本書描寫的是一種感性的力量，一種超脫於視覺、聽覺、嗅覺、味覺和触覺之外的感覺，這種“第六感”如果是在科幻電影中會被稱為“超能力”。電影《預見未來》中的尼古拉斯·凱奇便具有這樣的才華，他在某個下午邁入一家咖啡館，坐在寬大的落地玻璃窗前，因為他知道，他未來的愛人會在那個時候出現……而如果在現實世界裡，他又有可能被稱為“預言家”。中世紀的法國醫生諾查·丹瑪斯用艱澀難懂的長詩描繪了他設想中的未來世界，我們至今無法想像，為何他知道盛極一時的人類會迎來幾乎毀滅性的第一次世界大戰和第二次世界大戰……不過，在本書中，這種感覺都出現在普通人身上，他們沒有未卜先知的能力，也不會寫晦澀的詩歌，但他們卻都看到了常人沒能看到的世界，並以不可思議的毅力獲得了成功，他們是現代商業世界裡的佼佼者。在更多時候，這種“第六感”被稱為“信仰”，它在“事”過境遷後往往是可被觸摸與感知的，但在某些時刻卻只屬於我們中的一小部分人。因此，本書探索的是一群人在某些特定時刻的一種“信仰”，這種力量在他們通往成功的道路上扮演了重要的角色。

在今天，這種“時刻”又出現了。奧地利傳記作家斯蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時》的開篇中這樣寫道：“一個真正具有歷史意義的時刻——一個人類的群星閃耀時刻出現以前，必然會有漫長的歲月無謂地流逝而去，在這種關鍵的時刻，那些平時慢慢悠悠次序發生和並列發生的事，都被壓縮在這樣一個決定一切的短暫時刻表現出來。這一時刻對世世代代作出不可改變的決定，它決定著一個人的生死、一個民族的存亡，甚至整個人類的命運。”各種企業的危機似乎就是這樣的“時刻”，在商業與這個世界緊密對接的時代裡，“救世主”式的英雄已分解為無數平民，他們化身成商人、企業家或職業經理人，在危機時刻扭轉了一家家企業的命運，進而影響到這整個世界的行進軌跡。因此，本書中描繪的一個個“短暫時刻”，雖然沒有直接改變人類命運，但他們都以自己的方式影響著我們所生活的這個世界。

1985年，當時還隻小有名氣的英特爾公司已瀕臨死亡，有一天，安迪·格魯夫在辦公室裡，意志消沉地與英特爾公司的董事長兼最高執行長官戈登·摩爾談論他們的困境。格魯夫順口問摩爾，如果他們倆都下台了，另選一名新總裁，他會採取什麼行動？摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”之後，格魯夫目不轉睛地望著摩爾，問了一個歷史性的問題：“那你我為何不走出這扇門，然後自己動手呢？”這就是屬於英特爾公司的特定時刻，為了等待這一瞬間，格魯夫已在危機之中蟄伏了一年時間，在這漫長的煎熬中，只要有一點小小的放棄，都不會有日後製造微處理器的強大的英特爾公司。 格魯夫的故事只是本書的一個縮影，如果玫琳凱·艾施決定在第一任丈夫意外死亡後先醫治好心靈創傷，而不是在僅僅一個月後就讓公司按期開張，那我們在商場上可能永遠都找不到那些令女人美麗的玫琳凱化妝品；而如果馬雲在“非典”肆虐時選擇躲避風險，而不是“頂風作案”地推出淘寶，我們也一定看不到今天風生水起的個人電子商務平台；同樣，俞敏洪差點與在線培訓市場擦肩而過，柳傳志則可能迷失在品牌電腦的迷宮裡……這些人在抉擇之前，都站在有許多分岔的路口面前，並且在很多時候，那些被放棄的道路看起來更加合情合理。但他們最終都沒那麼做，歷史將他們帶到了今天。我們在本書中所做的，則是希望能找到他們走過的路徑，以及在那一時刻如此抉擇的原因。因此，閱讀此書時，你或許能從中找到一些經驗的價值。

