪風險投資，第一輪由TDF和JAFCO Asia於2006年聯合投資，第二輪融資於今年4月到位，美國KPCB風險投資公司加入進來，兩輪投資規模已經接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速躥升。

在服裝業，輕資產和快速反應的供應鏈幾乎是悖論。為了加快供應鏈速度，控制供應鏈每個環節，雅戈爾幾乎在不停地“增重”資產。從上游的印染廠、棉紡廠，到製造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，並且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。 PPG的輕資產運營卻採用了截然不同的做法。從面料製造到生產，PPG用信息系統的緊密聯繫替代傳統服裝企業的資本控制。 “我們的供應鏈反應速度很快，這得益於IT系統整合了上下游的資源。”PPG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應的供應鏈，PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和麵料商資源，PPG將倉儲系統、物流、採購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈裡得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，採購部門會立即組織布料採購和生產。

其實PPG也採用了一些手段來降低供應鏈管理的難度。比如，PPG的襯衫多是暖色調，集中於主要的國際流行色彩，因此採購部門在進行布料採購時，可以給布料商規定特定的顏色標號，並事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據採購部門常規的採購量生產並備好貨，大大降低庫存風險和供貨時間。 另外，商業模式設定時專注於男式襯衫，也讓PPG的供應鏈壓力大幅度減少。由於男裝襯衫對花色、顏色變化不多，而且PPG襯衫的風格具有延續性，因此佈料廠商提前生產的風險會遠遠小於女裝備貨的風險。當倉庫襯衫庫存處於低位報警時，信息在第一時間會傳遞到採購部門，再通過採購部門計算出布料需求後，將信息實時傳遞給布料供應商。 由於PPG對於布料顏色、質地等方面設定了範圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，所以可以讓布料供應商在PPG採購部門發出生產指令後，24小時之內將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然後將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。

這樣，對於大批量生產的布料，PPG就成功避免了設置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應對一些小批量生產，例如個性化定制業務，或者避免某款布料臨時缺貨，PPG設置了一個小倉庫用於原料的臨時補給。 從上海西南角出發，40分鐘便可以到達到嘉興平湖的羅馬製衣有限公司。這家以OEM加工為主的服裝企業下屬有8個製衣廠，擁有從德國和日本引進的46條生產流水線，年產各類服裝420萬件。據管生產的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給李寧、美特斯邦威、Kappa等品牌代工。羅馬公司每年的襯衫產量約100萬件，其中韓國品牌佔了70%。 “我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！”一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房裡，記者看到了幾盒PPG商標的標籤。工人告訴記者，這些標籤一共2.3萬個——這顯然不算大生意。實際上，由於規模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產供應商，而這2.3萬件襯衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。

據張廠長介紹，對於每個服裝加工廠而言，每年的5月和10月是襯衫生產淡季，顯然，這個時候與PPG的合作可以緩解成衣製造廠在淡季的經營壓力。而PPG顯然對此也心知肚明，進而憑藉自己數量穩定的實時採購，以及持續採購的承諾，讓這家大廠接下了這2萬多件襯衫的“小生意”。 “我們的襯衫利潤比同行業高很多！”無論是CEO David，還是COO黎勇勁，都對這一點很自豪。 “首先是我們的庫存周轉很快，以7天為一個週期，這可以讓工廠沒有淡季和旺季的區別，始終保持源源不斷的生產訂單。”David認為這是自己的快速反應供應鏈的最大優勢，而這個優勢直接帶來的就是採購成本下降。 據了解，羅馬公司和江浙一帶其他的服裝加工廠一樣，根據服裝面料、款式的不同，每件襯衫的加工費從5元到40元不等。由於周轉速度快、數量增長快、生產量受季節影響小，即便是同等質量的襯衫，PPG的採購成本自然要比別人低。據一位服裝業人士分析，PPG規模化生產的襯衫加工費很可能在10元~15元左右。而PPG每件襯衫的原料和製造成本加起來大約在30元左右。

