第2章 〇一、愛恨達能

光明乳業董事長王佳芬說。 “達能從進入光明的第一天起，就希望最後擁有光明。”可以認為，與達能合資的15年，就是王佳芬代表光明與達能爭奪控股權的15年。 “達能是在瓜分我們的財富。不要指望達能給你帶來核心技術、與你共同壯大民族品牌，儘管它做過承諾。”來自娃哈哈的聲音更加尖銳。 他們所描述的是一家來自法國的作風獨特的跨國公司，已經進入中國20年。它與中國乳品飲料行業幾乎所有最優秀的公司如影隨形。 2006年，它的“家族成員”中又增添了蒙牛和匯源的名字。它沒有競爭對手雀巢、可口可樂那麼深入人心的產品，也沒有日化行業的寶潔非我莫屬盡收囊中的霸氣，它潛伏著，試探著，收穫著。 20年，沒有一家跨國公司能隱藏得這麼深，卻並不妨礙它成為在中國最賺錢的跨國公司之一。

2006年，法國達能集團的全球銷售額為140億歐元。從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之後的第三大銷售國。 2006年，中國為達能貢獻了14億歐元的收入，已經實現其數年前“至2006年將使中國市場達到全球業務10%”的目標。在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20%。新近加入“達能家族”的中國最大的果汁製造商匯源集團董事長朱新禮對此的判斷是“它可能更快”。 2007年1月23日，在外界關於“達能大規模清洗樂百氏員工，欲消滅民族品牌”的指責聲中，達能亞太區總裁範易謀（Emmanuel Faber）和達能中國區主席秦鵬在上海接受了《中國企業家》的獨家專訪。 一向低調潛行的達能或許在這個春天感到了寒意。它需要為自己做一些本不在計劃之中的辯護。

範易謀說，目前在中國的西方公司，沒有一家是像達能一樣把重心放在中國市場上的，中國已經成為達能在法國之外最大的市場之一。 “過去我們在中國不斷發展合作夥伴，建立良好的合作關係，通過合作來謀求增長。我們還將在中國尋求更多的合作。”他表示，支持這一計劃實現的將不僅僅是目前的光明、娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和、匯源和蒙牛等“家族成員”。達能的資本盯著每一個已經或將要成為乳品飲料行業領袖的中國公司。 現在可能還沒有人認為達能會在中國的乳品飲料行業形成壟斷，也很難想像，蒙牛、光明、娃哈哈這些響亮的名字會像日化行業的熊貓、浪奇、活力28一樣銷聲匿跡，但是達能在中國用20年時間構築的產業雛形又讓做出這一判斷的人語帶遲疑。

2007年3月，到京參加“兩會”的宗慶後以“除了錢，什麼都沒有”總結了與達能的10年合資生涯，他在建議中說，“近年來，外資併購目標直指國內各行業排名前三位的企業，並控股這些龍頭、骨幹企業，已經導致許多重要行業或龍頭企業被其控制。這些外資利用其控股地位，說撤就撤，直接威脅到相關產業發展和國家經濟安全。” 從樂百氏創始人何伯權開始到王佳芬、宗慶後，“夥伴”們的態度開始變得越來越強硬。下面你會接著聽到來自達能新“夥伴”匯源和蒙牛的聲音，相信你會變得輕鬆。他們心平氣和，耐心十足。他們不會再像娃哈哈那樣廉價賣掉自己的股份，也不願意再像何伯權一樣高價賣掉控制權。心平氣和後面的強硬，是真正的強硬。