下面分享一些我們的觀察。 今天，很多人都已相信：沒有一家百年企業能躲過大蕭條的洗禮，世外桃源從來都只是種美好的寄託。而比之殘酷的是：這只是一個單向的定論，因為即使走出大蕭條，企業依然可能走向消亡。通用汽車是飽經滄桑的美國百年公司，曾經取得的輝煌和地位今天依然令所有企業難望其項背。但就是這樣一家美國工業化的標誌性企業，卻也在最近這次金融危機的侵襲下，走向了破產深淵。通用不是第一出悲劇，也絕不會是最後一出，任何企業都可能在各種危機中突然窒息。 相較於通用汽車而言，本書中記錄的企業家都以成功者的姿態出現在歷史舞台上，至少現在是這樣。這也正是歷史殘酷的所在，儘管失敗者有時能給人更多的啟示，但歷史卻不會再給予他們機會，人們也總會將一切遺忘。而對於現存的企業家來說，如何保持前進的速度與節奏，如何對待每一次危機，如何面對未來的挑戰等這種對生存智慧的思考，可能會更加有價值。

於是，一個問題自然浮現：危機會以怎樣的方式到來？這是一個沒有標準答案的問題，因為危機無處不在，並且往往在以為最安全的時刻給予企業致命一擊，所以我們只能循著有限的規律摸索前行。 1900年，在汽車出現前，美國紐約每天要處理250萬磅馬糞、6萬加侖馬尿，而圍繞在這些數字之上的，是一個龐大的與馬有關的產業鏈，但是汽車的出現讓所有與馬有關的公司都快速消亡了。同樣，紙張的出現消滅了竹簡，電話讓電報和雞毛信進了博物館，即使到今天，因為互聯網的誕生，圖書館、集貿市場都邁入了夕陽產業的行列。這是一個很容易理解的事實，當一個新產品、新產業誕生時，巨大的機遇與危機總是相伴而生，是被淘汰還是引領發展，就要看你是否站在了新世界的一邊。頑固的柯達公司一直堅守在傳統膠卷的領域，卻沒有看到數碼的新世界正在離它越來越遠；而當英特爾公司流連於存儲器產業，並為此不願正視被日本公司侵吞了的空間時，它成為一個火山口的探險者，只有在它進入了微處理器產業後，它才算安全著陸。

不過，儘管有時候你站對了陣營，卻依然可能身處險境。最典型的案例是美國與日本的汽車產業。在20世紀50年代，“日本製造”是劣質品的代名詞，因此日本產的第一輛汽車在美國上市時因質量不合格而不得不退出市場。但到了20世紀70年代，高效美觀的日本汽車卻以復仇般的姿態重新進入了美國市場，而在此前的70多年時間裡，從1908年開始，美國一直是汽車產業的領頭人。隨後，克萊斯勒公司在1980年虧損17億美元，如果沒有聯邦借款早就破產了；其次是福特，虧損達到了15億美元。這也只能再次證明，商業世界裡沒有安全的孤島。 與此同時，當一家企業處於一個上升的產業中，並且正值壯大期時，如何保持合理的速度是一門走鋼絲的藝術。本書中的一些案例指向了不同的答案。富士康的郭台銘信奉“逆水行舟”的理論，他認為，當一家企業處於不景氣的狀態中時，它其實是處在逆水行舟的狀態，此時如果企業不能前進，就會後退。跟郭台銘持同樣觀點的是他的同鄉與前輩——已故的台塑集團董事長王永慶，這位能從“瘦鵝”中發現創業機遇的天才，也始終將“進步慢也是退步”作為自己的座右銘，並且在第一次和第二次石油危機中展現了自己的經營藝術。

今天，站在王永慶與郭台銘對面的案例是馬雲與和田一夫，前者在創業初期經歷過冒險式的全球化戰略，卻在2000年時翻然醒悟，重新“回到中國”，由此催生了阿里巴巴令人艷羨的高速成長；而和田一夫則用他巴西分公司的破產，證明了一家企業不能過於追求高速發展。 郭台銘、王永慶與馬雲、和田一夫對立的理念，只能說明一個問題：企業所處的境況不同，對待危機的處理方法也會不同，永遠不會存在一個放之四海皆準的方法來解決危機。但重要的是，要去解決這些困難，而不是任由失敗繼續。這樣的判斷柳傳志會是認同的，他說：“每個人都面臨著失敗和挫折的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分，我們必須堅持自己的目標，並且在任何情況下都不動搖。”