距離也是PPG在供應商選擇上的一個要點。 PPG目前一共擁有7個成衣供應商，除了在廣州有一個休閒服供應商以外，其他6個供應商和羅馬公司一樣，都分佈在江蘇和浙江一代，距PPG車程在一個小時之內。 “Lands'End漂洋過海來採購，採購時間和物流時間都變得很長，可是PPG的加工廠都分佈在半徑一個小時的車程內，我們可以做到快速反應。”David認為儘管PPG模式和其老東家Lands'End雷同，但是PPG在整合供應鏈上顯然更有優勢。 憑藉實時供應鏈帶來的話語權，PPG沒有原料倉庫但是可以保證原料供應的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本採購，這構成了PPG競爭力的重要一環。 黎勇勁認為，傳統渠道需要在每個門店準備庫存，環節太多以致於成本居高不下。一件衣服從工廠生產出來後，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資，“襯衫的售價是商場同類襯衣價格的一半。” 在國內服裝業，渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。代理制是指在主要的銷售區域發展總代理商，再往下發展二級或三級經銷商，七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓區域市場；雅戈爾主要發展直營模式，目前擁有超過2000個銷售終端，其中商場專櫃和直營店超過40%。海瀾之家和美特斯邦威都採用了特許加盟來進行快速發展。無論是哪種模式，都將投入巨大的渠道建設成本，儘管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源。 在PPG，第一“銷售場所”是產品目錄和網站，為了吸引消費者，PPG的產品目錄和網站都以國際潮流為主，有服裝界的人士指出，PPG的網站和老版的GAP網站頁麵類似。這樣的“門店裝修”顯然與PPG的定位很契合，因為和國內其他襯衫品牌不同，PPG的襯衫多采用暖色調布料，尤以牛津紡布料居多，所有襯衫全部都是全棉質地，強調歐美風格。 而PPG另一個最重要的渠道——呼叫中心，由於PPG近期持續強勁的廣告投放，銷量不斷擴大，206個人已經難以滿足業務需求。呼叫中心負責人告訴記者，這裡即將擴容到300席。這裡是PPG接觸顧客的第一站，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，這些都為市場部門進行分析預測，進而反饋到上游的生產採購提供了重要的後台支持。 和傳統服裝企業的渠道相比，PPG的輕型渠道還有一個優勢是，可以省去大量的庫存成本。在線下實體門店銷售服裝時，每個零售端點總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個擁有龐大零售網點的傳統服裝企業，所有門店庫存的總量是驚人的，以互聯網和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風險，而庫存的減少也被PPG精明地用來構建自己的特殊優勢。 淘寶網第一男裝店19Shop的店長江波是PPG的“粉絲”。他一直很在意PPG和傳統商店的比較，他指出PPG提供了比商場襯衫專櫃更多的型號和顏色，例如剛推出不久的素色Polo卹有12個顏色，條紋Polo卹有18個花色，襯衣提供了從37號到47號，褲子提供了從28號到44號，“通常商場裡賣的襯衫一般主要集中在4個號，褲子的型號一般集中在28到34之間，PPG的型號卻更加豐富。”江波認為大大增加了客戶選擇餘地，非常有利於銷售。 “PPG目前提供3600SKU（庫存單位）的款式，我相信到年底會增加到1萬多個。”PPG的CTO覃斌斌透露。 PPG的IT架構是他規劃設計的，因此對於每個重要的數據，他都瞭如指掌。 不過，款式的增加其實並沒有增加PPG的庫存。由於背後有快速的供應鏈支持，PPG無需像傳統服裝企業一樣生產出大量異型尺寸的服裝，因此PPG可以在網上這個虛擬的空間裡陳列出更多的型號供消費者選擇，卻不必擔心庫存風險。另外，PPG網站還提供了個性化定制服務，儘管目前比重很小，只佔銷量的5%不到，但是這個策略卻可以大大增加顧客滿意度。 雖然目前在PPG的收入中，目錄銷售佔總收入的70%，但據David透露，北京和上海消費者從網絡和呼叫中心購物的比例已經達到各50%。而PPG最近推出了網上加盟計劃很可能進一步提升來自網絡的購買量。 