20年來，達能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現在，資本如潮湧入中國，它已經沒有曾經那麼多的時間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的呼吸聲將驚動更多的人。 數年前貿然向達能開放股權後，不斷的衝突與失望使本土企業家們心頭交織著悔恨與憤怒。 在一次中國飲料協會的年會上，宗慶後強調民族企業民族品牌決不能對外資開放。 “不能開放，你1996年就把股份讓給人家？”朱新禮揭他的“短”。宗慶後顏色立變。 “他一提跟達能合作就挺不樂意的。”朱新禮說。 宗慶後的憤怒由來已久，而且從不掩飾。 2006年，達能集團CEO弗蘭克·里布訪華，對媒體稱贊宗慶後是“一個很出色的企業家”，宗慶後並不因此對達能稍假辭色。

1996年，弗蘭克·里布接替父親成為達能集團CEO。同年，達能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51%的股權。那是達能進入中國的第9年，娃哈哈是它進入的第四家中國公司。那時候，娃哈哈的銷售額還只十幾億元。目前，娃哈哈的子公司達到80多個，其中與達能合資者40多個。 2006年，娃哈哈營收185億元，達能所佔近一半。 “合資的時候我們並不缺錢，”一位娃哈哈的高管（她不願意公佈自己的姓名和身份）說，“我們希望得到來自達能的核心技術的支持，而不是資本援助。”在她看來，娃哈哈夢寐以求的，達能從來都沒有給過。 “協議條款寫著達能無償提供技術援助，但是事實上一點兒都沒有，你只要看我們的產品結構就明確了：如果有，酸奶我們早就有了。”她說，達能也會提供一些建議，比如一個瓶形設計，但“事實上你都用不上”。她認為，想從達能得到核心技術是不可能的。 “也不光是達能，'兩樂（百事可樂和可口可樂）'也一樣，這是它們的本性。'兩樂'進入中國之初也承諾扶持發展我們的本土品牌，但是你看到了嗎？不管它真做過還是根本沒做，最終的結果是沒有做好。做不做是原則問題，好不好則變成能力問題了。”由此，她得出結論：老外的民族意識比我們還要重。

該高管說，達能有強大的研發能力，娃哈哈曾寄望達能為其開發新產品，但是從1998年的“非常可樂”到2005年的“營養快線”及至2006年的“咖啡可樂”，達能沒有提供絲毫幫助。在她看來，達能對水的研究非常精到，對水的品質和市場的分析已經極其細化，達能的“伊雲”水在全球已經達到一定高度，但是達能在中國依然維持著同質化的競爭。有關“咖啡可樂”這一新產品的信息是宗慶後到歐洲考察後得到的，而“咖啡可樂”的歐洲市場其實“主要就在法國”。 “我們不是要達能把現成的產品給我們，但是既然是一家人，它至少應該把新技術的信息及時提供給我們參考。” “如果說達能對我們不重視，那麼你看光明，也沒有得到。達能的酸奶免冷藏技術已經在歐洲研發成功，產品很容易銷售，在中國我們卻看不到。”

她分析道：“它不會讓你的品牌消失，但是也不會幫助你來共同創造。你創造出來財富它瓜分掉，你不行了它就再採取其他方式，比如樂百氏。它最終的目的就是控制你的品牌，把它變成名字是中國的，但裡面流的是達能的血液。” 10年來，達能一直有擴大在娃哈哈的股權的希望。 “原來我們規模小，它的這種要求還不那麼迫切。2006年是我們增長幅度最大的一年，銷售185億元，而且利潤增長首次超過銷售增長。現在應該是達能的要求最強烈的時候。”該高管稱。 王佳芬也時刻在感受著達能的這種強烈要求，她由一個最初熱烈擁抱達能的人變得審慎、懷疑、心事重重。 1992年，王佳芬到光明集團任總經理，此前與光明談了兩年合作的達能如願以償。 “我們一分錢也不損失，把老的地方、車間、設備這些存量跟人家合，為什麼不可以？”為此，達能對王佳芬“喜歡得不得了”（王佳芬語）。而於當年參觀達能總部的王佳芬則受到了強烈震撼，她承認自己以前“很少見過這樣的大公司”，與達能的交流讓她為自己的保守觀念“感到臉紅”。達能“只做第一第二不做第三”的公司理念給王留下深刻印象。兩個星期的參觀，她看到了“一個世界大企業是怎麼發展起來的”。 1994年，光明與達能建立了第二個合資項目。

