第2章 〇一、王永慶：瘦鵝在危機裡成長

美國大蕭條時，矽谷誕生了一批巨人，非典肆虐時，馬雲創辦了淘寶……每一次危機爆發，總有巨人倒下，但新的創業者也總在絕境中看到希望的黎明。 王永慶被譽為台灣經營之神，在他富有傳奇色彩的一生中，至少經歷過4次巨大的經濟危機，分別為20世紀40年代的二戰，20世紀70年代的兩次石油危機，以及席捲亞洲的1997亞洲金融風暴。在這般狂風驟雨的摧襲下，王永慶和他的台塑集團不但沒有倒下，反而日漸崛起為台灣首富，這是一個令所有人好奇的秘密。 王永慶1916年1月出生於台灣省台北市，原籍福建省安溪縣，時值台灣處於日本佔領時期，經濟蕭條。其父王長庚以種茶為生，王永慶15歲小學畢業時，便輟學到茶園當雜工。此後，王永慶又到小米店做學徒，由此開始了經商的一生，他通過差異化競爭，從顧客出發等經營策略，不斷累積商業經驗，學徒後的第二年，王永慶借來200元錢，自己開始了創業，之後又不斷辦過磚瓦廠、木材廠，在日本經濟管制下負重前行。因此，後人描繪王永慶時，常形容他為“一粒米起家”的台灣富豪。

1954年，王永慶籌資創辦了台塑公司，1957年建成投產。當時台灣經濟基礎薄弱，物資匱乏，生產材料基本全靠進口，但王永慶憑藉著自己獨特的管理理念，以及不斷戰勝危機與挑戰的勇氣和毅力，讓“台塑集團”發展成了台灣企業的王中之王。僅在1984年，台塑的年營業額就達30億美元，佔台灣國民生產值5.5%，與台塑集團有著存亡與共關係的下游加工廠超過1500家。在很長一段時間裡，王永慶始終是台灣富豪中的首席，在世界化學工業界位居“50強”之列，是台灣唯一進入“世界企業50強”的企業。 2008年10月15日，王永慶以92歲的高齡逝世於美國新澤西州，而他去美國正是為了查看新經濟危機下台塑美國公司的生產線的。

觀點：瘦鵝胃口奇佳，消化能力又強，雖然瘦弱，卻有很強的生命力，也有很大的發展潛力。只要有東西吃，它立刻能強大起來。 人在某些時候會遇到難以想像的危機與困難，比如戰爭。當王永慶正準備大干一場時，台灣在日本統治下強行集約化管理，企業無法延續不說，連人的生存都變得困難。平常人大多會怨天尤人，但王永慶卻能在非常狀況下找到金礦——他發現了瘦鵝……真正的企業家總能在非常規狀況下發現機遇。 之危機背景 1941年，日本的侵略戰爭正遍及亞洲的黑暗時刻，已被日本統治了47年的台灣被譽為“理想的殖民地”，但事實上，日本為了強化統治，實行了嚴厲的經濟管制，人為製造了台灣民營企業的經濟危機。王永慶後來回憶到：“為了保證戰爭的需要，日本實行了配給制度，糧食的供應採取'共精共販'的方式，即把稻米集中在一兩家碾米廠加工。嘉義原有12家規模不一的碾米廠，在新制度下，僅留下兩家，其餘一律關門。”王永慶當時正經營的碾米廠，比日本人經營的工廠效益高很多，但卻是站在被關閉的陣營之列。

在這樣危險的時刻，王永慶的命運自然無法與法令對抗，但他卻於一個很小的事例中，明白了影響其一生的道理。 當時人民生活疾苦，農村里家家戶戶都養著雞鴨鵝補家用，但配給制下的糧食供應嚴重不足，雞鴨自然更加吃不飽，只能讓他們到野外吃草。一般說來，養一隻鵝四個月就會養到5-6斤重，可當時的四個月下來，每隻鵝都只有兩斤重，瘦得只有皮包骨頭。那時，王永慶疏散到鄉下，看到這些骨瘦如柴、價值偏低的鵝群，心中想著：如果他能找到飼料的話，養鵝的問題就能解決了。與此同時他觀察到：當時農村收割了高麗菜之後，都把菜根和粗葉丟在菜園裡，於是他便僱人撿回那些菜根和粗葉，再向“共精共販”的碾米機構購買碎米和稻穀，混合起來製作成鵝的飼料。