加盟PPG的網站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時查詢為PPG帶來的流量。每個從加盟網站上連接到PPG的消費者，只要定購了產品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。 PPG對這種網上加盟店方式的前景也相當看好。 低廉的製造成本、快速反應的閉環供應鏈、外包的生產、物流、質檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應對市場變化，獲得高額利潤。這些獨立而並不新鮮的概念，PPG是如何把它們串聯起來，並且高度整合的？對“輕公司”來說，這種能力恰恰是最重的資產。 “我們的業務平台是Just In Time的，高度的協作性可以讓業務部門分享PPG從市場得到最直接的數據，通過強大的數據分析功能，以準確地預測市場。”David說。 在傳統的服裝企業，所有的信息都是反向回溯的，即企業總部通過匯總每個零售終端收集的信息，進行全面分析，才能得知市場究竟偏好哪些款式。然而，很多企業的代理商和終端銷售點都分佈廣泛，總部的市場策略很難及時傳達到組織結構末端，同樣，信息的流轉匯集到總部，也要經過諸多層級，因此要精確分析消費者的需求，捕獲市場反應是每個服裝企業CEO都很頭疼的事情。 通常情況下，服裝企業的新品推廣是以春夏、秋冬為兩個主要的服裝季節，對於一些時尚品牌來說，新品季會更多。當每個季節的產品設計出來後，服裝企業要先召開訂貨會，預先收集渠道商的訂單，再組織小批量的投產。往往第一批貨是用於測試市場反應的，因為市場有時候顯得很無厘頭，在訂貨會上看好的款式，到了門店卻無人問津，而訂貨會上被冷落的款式卻有可能一度熱銷。 在設計——訂貨——小批量生產——收集市場反饋——調整策略大規模生產這樣冗長的流程裡，一款新品往往要通過至少90天的時間才能真正抵達市場。因此服裝企業往往是提前兩個季節準備新品，例如在初夏就已經安排秋冬裝的生產和銷售了。 在PPG，要將庫存周轉期維持在7天，降低倉儲成本和規避壓貨風險，起點必須始於市場預測數據。 PPG沒有銷售部，也沒有實體的渠道，市場部成了關鍵的部門，除了製訂廣告投放和市場推廣策略以外，市場部最重要的功能便是收集各個業務部門的數據，預測下一個7天的生產規模，預測的參數則包括了廣告重點推薦的產品，回頭客的購買偏好，消費者的地域等。當大量的顧客信息通過網站和呼叫中心登記，進入PPG的IT系統後，市場部可以在第一時間看到和利用這些數據。 與此同時，採購部門會共享市場部和其他業務部門的數據，用於及時制定採購策略。在PPG，所有的業務系統都是互聯互通的，前端的呼叫中心系統包括了產品定購和接受服務的業務流程，它和倉庫管理系統連接在一起，一筆訂單到了後，倉庫如何配送、發貨，哪些貨物具備優先級，都可以在系統裡體現出來。 在精確的數據預測之下，PPG總是能做到快速制定新的市場和採購策略。當這些策略制定出來後，PPG就開始施展其對供應鏈的整合能力了。 為了更有效地控制上游供應商，PPG只選擇了7家成衣加工商，儘管目前正在擴大供應商規模，但是PPG仍然顯得小心翼翼，以免供應商數量太多失去控制。畢竟同樣是虛擬經營的美特斯邦威，上游有200多家供應商，為了梳理好供應鏈，美特斯邦威花了好幾年的時間。對於“輕裝上陣”的PPG來說，幾年的時間顯然無法容忍。 由於網絡購物的消費者對產品性能的期待值比線下購物更高，因此產品質量也是PPG嚴格掌控的環節。在國內的服裝業，成衣製造商一般都擁有自己的供應鏈，即自己進行原材料採購，只需將成衣交付出去即可。但是為了從原材料採購階段就控制服裝的質量，PPG簽約了自己的面料加工商，通過採購部門銜接面料供應商和成衣製造商之間的緊密協作。 據David介紹，PPG的每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠，從生產計劃、流程、調度等工作，都由PPG進行決策。 PPG將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC（通標標準技術服務有限公司），PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產的前期、中期、後期去查看生產線和流程，但是更多的質量監控細節仍然是SGS去完成的。 SGS成立了PPG項目團隊，向每個工廠都派駐質檢小組，從流程、生產線、訂單完成情況等各個方面，SGS每天都會監督檢查。 “我們所做的，只是將業務整合得更好。”David認為從組織架構和業務流程上看，PPG和其他輕資產公司沒有本質區別，唯一不同是，通過IT系統，PPG整合出一個Just In Time的業務平台，這讓PPG擁有了快速應對市場的敏銳能力。 服裝業是一個輕資產運作相對成熟的產業，這是由其生產過剩的產業背景所決定的。 