達能從這個眼界初開的中國企業家身上看到了希望。以光明收購達能在中國的三家乳品企業（包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業）為條件，達能在2001年終於成為光明的股東，持股5%。在王佳芬看來，達能中國區主席秦鵬增持光明的努力近乎不擇手段。達能起初不願意把自己的品牌交由光明經營，並在與光明談判收購合資項目事宜。光明進行股份制改造準備上市的消息讓達能迅速中止了談判，轉而提出成為光明股東的要求。王佳芬認識到，達能對光明的策略變成了資本進入。截至2006年，通過三次增持，達能已經持有光明股份20.01%，其中包括2006年股權分置改革中達能獲得的光明乳業並列第一大股東上海牛奶集團和上實食品控股向其定向減持的8.46%的股份。達能成為光明乳業的第二大股東。

王佳芬無力改變這種狀況，對於光明，她僅僅是一個管理者。她的理想是“搞好光明”，讓它成為“有國際競爭力的中國公司”，而不是跨國公司的一個子公司。秦鵬一直在給王佳芬講品牌的國際化，比如“可口可樂是誰的品牌，很難說”，王認為秦是在“軟化”她。 “我們不想被它（達能）吃掉。”在現有體制下，王與達能的爭奪並未能得到有力的支持。 “快速發展中的企業家是很痛苦的，”王佳芬在2003年對《中國企業家》說，“做到最後所有的人都得罪了，你也覺得沒什麼意思。” 2006年12月18日，達能與蒙牛乳業宣布共同出資1億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。王佳芬對《中國企業家》表示，她得到這個消息只比媒體報導略早。可以想像她的不滿。 “老外在中國很喜歡玩兒這種遊戲，兩邊的人都覺得很生氣，他利益最大化。”

“換了我們肯定也不能接受。”來自娃哈哈的那位高管說。 “兩個競爭企業的數據它都可以得到，核心機密都掌控，對兩方面都會指導，從道理上說不過去。我認為哪一方（蒙牛和光明）都不舒服。”而在2000年，達能收購樂百氏後，娃哈哈已經嚐到過其中滋味。 “我們一直把主權牢牢掌握在手裡，”該高管說，“娃哈哈如果像樂百氏一樣，現在就難過了。當年娃哈哈和樂百氏基本在一個台階上，現在娃哈哈185億元營收，樂百氏還是十幾個億。” 2003年，王佳芬曾對《中國企業家》預言光明的問題幾年後會得到解決，“但最好那時不要看不見我了。”就在這篇報導的寫作過程中，王佳芬辭去光明乳業總經理的消息傳來。對於達能，這應該不是一個壞消息。 達能說，“我們從來不強迫別人與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作。” 與我們想像的一樣，達能對媒體的態度謹慎、克制。或許是身為中國人的緣故，秦鵬的態度要比達能亞洲區總裁範易謀放鬆些。僅此而已。採訪中，法國人范易謀幾次示意秦鵬不要單獨與我們交談，他需要通過翻譯知道全部談話內容。 比較我們的媒體前的企業家，跨國公司顯得規範、有紀律。這不是媒體喜歡的，但或許是一個公司應該具備的。他們基本不會就別人對自己的評價做出反應，即使聽起來那種評價非常過分。他們只說自己，只說自己要做什麼，否則，寧願一言不發。 娃哈哈那位高管認為，一方面，這是由於達能與我們的文化不同，而且他們更成熟；另一方面，“他們不參與我們的管理，不承擔任何壓力，只享受財富分配，確實沒什麼好講。”她提醒說，外國人很講外交禮儀，但最終是“不會客氣的”。 談話從樂百氏開始。這家2000年被達能收購92%股權的公司接連傳出虧損、大幅裁員的消息。