王永慶買回很多瘦鵝，用他特製的飼料餵養，二斤重的瘦鵝一遇到食物就猛吃，直撐到脖子為止，稍微消化些又開始猛吃。如此，經過王永慶兩個月餵養，瘦鵝就能長到7-8斤，非常肥大。 這個啟示令王永慶信心十足，他在後來的多個場合說：“瘦鵝餓不死，我們就一定會有發展。我們中國人天生有強韌的潛在能耐，瘦鵝瘦，不是鵝的問題，而是養鵝的人不懂飼養，一旦有東西吃，瘦鵝便能迅速壯大。” 經濟危機之下，很多企業都如瘦鵝一般，營養不良、價值被低估，但這些都只是暫時的表面現象，一旦經濟回暖，企業便又會迅速強盛。而在大家普遍低迷的時刻，若能乘機收購回一些“瘦鵝”，加以合理的“餵養”，這是打著手電筒都找不到的機遇，危險與機遇僅僅隔了這麼一層窗戶紙。

觀點：經濟景氣時，每家公司都有盈餘，但如果這樣就自我滿足的話，是很可怕很危險的。古人說，人無遠慮必有近憂，只怕不知警惕，不怕艱難，只怕沒有計劃，不怕起步慢。 企業家是天性貪婪的動物，在任何時刻都要追求更低成本，更高效益。但人在發展大好的情況下往往會放鬆警惕，危機到來時便會走入崩潰的邊緣。王永慶能做成“經營之神”，並且屹立不倒的原因，是他能看得比一般人、一般企業家更深遠。 之危機背景 1970年，台灣依靠美國的援助，工業迅速崛起，“亞洲四小龍”成為世界研究的一個課題。台塑作為工業企業的代表，發展神速：營業額和效益節節攀升，人員規模不斷擴大。即便如此，王永慶卻看到了更多的問題所在。 在一次內部的干部培訓會上，王永慶先是問了在座員工一個問題：“大家都知道我們公司現在績效不錯，各個事業部都有盈餘，那大家覺得危機在哪裡？”那其實是一次表彰會，所有的干部都交上了好看的財報，但王永慶卻給所有人澆了一盆冷水。接著自己的提問，王永慶回答道：那是我們不知道我們盈利的數字是否合理。緊接著，他表達了自己的核心觀點：“經濟景氣時，各事業部都有盈餘，如果我們認為這樣就可以自我滿足的話，是很可怕很危險的。為什麼呢？古人說，人無遠慮必有近憂，只怕不知警惕，不怕艱難，只怕沒有計劃，不怕起步慢。”

王永慶的這番觀點，在他諸多講話中是很平常的一次表達，但卻有著非常深遠的意義，台塑之所以能抵禦各種危機，事先防禦是始終繞不開的重要因素。一個關於扁鵲的類似問題是這樣的：有人誇張扁鵲醫術高明，有起死回生之術，是當時最厲害的醫生。但扁鵲卻回复說，他有兩個大哥，名聲沒他大，卻比他更厲害，因為他的二哥能在人生大病前，便給出建議從而避免生大病，而大哥更能在平時，就給出預防措施，由此健康延年。王永慶無疑也深懂此道。 他舉過一個切身的例子來說明未雨綢繆的重要。 1952年時他在台灣新東創立了分公司，生產PVC家庭用品，當時是台灣第一家PVC企業。但到七十年代中旬，從事PVC製品的工廠已將近五十家。王永慶說：台灣二十年發展，企業興亡此起彼伏。有些大企業，一般是公認最健全最有希望的企業，結果卻倒閉了。有些企業得了天時地利，一帆風順，但由於企業必然會發生競爭，有錢賺，開設的廠就多。競爭的結果就會變成，天時地利不足恃，必需依靠管理妥善，實現周詳計劃才能生存，否則好景就不會常，結局也可以想像。

也就是在那次培訓會上，王永慶道出兩點他日思夜憂之處： 第一是企業發展的最終出路一定在永恆追求物美價廉。在企業發展過程中，競爭肯定會不斷激烈，唯一的出路就是不斷追求產品的物美價廉，而且要有計劃、有步驟的達到這個目標。王永慶說：要製造一種產品必須分析各項開支，成本能否降低，以及應該得到多少利潤才是合理的。同時要分析未來市場的可能變化。展望企業的前途，就要有所謂中程計劃和長程計劃，對於未來可能變化的應付之方都必須事前計劃，準備周詳，始能搶占先機，立於不敗之地，進而製勝。 第二是員工薪資一定隨著經濟發展而提高。在上世紀60年代，台灣工業初興，工人工資保持在低水平狀況，這與目前中國內地的狀況異常相似，台灣到70年代時，平均工資亦只有日本的三分之一，香港的四成，低勞動力成本為台灣製造的興起奠定了基礎，也帶來了一時的繁榮。但王永慶在鼎盛時期，已然看到了未來的變局。他對員工們講道：工業日漸發達，生活水準日漸提高，人力的供應一定會逐漸缺乏，工資的提高是最自然的方向，作為一名企業家必須有這個認識，並且應該及早準備，否則一旦唯一的有利條件也失去以後，企業還未培育實力，基礎仍未穩固的話，生存的危機便會降臨。