中國一直是世界服裝生產的主要生產基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業一直在原料成本加大、人民幣持續升值、貿易摩擦導致出口環境嚴峻等境遇中掙扎，很多以OEM為主的中小企業在關稅壁壘下從出口轉內銷，這直接造成國內服裝生產能力持續過剩。 失去OEM的樂園，由於很多服裝生產廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來國內服裝品牌數量的大幅度上升。而在這個過程中，企業的輕資產運營成為了一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業都可以去自己承受從現實生產廠到現實銷售門店這樣沉重的壓力。 服裝業企業的輕資產演進，一條主線就是核心的組織者對於整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。 在過去的10多年中，國內服裝行業的輕資產公司其實已經走過了三代——從最初的外包生產和渠道職能，開始逐漸發展為整個供應鏈的輕資產運作。 在服裝業，提到輕資產，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年周成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。 “每個企業的商業模式和自身的天生資源密切相關。”在回憶起當初為什麼要選擇輕資產運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產外包給成衣製造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，這種輕資產的虛擬經營是唯一可行的道路。 美特斯邦威在1994年註冊時，註冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內服裝企業多以OEM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁周成建認為唯有創建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺餘力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閒服品牌。 在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產卻開始吃緊。 “小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，於是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。”王泉庚回憶道。 在渠道發展上，美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，後來將門店擴展到上海。在渠道規模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，於是周成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。 周成建的輕資產運營來源於樸素的商業思維。後來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，於是進一步把虛擬經營作為一成不變的企業戰略，即美特斯邦威專注於設計和營造品牌影響力，而其他的環節則外包出去。 時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣製造商，其中戰略性的合作夥伴佔20多家，核心的成衣製造商有幾十家。在下游的渠道發展上，美特斯邦威目前已經在全國將近1000個城市開設了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。 “如果不採用輕資產運營，美特斯邦威難以突破當時的小規模瓶頸，也走不到今天。”王泉庚認為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。 在美特斯邦威的示範帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業成為虛擬經營的直接受益者。他們通過把生產、銷售等重資產環節外包出去，都獲得了快速的發展。 儘管美特斯邦威是國內服裝業進行輕資產運營的典範，但據王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰略性的城市開設自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰略要地配置完全可控的“禁衛部隊”。 