第9章 〇八、安迪·格魯夫：在戰略轉折點上抉擇未來
任何一家百年企業，必定飽經滄桑。任何一家嚮往百年的企業，也必須學會與危機相處。很多時候，危險的另一面，往往藏了一片藍海，睿智的企業家，總在危機裡進行百年圖謀。
安迪·格魯夫，英特爾公司前董事長和首席執行官。儘管是他領導的英特爾公司所達到的成就將格魯夫的個人聲譽推到了頂峰，但格魯夫之所以能成為77種雜誌的封面人物，能成為美國平民偶像，更多的是因為他近乎病態的危機意識，以及處理危機與轉折點的能力。
從來沒有成功是命中註定的，格魯夫領導的英特爾也是，事實上，歷數往事時我們能發現，很多次，英特爾公司都站在死亡的邊緣——英特爾可能會被殘酷的全球性競爭殺死，這種競爭已經扼殺了無數的服裝公司、輪胎公司、電視公司。英特爾也可能被那個可怕而永不終結的摩爾定律殺死，因為依據該定律，英特爾必須投入成百億美元，去建立一個個昂貴但永遠不知道是否能賺錢的工廠和生產線，因為這些產品的顧客群是在未來的。英特爾還可能被後來者取代，因為它很早就成為了人人瞄準的“大象”……但上述這些最終都沒有發生，原因便在於——在危機爆發之前，他的領導者格魯夫都力挽狂瀾地拯救了。
格魯夫1936年出生於匈牙利布達佩斯的一個猶太人家庭，年幼時便經歷過納粹殘暴統治的考驗。 1956年，前蘇聯入侵匈牙利後，格魯夫和一群難民乘船逃到美國。但抵達紐約港時，他口袋裡只剩20美元，並且不會說一句英語。但僅3年時間，格魯夫不僅自學了英語，且以打工的形式賺學費，後來，他以第一名的成績從紐約州立大學畢業，獲得化學工程學位。又過3年，他又獲得加州大學伯克利分校的博士學位。
博士畢業後，格魯夫加盟了著名的仙童公司。 1968年，半導體產業的傳奇鉅子——諾伊斯和摩爾決定自行創業，創辦英特爾公司。格魯夫被摩爾大力舉薦，成為英特爾的第一批員工。到1976年時，格魯夫已成為了英特爾的首席運營官。 1987年接任英特爾公司總裁，1997年又成為英特爾董事長。在格魯夫擔任領導的1987～1997年10年間，格魯夫領導英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高於44％，在1996年英特爾實現銷售額208億美元，純利達到52億美元。
留在格魯夫檔案上還有一長串的榮譽：1997年美國《時代周刊》把“年度風雲人物”給了他，1998年美國管理學會賦予他“年度傑出經理”稱號，2001年他獲得戰略管理協會“終身成就獎”，2004年沃頓商學院提名格魯夫為25年來最有影響的CEO……這些常人難以企及的榮耀，格魯夫輕易獲得了。但對於他而言，可能這些都比不過沃頓商學院的一次授課，或是他的那本著名自傳：《唯有偏執狂才能生存》。
觀點：從廣義上說，一個公司的成敗取決於其適應變化的能力。
今天的成功依賴於過往成功的經驗，但明天還能依賴昨日的經驗嗎？英特爾在上世紀八十年代的遭遇，回答了這個問題。企業與個人都會依賴經驗與慣性而發展，但在某些劇烈變革到來的時候，經驗會成為障礙，那時，企業與個人都需要超越自我。就像格魯夫問摩爾的：既然換一個人會放棄現在的生意，那為什麼不是由我們來作這個決定呢？
之危機背景
格魯夫曾這樣評價過喬布斯：史蒂夫·喬布斯是個人計算機工業有爭議的天才奠基人，他在20歲時便預見了10年後能創造千億美元產值的全球化工業。但10年後他30歲時，喬布斯陷於自己的過去而不能自拔。他因為那句“出奇而強大的計算機”贏得了市場，但當情況發生變化時，他卻難以放棄成為充滿激情與效率的先驅者的信念，只有面臨企業生死存亡的關頭，才讓他放棄了長久堅持的信念。
格魯夫的評價清晰描繪了喬布斯的形象，但在格魯夫自己身上，卻也有過同樣的經歷。
20世紀80年代，日本的存儲器公司與美國公司展開了較量。此前，英特爾把自己定位為一個存儲器公司，它是這個產業的發現者和領路人，但在經過30年的發展後，日本人出現了。有一次，格魯夫得到了日本公司的一張備忘錄，上面寫道：“用定價永遠比別人低10%的規則獲勝……找出AMD和英特爾的接口……以低於他們10%的數目開價……如果他們重新開價，你們再扣10%……堅持到底才是勝利……”日本公司的價格戰將存儲器產業拖入了微利時代，但比微利更令英特爾恐懼的是品質。當時，日本的存儲器公司往往擁有龐大的開發人員，通常會佔滿一座大樓，樓裡的每一層都在研製一代存儲器，所有的工作都同時在進行：研究16k的樓上，是研究64k的，再往上走就是研究256k的人……這是一個可怕的情況，因為它意味著日本人在佔有現實的同時，也佔有了未來。