王永慶時常提醒同仁，雖然公司目前有利潤，但一定要經常自問：如果他們的工資提升到與日本、香港一樣的水平時，是否依然能有利潤。他也始終追求利潤的合理性，認為“可怕的是既不知道是否合理，也不去了解改善，又自認滿意，那樣注定無藥可救。” 我們都知道保持原狀就是退步，卻不知道在競爭激烈的年代，進步慢也是退步。 觀點：既然沒有力量去左右危機的到來，因此憂慮是多慮的。我們應該擔心的是有沒有條件與實力，來作為我們從事企業經營管理的基礎。 經濟危機是一場對體質的考驗，那些被強行拔起來的苗是經不住風暴的洗禮的。而從另一角度來講，擁有強健體質的人又何必擔心危機到來呢？王永慶的說法是：我們只應該擔心自己的實力，把希望和絕望寄託在上帝身上，這跟寄託於魔鬼並無差別。所以王永慶在世時，他從不涉足房地產業，而只鍾愛實業。

之危機背景 1973年10月，第一次石油危機爆發，油價在很短時間內猛然上漲了兩倍多，從而觸發了第二次世界大戰之後最嚴重的全球經濟危機。石油危機持續了三年，令剛剛確立世界霸主地位的美國，以及正在重建中的歐洲與日本等國經濟遭受嚴重衝擊。在這場危機中，美國的工業生產下降了14%，日本的工業生產下降了20%以上，所有的工業化國家的經濟增長都明顯放慢。 當這場風暴波及到台灣時，島內一片哀鴻。王永慶的台塑雖然已成長為最大的工業企業，但卻因為依賴石油的緣故，而遭到更大的衝擊。 1975年3月8日，王永慶受邀參加台灣經濟日報社主辦的“企業家演講會”，在會上，他向所有與會者發出了富有哲學意義的思考，他說：

油價的變動導致經濟變化，深切影響到企業經營的成長，致使很多人憂慮未來的成長。但我的觀點是，這種變化不會，也不允許影響到我們經營企業所應遵循的方針。對於經濟危機，我個人的看法是：既然沒有力量去左右油價的提高，因此憂慮油價是多慮的。我們應該擔心的是我們有沒有條件、實力，來作為我們從事企業經營管理的基礎……油價變動，未來環境不可預知，這些變動對企業經營多少會產生影響，但如果經營的企業健全，管理工作有條理、有內容、實務健全的話，就能做好管理。企業具備這樣的條件，就算遭受了客觀環境帶來的種種影響，也一定能奮力克服。 外在的環境條件一定會因為受到油價、國際政治、經濟等因素的影響而發生變化，對於這些影響，企業經營者往往是絲毫無能為力的。所以不管如何，強化企業的管理基礎，培植本身克服困難的力量是最重要的。 企業最大的危機，應該在於自己沒有追求健全及合理化，這方面只要稍有鬆懈，就會危機四伏。 王永慶的觀點與台塑的作為是一致的。究其為何能長盛不衰的核心原因，便在於他一直努力追求管理的合理化。為了達到最合理的管理，他獨創了“單元成本分析法”，即將每一個步驟都分解到最細小的單元來控製成本，並且凡事都要求“追根究底”的問到河川的源頭。在很長的一段時間裡，王永慶每天中午都會吃著便當，傾聽各事業部主管的工作匯報，就疑問展開追根究底的發問。這在台灣聞名一時，被稱為“恐怖的午餐會”，因為每一個主管在參加午餐會時都會戰戰兢兢的，準備不足的便會當眾出醜，很多人寧可被扣獎金，也不願參加午餐會。不過，在王永慶的管理之下，台塑成為台灣管理最穩健的公司，也由此抵擋了一次次的危機。 王永慶在後來的一次演講中說：經營事業存亡的關鍵，在於是不是能做到物美價廉，要求得物美價廉並不決定於外在的影響條件，而是操縱在我們自己的手中……任何企業經營的危機都是內在問題說引起的，並不是外來的。更進一步的追究，所謂內在問題的根源是來自企業經營本身。