而相比於美特斯邦威，本世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法——他們徹底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了“外包資金投入”。 比如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規模，男裝品牌海瀾之家採用了全託管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年後歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。 其中的關鍵點是，海瀾之家以類似於直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡。某種程度上，這相當於加盟店承擔資金投入和日常運營事務，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。 為了獲取渠道夥伴的信任，鞏固渠道聯盟，海瀾之家採用了透明的經營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進行分成，前者向加盟商開放了其投資門店的IT系統，便於他隨時了解銷售情況。每天打烊後，海瀾之家的門店經理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩餘的5%打入投資者賬戶。 海瀾之家對於上游生產商也不僅僅是外包生產職能，也採用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強勢地採用了先拿貨、後結款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產品也將全部退給上游供應商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。 海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優勢話語權；其次是採用了向供應商開放IT系統的方式，讓供應商通過透明的IT系統查詢自己產品的銷售情況，及時將一些因季節而滯銷的產品實現南北調貨；最後，海瀾之家在每月3日固定地向供應商結款，這也是讓供應商們願意作出些庫存犧牲的關鍵。 顯然，這樣的輕資產策略令海瀾之家的現金流更加順暢，但是對於整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發展了近300家門店，去年1月～10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。 與海瀾之家同期崛起的輕資產企業的典型還有ITAT（International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店），其創始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內過剩的服裝生產能力和過剩的物業，並利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。 在服裝業的產業鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”。 “零貨款”是指ITAT向上游的700多家供應商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應商開放了IT系統，每個供應商可以查詢自己產品的銷售情況，並在全國范圍內及時調撥貨品。 在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個商場裡設置專櫃時，都強勢地進行自收銀，以加速現金流的周轉。為了獲取商場業主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統，商場業主可隨時查到ITAT專櫃的銷售額，計算出自己應得的金額。 “中國有大量的服裝中小企業在尋找銷路，ITAT相當於為他們免費搭建了一個龐大的銷售平台。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點。”歐通國說。 在ITAT的模式裡，供應商、ITAT和商場業主按照60：25：15固定的比例分成。憑藉輕資產運營，ITAT的規模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設了420家會員店以及17傢俱樂部，後者是以“零貨款、零場租”的輕資產模式推行的百貨商店。 