於是，在很短的時期內，以英特爾為代表的美國公司被打得體無完膚，到1984年時格魯夫背了這樣的一個包袱：“一切都改變了，業務衰退了，好像再也沒有人願意買芯片，我們的訂單如春雪一樣消失無踪，我們只好縮減產量，當時，在那樣一段長時間的擴產之後，我們縮減產量的速度已經跟不上市場的滑坡了。生意蕭條冷落的時候，倉庫的貨物還在不斷堆積。”
格魯夫後來說：“企業繁榮之中孕育著毀滅的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。而一個錯誤就可能使英特爾陷入災難。”當時的格魯夫便需要做一個決定，正確還是錯誤只有上帝知道。
於是1985年的一天，格魯夫在辦公室裡意氣消沉地與董事長兼首席執行官摩爾談論公司的困境，那時英特爾已經在漫無目的的徘徊中度過了一年。格魯夫問摩爾：“如果我們下了台，另選一名新總裁，你認為他會採取什麼行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”格魯夫目不轉睛地望著摩爾，說：“你我為什麼不走出這扇門，然後自己動手？”
這個決心很難下，因為在所有人的心目中，英特爾就等於存儲器，放棄存儲器等於放棄自己。最後，經過將近一年漫長又痛苦的抉擇，英特爾將公司的重心放到了微處理器上，這片藍海就像一盤“玲瓏棋局”似地杯英特爾找到。到1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，甚至超過了當年曾在存儲器業務上打敗它的日本公司。
英特爾成功地走出了屬於那個時代的低谷，更重要是他們找到了信心與方法。在後來格魯夫出版的自傳《只有偏執狂才能生存》一書中，他將那個他們下定決心改變的時刻，稱為戰略轉折點。他說：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。在轉折點上，舊的戰略圖被新的說代替，使企業能夠上升到新的高度。但是，如果你不經歷轉折點，你的企業就會先上升到一個高峰，然後滑向低估。轉折點出現時，經營者們迷惑不解地觀察到：形勢不同了，有些東西起了變化。但沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉變的邊緣。這是一個漸變的過程。各種因素的力量悄悄地在積聚，並開始改變企業的特性。只有開端和結尾兩種狀態是明確可辨的，中間的轉變過程潛移默化，撲朔迷離。”
也正是這個原因，前一個時代輝煌的巨星往往會成為最後一個適應變化的人。
但英特爾卻從這樣的變化中找到了辨別方向的方法，格魯夫說：銷售人員如同戰壕里的士兵一樣，總會最早的知道戰局即將發生變化。銷售人員會比管理人員更快地看到顧客需求的變化，財務分析人員是看到企業根本轉變的第一人。
生產策劃人員和財務分析人員在客觀的世界裡，面對嚴格的資源系統和大量數字，而企業高層領導則蒙蔽在過去的勝利之中，面對世界的變化一無所知。只有遭遇週期性的經濟危機，目睹毫不留情的財政赤字，高層領導才能鼓足勇氣，告別過去，開始未來。
因此，在格魯夫應對改變的寶典裡：開放的與銷售人員、財務人員溝通，也一直是他寫在最重要原則中的一條。
觀點：我們正在應付我們巨大的規模和特殊身份所造成的後果，一個既令人不快又令人棘手的後果。在計算機的客戶眼裡，英特爾的形像已經很高大，不幸的是，只有經歷一次大破產，我們才能意識到這一點。
“能力越大、責任也越大”，這句從蜘蛛俠口中表達的哲言在某種程度上是對英特爾品牌戰略的警醒。當英特爾決定超越電腦主機，成為一個獨立的品牌時，他便不再是那個躲在保護傘後的男孩了。一個公司品牌的建立是一個成人禮，它意味著你在享受成人的自由時，也必須承擔起責任。
之危機背景
1994年，格魯夫的英特爾經歷了一場名為“奔騰處理器浮點事件”的產品質量危機，那個事件差點葬送了英特爾公司。
事情的起因是在這一年，英特爾公司推出了新一代奔騰處理器，今天的我們都已知道：相較於此前的“386”、“586”，“奔騰”的出現是一個巨大的飛躍。但新產品在帶來巨額利潤的同時，其隱藏的紕漏也足以傾覆巨輪，正所謂劍越鋒利也往往容易折斷一樣，奔騰處理器便是這樣一件利器。
