第10章 〇九、傑克·韋爾奇：危機裡的百年圖謀

傑克·韋爾奇，美國通用電氣前CEO，被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”，但也曾被稱為“中子傑克”和“美國最強硬的老闆”，原因是在他執政通用電氣前期，曾為了化解危機的到來，而解雇了11.8萬人，關閉了眾多通用電氣旗下的事業部，在企業度過危機時，他本人也經歷了信用的危機，並且在很長一段時間裡，他都對那兩個稱號耿耿於懷，不過，也正是那段時期的傑出而卓越的表現，賦予了他後來的所有榮譽，並且讓通用成為了一家全球優秀公司。 另一方面，傑克·韋爾奇似乎就是一個為了通用而生的人一般。 1935年11月，他出生在美國馬薩諸塞州的塞勒姆市。 1960年，他便加入通用電氣塑膠事業部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。此後在短短20年間，他將瀰漫著官僚主義氣息的公司，打造成了一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭，在他的領導下，通用電器的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從全美上市公司排名第十位發展成盈利能力位列全球第一。位居世界第二的世界級大公司。 2001年9月，韋爾奇退休。

如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年曆史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。 觀點：如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這只不過是個時間早晚的問題。 在環境發生改變時，再依靠慣性制定方案是危險的行為。傑克·韋爾奇在20世紀80年代初對通用核工業部門的變革被引為經典，原因便在於他能看到通向未來之路的變化。最成功的企業家往往看到的是未來。 之危機背景 通用電氣在20世紀60年代上馬了三個風險項目，分別為計算機、飛機引擎與核反應堆業務。經過20年的發展，引擎業務日益發展壯大，但計算機業務被賣掉了，而核業務到1970年代時，被看作是充滿“希望”的一個產業，因為在70年代早期，他們保持了每年銷售三四座核反應堆的良好業績。

但是在1979年，就像蘇丹紅、三聚氰胺改變中國餐飲、牛奶業格局一樣，一件意外改變了這個產業的命運。時間在1979年3月28日凌晨，美國賓夕法尼亞州的三里島核電站紅燈閃亮、汽笛警報聲震耳欲聾——核洩漏了，並且現場核心部件的堆心溫度不斷升高，蒸汽泡大量出現，這意味著當地有發生氫爆炸的危險。直到6天以後，引起氫爆炸的威脅方才免除，100噸鈾燃料雖然沒有熔化，但有60%的鈾棒受到損壞，反應堆最終陷於癱瘓。事故發生後，全美震驚，核電站附近的居民驚恐不安，約20萬人撤出了這一地區。美國各大城市、尤其是正在修建核電站的城市爆發了大規模遊行示威，要求停建或關閉核電站。此事也令美國和西歐一些國家的政府重新檢查核動力的計劃。

傑克·韋爾奇1981年上任通用電氣CEO時，他面臨的是一個官僚主義盛行的臃腫機構，就像傑克·韋爾奇自己說的那樣，那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論資產規模還是股票市值，GE都是美國排名前十名的大公司，是美國人心目中的偶像，這其中也包括核業務部門。 1981年春天，當傑克·韋爾奇去該部門視察工作時，在他們遞交給韋爾奇看的計劃中，還赫然寫著每年3座核反應堆的銷售計劃，而在過去的兩年裡，他們沒有賣掉一座反應堆。事實上，因為三里島事故的原因，整個產業氛圍早已悄然改變了，自傲而又龐大的通用電氣核部門是最後一個知道這種變化的人。 韋爾奇到來後，說的第一句話是：“你們不要指望一年能得到3份訂單，依我看，在美國，你們再也不會得到了。”這是一個赤裸裸的刺激，讓這個驕傲的部門一時難以承受，即使是對新上任CEO的第一次訪問，他們也直言反擊道：“傑克，你確實不了解這個產業。”儘管如此，韋爾奇依然堅持讓這個部門的工作方向，調整為“按照一份訂單都沒有的前提重新制訂計劃。”

事實上，結果的確如同韋爾奇所料的，在他訪問後的20年裡，通用電氣的核部門只接了4單新業務，並且沒有一單來自美國。但是，該部門的業務卻在轉型之後，淨收入劇增：1981年是1400萬美元，1982年達到7800萬美元，到1983年，則達到1.16億美元……通用的核反應堆業務模塊成為了其一個變革的傳奇。 而韋爾奇要求的變革的主要內容，就是在危機下做一次面向未來的業務調整。因為發生了重大事件，從而影響了整個產業的軌跡，因此按照以往經驗（每年銷售3座反應堆）已然行不通，這是韋爾奇最直觀的判斷，他對自己的這個預測非常自信，因此他要求核部門面基於不再有新增業務的方向，做戰略調整。當時通用電氣有72個反應堆在運轉，而發生核洩漏後，公共部門對核電站的安全是追優先考慮的問題，因此通用轉向於提供安全運轉的戰略將具有前瞻和未來。

任何劇烈變革都會帶來巨痛，但只要自信未來，並且對所有人問心無愧便會降低痛苦。通用電氣的核部門在傑克·韋爾奇的要求下，進行了大規模的基礎設施拆除和裁員工作，其中人員的變化是巨大的。 1980年時，核部門擁有2410名支付薪水的僱員，但到1985年，這個數字變成了160名，但是，因為通用電氣的這次變革，核部門由原來的銷售型公司，轉變為面向於先進反應堆研究的未來型公司，由此奠定了他在這裡領域裡的未來領導力。傑克·韋爾奇說：如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這只不過是個時間早晚的問題。的確，是因為他在危機中看到了這個產業未來的方向，他才堅定地決定了變革。在核部門變革成功後，傑克·韋爾奇將目光放到了更多部門和更長的未來，他的變革指向了一個核心的理念：第一第二原則。