海瀾之家、ITAT等服裝業的第二代輕資產企業已經具備了帶動供應鏈“輕”起來的潛質，但是，他們始終沒有解決一個問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，儘管企業本身是低風險的輕資產運作，但是無可爭議的事實是，庫存的風險卻轉移到了供應鏈上游，開店資金的壓力則外包給了渠道企業。 以PPG為代表的第三代輕資產公司，首先採用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯網以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其後，雖然同樣是外包了生產環節，但通過對需求信息的實時掌控和一定程度上的按需生產，有效地釋放了供應鏈的庫存壓力，帶動整個供應鏈實現輕型化。 PPG目前只有7家成衣製造商，通過互聯互通的IT系統，PPG和供應商實現了緊密協作。當PPG的庫存發出警報後，採購部門可以在第一時間獲取信息，並實時將信息傳遞給面料供應商，後者將以最快速度將面料直接運送到成衣加工廠，以實現快速生產。 PPG沒有一家實體門店，其渠道是互聯網和呼叫中心，相比前兩代輕資產公司來說，顯得更加“輕盈”。通過這兩個集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的反饋信息。再動用強大的IT系統進行預測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上游加工企業的生產週期以一周為單位進行排產。為PPG代工令這些企業規避了更多的庫存風險——傳統服裝企業通常會提前幾個月生產下一季的服裝，一旦某款產品不受市場歡迎，那麼這批貨將遭遇降價打折或者積壓倉庫的危險。 在ITAT和海瀾之家，實行的100%退貨制度，其實是供應商承擔了庫存風險，PPG的7天庫存週期不僅讓自己對市場反應更靈敏，也有效地分散了供應商的風險，令代工企業的生產計劃更加靈活輕盈。 另外，傳統的襯衫加工企業有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業的淡季，往往在這兩個月，襯衫OEM企業將丟失大量訂單，由於PPG是以7天為周期向供應商發出訂單，因此也令代工企業在淡季的蕭條中獲得更多收益。 在服裝業三代輕資產公司的演進過程中，外包什麼其實並不重要，重要的是要掌握什麼。這些核心企業經歷了從掌握品牌、到掌握管理運營、再到掌握關鍵數據塑造精準供應鏈的過程。這些企業掌控的要點看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點卻越來越接近企業運營的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個產業鏈條的非資本控制力更強；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。 這從某種程度上證實了一個結論——全鏈條的效率提升永遠比某一個環節的改進更影響最終結果。 在珠寶首飾行業，電子商務正在以你想像不到的速度發展著。比如戴維尼（中國）科技有限公司就是依靠服務器賣鑽石的公司之一。自2006年底創業以來，這家沒有現實鑽石店舖的珠寶公司，每月的銷量增長率都達到100%。 “按照這種趨勢，年底銷售收入可以超過2000萬元。”戴維尼公司董事長兼CEO聶文彪說。與之類似拋棄傳統零售渠道，在網上銷售鑽石首飾的公司還有瀛金鑽石網、九鑽網、八佰拜等，它們在網上銷售的鑽石產品都要比線下同類產品便宜30%至50%左右，主要原因就是因為它們節省了一大部分用於線下渠道擴張的成本。 同樣的故事在手機行業被演繹得更加精彩——北斗手機網正以其高速的增長成為手機渠道中的新勢力。 2006年北斗手機網的總銷售額達到了4.8億元，而今年的銷售額則有望突破6億元。北斗手機網的董事長譚文勝也同樣認為網絡渠道使得北斗的運營成本比傳統的手機連鎖渠道要低得多，正是依靠互聯網，使得自己的公司在組織上變得更“輕”更“柔”，由此也使得北斗手機網獲得的銷售毛利率達到了10%左右，這比任何的手機渠道商都要高。 依靠互聯網向消費者做直接的銷售，這本身不是什麼新玩意，自從有互聯網的那一刻起就開始有人嘗試這種直接面對消費者的電子商務模式了。不過，與亞馬遜第一輪開闢電子商務疆界的公司相比，這一代的“輕公司”不僅僅只是減少了中間渠道環節這麼簡單，它們開始擺脫庫存、開始從綜合賣場走向垂直產品、也開始擺脫銷售渠道的形象成為自有品牌。 第一輪中國電子商務B2C的公司中，噹噹、卓越這樣的網上零售商有著自己龐大的庫存與物流體系，它們採用的是購銷型的B2C模式。這樣的模式會增加資金佔用、商品滯銷及庫存增加的風險。在噹噹及卓越上有30萬至40萬種不同的商品，這意味著在它們的倉庫中，這些商品種類的存庫量要達到50%以上才能做到及時的配送。 而以PPG、戴維尼為代表的新一代輕型組織則採用的是一種Just In Time模式，它們的做法是通過IT技術及互聯網組織起了一個產供銷的聯盟，利用信息流的快速流轉指揮著這個聯盟中不同公司要在某一時刻該去做什麼事情，將自己的庫存分散在了聯盟中不同的合作夥伴那裡，把自己的庫存量降到了最低。