在英特爾推出奔騰處理器不久，一位數學教授便告訴他們：奔騰芯片在數學運算上存在問題，因為這位教授在研究一些複雜的數學題時，機器出現了算法的錯誤。其實英特爾公司也早已知道這個問題——他們自己也遇到過——這是由於芯片上一個微小的設計錯誤引起的，但他們計算得出的結果是：這個錯誤在90億次除法運算中會出現1次，相當於一位普通用戶使用7000年才會遇上1次，而英特爾覺得，這個時間概率遠遠小於芯片的半導體出現其他問題的時間，因此在沒有解決錯誤的情況下，奔騰芯片大範圍投入了市場。
危險的種子就此埋下，在商品工業化生產的時代裡，任何細小的問題都可能被無限放大。
英特爾先是遇到了媒體的不斷報導，《商業周刊》的頭版頭條，CNN的製片人，還有眾多的商業報刊，各大報紙都將焦點對準英特爾，他們打出的標題是：奔騰事件：買還是不買？言下之意便是英特爾還值得你信任嗎！
在媒體的聚光燈下，消費者開始要求更換芯片，但這還不是最糟糕的，格魯夫說：1994年12月12日早上，當他走進辦公室後，看到了一份電訊報告，上面寫著：IBM公司停止運送所有以奔騰為芯片的計算機。這是一個標誌性的事件，因為在13年前，正是PC機的鼻祖IBM選用了英特爾技術而使英特爾微處理器名聲大振，而如今IBM停止選用英特爾處理器，歷史又重現了，只是這次是負面的。
在這麼多事件的疊加放大之下，英特爾走到了懸崖的邊緣，格魯夫後來說，那段時間他走在馬路上，彷彿都聽見人們不斷在問：你們都在做什麼？你們的公司貪得無厭、專橫傲慢……於是，經過了短短幾天的漫長煎熬，格魯夫和他的英特爾做了一個痛苦的決定：為所有的用戶更換芯片，無論他的計算機是在做數學題，還是在玩電子遊戲。當他們做出這個決定時，自己也被決定嚇到了，此前供不應求的快樂銷售，如今都成了痛苦的反噬，因為賣的越多意味著他們的損失也越大。不過，任何一家有志於走向世界、走向未來的企業都必須擁有承擔一切責任的胸懷，英特爾便這麼做到了。
最後，英特爾耗費了4.75億美元的巨資，更換了他們因為疏忽和傲慢帶來的一個細小問題，這筆費用相當於R&D半年的預算，或是奔騰處理器5年的廣告費用。
不過，這次危機也讓格魯夫看到了英特爾的另一面，這是此前他們從未意識到的：
第一是在幾年前，格魯夫開始了一次“內有英特爾”的特別銷售活動——它的目的是告訴計算機用戶，他們的計算機內部安裝的微處理器，是英特爾的處理器。這次活動取得了巨大的成功，他教會了所有的消費者回答一個問題，就是當有人問及：你有台什麼樣的計算機時，會先說：我有台“386”——這指的就是計算機內的微處理器芯片——然後才會介紹計算機的品牌，帶有什麼樣的軟件等等。計算機的身份等級取決於內部的微處理器，這種特殊的身份認定，是對英特爾的巨大益處。但是，這個益處的另一面是，但芯片出現問題時，所有的矛盾也直接指向了英特爾。
第二個原因是英特爾的規模。在成長的幾年裡，英特爾已成為世界上最大的半導體生產廠家，那些前幾年被英特爾視為龐然大物的美國公司、廠家，在規模上已經被英特爾超越。它的規模甚至超過了10年前曾經威脅過英特爾的日本廠家。而他們還在飛速發展，其速度超過了大多數大公司。不僅如此，他們的規模還超過了他們的大多數用戶公司。在這條成長的道路上，英特爾的規模發生了倒轉，就像長大了的孩子忽然低下頭看他的父親一樣。
這一切變化只是在10年中發生的，格魯夫後來想明白了這個變化，他說：我們正在應付我們巨大的規模和特殊身份所造成的後果，一個既令人不快又令人棘手的後果。在計算機的客戶眼裡，英特爾的形像已經很高大，不幸的是，只有經歷一次大破產，我們才能意識到這一點。
事實上，所有的危機都會有兩面性，它在致人於死地的同時，也都會讓企業最清楚的看清自己，倖存下來的會變得更加堅強，兩萬五千里長征造就的是一支鐵打的紅軍，歷次金融危機之後也誕生了百年的企業。格魯夫也說，奔騰處理器浮點事件是個孤立的事件，是發展道路中偶遇的一個坎坷，是一個噪音，也者是一個信號。不過，對於如今正在品牌建設道路上前進的人來說，在做大做強品牌之前需要考慮清楚的問題是：我是否能承受品牌之重？我是更適合全球性的品牌，還是只有少數人知道的隱形冠軍？