與娃哈哈高管所說不同，在秦鵬看來，當年娃哈哈與樂百氏並非在一條起跑線上，只是因為娃哈哈的市場主要在二線城市和農村，而樂百氏主攻城市，因此“兩家公司在一部分人心目中的位置很相近”，甚至人們會感覺樂百氏更大，其實相反。秦鵬認為把娃哈哈與樂百氏並列是當年“宗總調動團隊積極性、製造壓力的很有效的方法”。 “一個企業發展過程中有一些很有趣的故事，即便它不完全反映事實，也不用很生硬地把它恢復到本來面目。這個不重要。” 範易謀承認樂百氏存在問題，而且“根深蒂固，不是只引進品牌和技術就能解決”。範說，樂百氏面臨的最主要的困難是這個公司本身的文化與達能文化不兼容，他強調不是“人員”。 “退一萬步講，”秦鵬說，“當年達能入股樂百氏，看重的最重要的資產之一，除了團隊、設備，除了當時的業績，還有很重要的一塊是品牌。達能不可能把花了很大精力、代價投資的一塊很大資產消滅掉。” 這一理由肯定不能說服那位娃哈哈高管，因為她認為“不消滅但是也不會幫助你發展”。 “我們承認，不是每一次合資都很成功，但是我們對樂百氏還是很有信心。按道理，一個公司在發展過程中停滯幾年，在中國飲料行業裡也有很多。我們並不以這個作為藉口。”秦鵬在樂百氏問題上解釋得最多，可見這個“合作夥伴”給達能帶來的壓力。 範易謀說，達能給中國乳品飲料行業帶來了先進的技術和營銷模式。他走出會客室，回來的時候手裡多了一瓶“脈動”和一瓶“碧悠”酸奶。關於那位娃哈哈高管最關心的技術，範和秦都沒有再談更多。範只是反復強調這兩種產品。 “還有我們和娃哈哈共同開發的'營養快線'。” “他在撒謊。”那位娃哈哈高管對《中國企業家》說。 “'營養快線'完全是我們自己研製的。” 和君創業的分析師程紹珊則對該高管在技術問題上窮追不捨不以為然。他認為，這一行業的核心競爭力並不明顯，關鍵在於品牌、營銷而不是技術。 “達能就是把最新的技術帶到中國來，價格那麼高，有市場嗎？領先半步才叫領先。”但該高管的意思似乎是，達能本來有能力幫助中國企業走出低水平的競爭，但是它沒有這麼做。 接著與秦鵬談到了控制。達能希望合作達到的最佳狀態是控股甚至把合作夥伴變成全資子公司嗎？達能在中國的多數合作夥伴都認為作為產業資本的輸出者，這是它的本性。 “我們希望通過我們的投資給雙方帶來效益。”秦鵬說。 “我們與光明達成的協議也是非常明確的。達能給光明帶來資產以換取在光明的股權，沒有誰佔有公司控制權的問題。”範易謀說。 “達能從未企圖控股光明乳業。”秦鵬說。 “我們跟匯源或者其他合作夥伴合作時，我們並沒有說一定要買下絕大多數的股份。”範易謀說。 2月23日，匯源果汁在香港上市後，達能行使優先認購權，再度增持後者股份至24.32%。 蒙牛現任總裁楊文俊向我們證實，在談判過程中，達能表示過要控股，但蒙牛“幾經討論”，沒有答應。 “他（秦鵬）肯定想（控股），他沒說我也看得出來。”朱新禮說。 “害怕被收購的心理，中國在今天走向世界的時候不應該再有了。”秦鵬說。 “民族經濟主義沒有對不對，我們不評論對不對。在世界越來越小的情況下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作夥伴共同創造價值。” “在中國發展了20年後，我們還能說達能是個外國公司嗎？”範易謀問道。 達能的說法在中國有支持者。 “你說通用汽車公司是誰的？我們現在可以在美國市場隨便買它的股份，又怎麼樣呢？”鼎暉投資總裁焦震說。但是在很多中國企業家（包括達能的合作夥伴）眼裡，通用汽車和可口可樂最終都是美國人的公司，正如達能是法國人的一樣。 2005年，百事可樂欲以300億歐元收購達能的傳聞激起法國從上到下的反對，法國總理向法國公眾公開表示，他已向達能公司CEO佛蘭克·里布（Franck Riboud）保證，政府將盡一切可能“保護法國達能的利益，確保法國達能在法國的未來”。 “達能是上市公司，我們的董事長從來沒說過反對被收購的話。如果股東都同意了，他也反對不了。其他人的反應我們不去評論。”秦鵬說。 他對“壟斷”相當敏感。當我們問到達能在其他國家是否也像在中國一樣採取不斷與行業中領先企業合作的策略時，得到了他的肯定。他緊接著指出，在快速消費品行業形成壟斷沒有可能。 “如果把中國作為一個國家來看，和比利時這樣的國家比，是天大的錯誤。中國絕對不是一個國家，中國是一個洲，無論面積還是人口，都是一個洲。一個合作夥伴不是不可以，是不是對股東利益的最大化？絕對不是。” “我們從來不強迫任何一個合作夥伴與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作。”範易謀說。 在中國展開收購的第十二個年頭，一貫強勢的達能開始學習妥協，這使他獲得了更大的利益。 “我們與中國成功的企業家合作，有時候發現他們還處於成功的初期階段，具有一些鮮明的性格特徵。如果沒有這種特徵，他們也不可能在中國成功。所以，我們的原則是，相比個性較弱，或者對我們俯首稱臣、總是說'是、是'的，我們更願意選擇非常強勢的合作夥伴。”範易謀說。他舉娃哈哈為例。 “我們在娃哈哈擁有51%的股份，我們在董事會是佔大多數的，但從合作的第一天起，我們就決定把管理權交給宗總。從今天來看，我們當初做出了正確的決定。” 如你所料，娃哈哈高管的聲音又將響起：“這不是事實。”她說，達能不參與娃哈哈的經營管理是二者能夠合資的前提。 “達能不是放棄權利，而是不能改變協議。”她證實，宗慶後曾對達能說：你們把錢拿走好了，協議可以中止。 娃哈哈與達能合資是在1996年。對照2000年被達能收購的樂百氏，該高管無法不敬佩宗慶後的“高瞻遠矚”。娃哈哈不是以某一產品與達能合資，而是以該產品在各地的分廠。同樣是生產礦泉水，河北的娃哈哈公司與達能合資，河南的就未必。而且，達能是租用娃哈哈的品牌，需要付費。在每一個與達能合資的娃哈哈子公司裡，達能所佔股份都是51%，董事會構成也都是達能佔3娃哈哈佔2。但是，合約中規定，如果一個表決形成3比2的局面，那3個人中必須要有一個來自娃哈哈，否則不能通過。 娃哈哈2006年銷售185億元，那位高管估計，達能可能佔近一半。這在達能11.86億歐元的中國銷售收入中所佔比重非同小可。因此，面對言出無忌的宗慶後，達能表現出的忍讓完全可以理解。 如果該高管所說屬實，那麼，既沒有得到技術，又被人不斷“瓜分”越來越多的財富，的確不是一件讓人愉快的事。 “他（宗慶後）後悔啊，但是法律上沒法兒辦了。幾千萬美元就被人家控股了。現在，你給達能幾億美元，它也不見得會賣。”一位熟悉宗慶後的企業家說。 1996年，達能遇到了心急的娃哈哈，2000年，它又遇到了更心急的樂百氏。 2006年，它遇到了耐心十足的匯源和蒙牛。 朱新禮與牛根生對於自己要什麼、對方能給什麼非常清楚，因而心平氣和，因而很難想像幾年後他們也會對達能怒目相向。 “對外資來講，凡是合作夥伴都是過渡性的。你還有用處的時候跟你合作，沒用的時候肯定不跟你合作了。”朱新禮說。非常明顯，現在主動權在朱新禮手裡。秦鵬前後與朱新禮談了3年，而且只是作為朱的眾多選擇之一。朱新禮最需要的是錢，達能需要的是果汁的市場份額（達能本身無此產品）。有錢的除了達能還有“兩樂”、統一及眾多財務投資人，果汁市場中國占有率第一的只有匯源。 在合資公司的董事會裡，達能與同時進入匯源的美國華平投資各佔一席，匯源三席。朱認為無論如何，自己在董事會中的強勢地位都不會改變。合資半年來，秦鵬有時候也提些建議，朱會打趣他：得了吧你，有本事去樂百氏使吧。朱新禮的性格不能接受別人的“指手畫腳”。 朱新禮並不擔心達能在匯源重演光明和蒙牛之間的故事。 “競爭才好。