它們在商品種類上大都單一集中，這也使得PPG這樣的公司看起來像一個有著生產、供應、銷售等多個環節的全能大企業集團，而不是一個專職銷售的渠道公司，而事實上，它們不過是一個依靠服務器生存的幾百人的小公司而已。 傳統上，一個全能的企業集團要實現自己的設計、生產、營銷、財務、設備等管理職能，要做到這些就得有相應的投資，形成相應的實物資產。這樣的資產一經形成，便有了經濟學意義上的沉沒成本、專用性等特徵，適應市場變化的能力就會比較差。而在PPG這樣的輕型公司裡，僅僅只保留了最具競爭優勢的核心能力（數據的挖掘與信息快速傳遞），其他不具備優勢的職能如生產供應等則交由了中國遍地的小生產加工企業，借助它們的外力來完成前端的生產製造，達到以較少職能帶動較多職能的目的。而強大的IT系統也可以使PPG等輕型公司將自己的庫存保留在了那些合作夥伴的倉庫裡。 再以珠寶行業中的戴維尼為例，戴維尼擁有一個與其他鑽石首飾電子商務網站不一樣的重磅武器，即“全球鑽石搜索引擎”——憑藉12年來在鑽石行業的資源，戴維尼的CEO聶文彪說服了全球26家鑽石切割供應商，將實時在線的鑽石庫存數據開放給戴維尼。顧客可以根據鑽石價位和切割形狀，進行二維交互式搜索，查看來自全球的不同淨度、顏色的鑽石，每款鑽石都配有國際認證證書。同時，這個搜索引擎還以圖標的形式提供了切工、顏色、淨度、克拉、價格等搜索條件，以便對鑽石一竅不通的顧客更加方便地選購。 當選中某款鑽石後，戴維尼網站提供了多種個性化的鑽戒托架，供顧客選擇。訂單將遠渡重洋自動發送給遠在比利時、以色列或者任何一個國家的供應商，他們將以最快的速度進行加工，並用國際快遞交付給戴維尼，完成這一切流程只需要6天至8天時間。 “由於鑽石是奢侈品，每一顆鑽石的庫存和流向都需要掌握，因此整個行業的數字化程度都很高。”聶文彪介紹說，每家供應商原本就有成熟的IT系統，而戴維尼與他們進行了系統對接，這也為26家海外的鑽石切割供應商開啟了中國這樣一個具有潛力且正在成長的珠寶消費市場。在戴維尼珠寶網，目前用全球鑽石搜索引擎進行個性化定制的比例達到了40%，並且呈上升趨勢，聶文彪預計很快會占到60%。 “鑽石搜索引擎”讓戴維尼將其他鑽石供應商的庫存數據囊括到自己的資源庫裡，而自己的庫存卻始終處於很低的狀態。 PPG、戴維尼及北斗手機網等新型公司之所以能夠如此之“輕”，是因為它們生在了一個生產與供給都過剩的豐饒時代，這讓他們有資格依靠信息技術成為組織者，進而整合整個鏈條，而不是僅僅成為鏈條在互聯網上的一個延伸。 無論是在服裝行業、手機行業甚至於珠寶行業，中國都是全球的製造中心，大量的製造工廠與製造作坊在全國各地都存在著，這給了輕型公司運用IT技術及互聯網來整合這些過剩資源的機會。 在競爭激烈的手機市場，根據信息產業部的數據，2006年我國手機產量達到4.8億部，比2005年增長了58.2%，佔全球總產量的47%，而今年中國還要新增手機企業十餘家，而目前國內市場的年需求量約為6000萬到1億部左右，供需比例嚴重失衡。對北斗手機網來說，這就成為了機會。 “手機市場供大於求，所有手機廠商都想把貨處理掉，都要送到消費者手裡，北斗手機網無疑就成為了最有效率的新平台之一。”譚文勝說。 同樣，中國的珠寶加工業也是世界的中心。在中國，儘管鑽石交易中心設立在上海，實際交易地卻在深圳，因為國內幾乎所有的鑽石鑲嵌加工廠都集中在深圳，而且中國又是世界鑽石的加工中心，加工費相對於海外便宜很多，一些國際品牌，如蒂凡尼（Tiffany·Co）、卡地亞（Catier）等都在深圳做OEM貼牌。這種全球分工的方式，讓戴維尼這樣的鑽石網上銷售公司更能容易地掌握供應商的信息，資源整合及溝通也顯得相對方便。 產品製造及供應過剩、行業的競爭加劇、全球化下行業格局的調整，再加上信息溝通成本的降低，這讓“輕公司”作為組織者用IT技術及互聯網整合資源成為了可能。他們藉此降低了自身傳統門店擴張及庫存的風險，並最終讓個性化和保持價格優勢成為了它們的核心競爭力。 其實，每個供給過剩的領域都是輕公司誕生的溫床。他們與第一代電子商務企業相比，不僅僅擺脫了店面，更在向擺脫庫存邁進。這不僅讓他們變得更“輕”，而且作為真正的“產業鏈組織者”，他們也不再僅僅是新渠道，而可以成為新的產品品牌。 “輕公司”的出現，對於很多行業也有著正向的全鏈條促進作用。在某種程度上，我們可以把PPG、戴維尼及北斗手機網這樣的“輕公司”看作是一個各自行業中的過濾器。在它們所屬的行業，那些數量眾多的小製作作坊以及供應商組成了一條長長的尾巴，當消費者進行選擇的時候很容易忽視掉或者接觸不到這些長尾巴上產生出的商品，但是“輕公司”能夠將這些分散在長尾不同段落中的小企業們用IT技術及互聯網組織起來，在前端用一個統一的形象與具有競爭力的價格去面對消費者。 通過技術手段完成一個“虛擬產業整合”的過程，供應鏈上游的零散企業也將由此獲得新的成長機會。