觀點：我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持在自己進入的每一個行業裡做到數一數二的位置，無論是在精幹、高效、還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二…… 任何時候，解僱員工都是令人沮喪的事情，但若唯有此才能自我救贖的話，經營者也必須要下定決心。不過，為了生存而裁員總是下下策。傑克·韋爾奇的經驗是：必須基於未來的競爭力來進行人員精簡。 之危機背景 20世紀的後半個世紀，儘管二戰的硝煙早已散盡，但在商業領域裡，美國與日本的競爭卻始終膠著著。在二戰結束後，美國一手扶植了日本現代化工業的興起，希望以此遏制蘇聯與中國的崛起，但不曾想，此舉卻為美國的商業帶去了噩夢，到20世紀80年代，美國的諸多市場被來自日本的工業品佔領：包括收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船，以及汽車……這裡的諸多產業的締造者都是美國人，但在某一天的早晨，美國人醒來時卻發現所有商品上都印著“made in Japan”——當年的景象便似今日一般，只是主角變成了中國。

當傑克·韋爾奇接手通用電氣的時候，境況尚未到達最糟糕，一直要到20世紀80年代中期的時候，當存儲器巨頭英特爾公司被日本公司趕出存儲器領域後，美國人才無比深刻的意識到危險，而一直到世紀末，在美國矽谷發現了互聯網產業後，才逐漸讓商業的中心回歸到美國。因此，傑克·韋爾奇接手通用後便即發現了這個特點，他說：“在那個時候，如果你要留在某個企業，那麼企業有贏利這一個理由九足夠了，甚至對業務方向進行調整，放棄那些利潤低、增長緩慢的業務，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。”當時，通用電氣的很多產業都遇到了問題，比如電視機製造業務——因為日本公司的競爭，利潤已經開始明顯萎縮。還有其他一些業務，包括家用電器和電子消費品業務，則都處於疲軟狀態。

於是，傑克·韋爾奇決心要改變這種情況，他提出了後來著名的“第一第二”原則來作為應對潛在危機的標尺，傑克·韋爾奇說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持在自己進入的每一個行業裡做到數一數二的位置，無論是在精幹、高效、還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二……”也就是說，在所有進駐的產業裡，通用電氣都要做到第一、第二名的位置，否則就將被關閉或出售。這是一個大膽而冒險的決定，即使在今天，依然具有巨大的風險，因為那意味著要讓大批的工人成為失業者，並且得罪眾多政府官員與企業元老。 韋爾奇也遇到了同樣的問題，就在那段時期內，傑克·韋爾奇得到了兩大稱號：“中子傑克”和“美國最強硬的老闆”，前者是美國影響力最大的雜誌《商業周刊》賜予的，而後者則由《財富》雜誌評出——在這個領域裡，韋爾奇本人也做到了“第一、第二”！媒體的聚焦不無道理，因為在僅僅四五年時間裡，傑克·韋爾奇為實現“第一、第二”原則，共計裁員11.8萬人，也就是從1980年底的41.1萬人減少到1985年的29.9萬人，通用電氣的行為跟當時另一大巨頭IBM形成鮮明對比，當時IBM實行終身僱傭制，落差之下的通用成為一個“利潤比員工更重要”的商業機器，而首當其衝的就是傑克·韋爾奇。

輿論與公眾的壓力，讓韋爾奇始終處在一種爭議之中，支撐他屹立不倒的，竟是兩個女人的兩句話。其一來自於他的妻子卡羅琳，每天晚上韋爾奇回到家，她都會對他說：傑克，這是你認為對每一個人都正確的事，你就一定要做下去。於是韋爾奇想到的解壓方法是——每天都對著鏡子問自己：你願意別人這樣對待你自己嗎？你做得是否公平合理？對這些問題，你是否都能回答說是？ …… 另外一個人是他的母親——遠在青年的時候，她的母親便教了他樹立信心的力量。那時在韋爾奇讀高中的最後一年，他代表學校參加了一系列冰球比賽，他們先是連贏了3場，卻緊接著連輸6場，在最後一場比賽中，韋爾奇獨進兩球，勝利在望的時刻，卻被對方連進3球而終。韋爾奇憤怒地摔了球棍，衝進休息室，整個球隊都被失敗的陰影籠罩。此時，他的母親出現了，一把抓住了他的衣領，向他吼道：“如果你不知道失敗是什麼，你就永遠不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真不知道，那你最好不要來參加比賽！”當眾的羞辱是韋爾奇童年不多的經歷，卻令他印象深刻，甚至是他一生不斷衝出危機，不斷走出失敗的源頭所在。

所以，在2001年韋爾奇出版的自傳中，回憶起這段“中子歲月”時他說：“裁員從來都是一個企業領導人最不願意麵對的難題。任何人，如果他很樂意裁員，那他就該被辭退；反之，如果他不能裁員，那他也應該被炒魷魚。我需要做的是直面現實，相信自己是對的，同時真正做到公平、公正。”正是在這樣的理念和目標驅使下，通用電氣在傑克·韋爾奇手上，完成了百年基業的圖謀。