我要是達能的話，我也願意再投一家，讓它們去競爭、比較。”在合同里，朱也沒有要求達能不能再找與匯源同類的合作夥伴，“那樣體現不出我的價值來”。匯源在果汁行業的處境與光明在乳品行業不可同日而語，他的口氣或許因此輕鬆。 在此基礎上，朱新禮對達能沒有敵意。 “人家把錢拿過來，又給你提那麼多建議，為什麼？不能用了人家的錢又說不缺錢。不高興的時候往好處想想。全面衡量它，就有滿足感，幸福感。” 在匯源之後，蒙牛與達能合資成立酸奶公司。兩家談了一年多時間。 “我們的合資原則就是必須找這個行業最優秀的公司，而且必須控股。”楊文俊對《中國企業家》說。 “中國人最了解中國的市場。如果是在法國，我們可以讓達能控股。” 與達能合資，蒙牛的目的是提高自己在酸奶市場上的份額。按照合約，達能將把酸奶的新技術應用到新公司，蒙牛負責渠道，達能在中國的酸奶生產最終都將歸於合資公司。楊文俊不能理解娃哈哈的憤怒：“我不知道他們當初是怎麼談的。如果達能不把技術拿過來，就做不出來新的酸奶產品，它為了什麼呢？” 十二年來達能的收購基因正好在缺乏資本市場支撐的中國獲得了最好的繁衍。 “在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發展歷程。”範易謀對《中國企業家》說：“我們與中國的一些公司建立了夥伴關係，而這些公司在我們剛進入中國時甚至還是不存在的。”目前，中國有3萬員工在為達能工作，佔其全球員工總數的三分之一。 範易謀進入達能10年，對達能並不算長的歷史非常熟悉。 “達能這個公司一開始就是從合作起步的。”40年前，創造了達能酸奶品牌的西班牙人達尼爾·卡拉索（Daniel Carasso）與在法國從事玻璃製品的Antoine Riboud（達能現任CEO弗蘭克·里布的父親）合作，建立了日後成為世界最大酸奶公司的達能（取自達尼爾·卡拉索的暱稱）。現在，達尼爾·卡拉索已經100多歲，仍然在達能擔任非行政職務，每天到達能巴黎總部的辦公室上班。 2005年，他曾到過上海。 “達能的血液裡就有合併的文化，”秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這麼小的國家都有兩家合資餅乾公司。” 1987年，達能與廣州當地企業合資成立酸奶公司，秦鵬是第一任總經理。他回憶，當時的中國，還沒有用來喝酸奶的勺子和吸管。達能給中國帶來了酸奶，但它並未能像可口可樂一樣在中國遍地開花。 “雖然酸奶我們做早了，但到了2000年就絕對是對的，有一個培育的過程。如果當年我們沒做酸奶，可能很多經驗不能得到。”秦鵬說。儘管達能對《中國企業家》稱廣州酸奶業務在交給光明乳業之前一直是贏利的（光明的說法則是此前達能酸奶一直在虧損），它肯定不會滿意這一產品在中國的擴展速度。 1992年，達能到了上海，給一個叫王佳芬的女人打開了世界之窗。達能急切需要一個突破口，但是當時的光明顯然不是。 1993年，秦鵬成為達能中國區總裁，據說是因為他的前任在與北京華冠食品的談判中讓老牌對手美國卡夫食品公司捷足先登。事實證明，這個曾在法國生活多年的中國人對達能在中國開展“合作”戰略至關重要。 更重要的是，他遇到了合適的時機。 1992年，銀行對企業大規模放款，緊接著，1993、1994年清理三角債，銀根緊縮，融資渠道堵塞，大批企業死掉。朱新禮正是在1992年開始創辦匯源的。這個時候，達能應該開始感到，把它的基因植入中國企業體內是多麼容易。 1996年，達能先後完成對武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司（益力礦泉水生產商）的收購和與娃哈哈的合資。 2000年收購樂百氏之後，達能的全球戰略更加明確並且迅速傳導至中國。它相繼出售了能夠贏利的啤酒、調味品業務，把主業聚焦在餅乾、水和乳製品上。 2001年，王佳芬同意了達能以合資酸奶公司換取在光明的5%股權。如果這是一個完整的計劃（最終目的是不斷擴大的股權），達能的耐心的確可怕。 3年後，範易謀由達能首席財務官轉任亞洲區總裁。他的任務是“繼續加固達能在中國的業務，保證達能在中國實現可持續增長”。這一年，達能收購了梅林正廣和50%的股權。 2006年，匯源和蒙牛加入。 2004年到2006年，達能在中國的銷售額增長了30%。 滯後的本土金融體系仍然在某種程度上還在幫助達能擴大它的版圖。最近獲得高盛、摩根斯坦利和英聯3家投資銀行7300萬美元聯合投資（購得30%股權）的太子奶集團董事局主席李途純認為，國內銀行的放貸條款明顯歧視中小企業。能夠從銀行貸到款的朱新禮也不滿意。 “中國企業的融資渠道非常窄，沒有投資人，基本靠銀行，受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要把一個億收走，中國的民營企業，萬般無奈才走這個（合資）路。像蒙牛，不得不搞'對賭'協議。”朱認為，中國有1萬億美元的外匯儲備，完全可以從中拿出1000億或者500億來扶植中小型企業，但是很遺憾，沒有這個機制。朱新禮從銀行能得到的都是短期貸款。 “銀行只給你一年，而且只能用11個月，不到11個月的時候就得趕緊把錢拿來，然後第二年再批下來。企業買地、建廠房、買設備、做品牌做市場，5年才能一個循環。這對你影響多大？企業都不敢大發展。”達能進入後，匯源得到了荷蘭銀行為期8年的7000萬美元貸款。 “蒙牛也好，我們（匯源）也好，跟我們合作的人賺了幾十倍幾百倍走了。”朱新禮說。 但形勢還是發生了變化。李途純說，在投資銀行進入之前，有國際產業資本願意以60億元現金購買太子奶51%股權並以美國上市公司的股票換取其餘49%。在產業資本與金融資本之間，李途純選擇了後者，因為他要“控制企業發展的方向”。相較娃哈哈，李的選擇餘地更大，相較樂百氏，李的“民族情結”更重。 秦鵬與王佳芬爭奪了15年，與匯源談了3年，按照他的說法，每一次談判和合作都可以寫一本書。現在，他還有這麼多時間從容度過自己的“買辦”生涯嗎？ 從光明轉向蒙牛，達能只用了一年時間。你要51%？好吧，我先要49%。朱新禮認為這是一個“聰明的選擇”。 或許達能並不這麼想。提高速度並不必然意味著失去耐心。 就在採訪結束後的第七天，達能正式“踢”走了其在日本合作分別長達27年、14年的合資夥伴——日本食品製造巨頭味之素和日本飲料巨頭可爾必思，此前這兩家公司分別擁有合資公司“味之素可爾必思达能”20%、30%的股權，與過去的光明、娃哈哈，現在的匯源、蒙牛類似，它們曾經創造了達能在當地市場的輝煌戰績。 近兩年，達能在亞太市場不斷有新動作，對無論是新興的、開拓中的還是已經成熟的乳品市場，達能無一例外姿態十分積極。 2005年4月，達能與日本奶製品公司Yakult Honsha合作開發印度市場。雙方此前已在俄羅斯、越南等地進行互利互惠的合作。 2007年1月23日，達能與泰國當地最大的乳品公司Mill合作生產銷售新鮮奶製品。達能副總裁Bernard Hours稱，達能希望能夠在不同的國家迅速打開市場，而非只是維持現狀，泰國市場潛力很大，將會使達能從中獲益。 1月31日，達能新組建日本全資公司，購回此前合資公司“味之素可爾必思达能”中兩大股東50%的股權。擠走了兩大巨頭，達能並沒撕破臉：味之素還是達能在日本的獨家經銷商，可爾必思也將繼續為達能供應鮮乳原料。達能鮮乳製品部執行副總裁烏爾斯說：“這次收購了所有的股權，顯示達能集團要強化自己在亞洲乳業市場地位的戰略。”