本書記錄的企業家，有一位（王永慶）剛過世不久，最年輕的（丁磊）才38歲，他們的年代橫跨了漫長的三個世紀，他們所處的行業不盡相同，有的在IT業，有的則臥藏於傳統製造業，而在化工、服裝、食品、房地產這些五花八門的產業中也都留有他們的踪影。這些落差與不同，注定了這群人會走入截然不同的困境。 在風雨飄搖的20世紀，共發生過兩次世界大戰、三次石油危機；美洲、亞洲、歐洲在不同時期都出現過大蕭條，自然災害、股災與流行病不時閃現，這些都像一個個幽靈，潛伏在經濟繁榮的背後，冷不丁地奪去諸多企業的生命。 對無時無刻都準備著接受危機的企業家們而言，在遇到經濟危機時，首先想到的往往會是節約成本與削減開支，裁員成為最常用的手段，但這卻是一把值得掂量的“雙刃劍”。 1981年，剛剛成為通用電氣CEO的傑克·韋爾奇去考察通用電氣核部門，在發現了該機構臃腫後，韋爾奇舉起了裁員的大刀，在短短5年內，他讓原本擁有2410名員工的核部門人數減少到160名，之後韋爾奇又以此為標杆，將11.8萬人趕出了通用電氣。儘管裁員後的通用電氣成為美國最賺錢的公司之一，但傑克·韋爾奇卻被《財富》雜誌評為“美國最強硬的老闆”，並得了個“中子傑克”的綽號。

與通用電氣截然相反的是松下幸之助，1930年的一天，松下臥病在床，負責照看工廠的人告訴他，公司因為金融擠兌遭到了重創，產品大量積壓，必須裁員一半才能渡過危機。聞此消息的松下竟然奇蹟般痊癒了，他作出了對鬆下公司而言最重要的一個決定：不裁員、不減薪，讓員工們建立“以工廠為家”的觀念，動員全部員工參與銷售。正是這個決策，使松下公司在危機中逆勢成長，並一舉成就了後來在電器業雄霸一時的松下電器公司。 同樣是在裁員問題上，傑克·韋爾奇與松下幸之助走向了相反的兩極，雖然兩家公司同樣都取得了巨大成功，松下因為“不裁員、不減薪”獲得了美譽，而通用電氣卻背負了“利潤機器”的惡名。特別需要指出的是：通用電氣在裁員時，並未處在巨大的危機之中，若將之放到松下當時的境遇中，我們是否能看到今日的通用電氣尚是未知數。

由此可見，企業家的“信仰”與其在對待公司生存問題上的態度，決定了一家企業將以何種姿態面對公眾。這就像中國人常說的臉面問題。本書並非要給企業下結論，我們想做的只是提供一種生存手段的借鑒。如果危機降臨，企業總會出現產品積壓、利潤下降、入不敷出、人心浮動等的現象，但企業始終是利潤的機器，因此資金斷鍊往往會成為壓倒企業的最後一根稻草。 在本書中，和田一夫是個特例，他是唯一一個站在失敗者行列的代表，但他的動人之處是在於失敗後重新站起，以77歲的高齡再次開始征程。而在2001年，身為日本八佰伴前總裁的他出版了名為《不死鳥》的自傳，在書中，當時已72歲的和田一夫扼腕嘆息，因為在4年前他創立的八佰伴公司破產了。而他嘆息是因為他本有救活公司的機會，因為當時陷入資金斷裂的八佰伴通過出售資產，獲得了320億日元的現金，結果和田一夫犯了個致命的錯誤，他誤信銀行承諾，將寶貴的現金先用於償還銀行債務，而非投入公司運營，這使他親手創立的八佰伴陷入了深淵。在付出瞭如此沉重的代價後，和田一夫明白了資金對於應對企業危機的意義。

和田一夫進入了失敗者的隊伍，但他的經驗卻讓後來者受益無窮。 2003年，“非典”襲擊中國，正處於蓬勃發展中的新東方學校不得不停下了前進腳步，學生不再上課，老師還要生活，公司要照常運轉，這種資金只出不進的情況曾使很多企業無聲死亡，但新東方最終挺過了那段歲月，支持它活下來的原因是掌門人俞敏洪一直要求新東方預留兩億元的儲備金，這筆錢最終救了新東方。同樣的例子也在英特爾、和記黃埔和阿里巴巴身上反復出現，20世紀80年代英特爾遭遇產品質量危機時，正是豐富的現金儲備救了它；李嘉誠則一直要求公司的負債率低於12%；而阿里巴巴能在2008年金融風暴來臨時，大喊口號、大舉招聘的底氣便是它在2007年上市時所獲得的大筆資金。 今天，登頂珠峰的企業家王石和被譽為“火星來人”的馬雲已然站在了中國企業家的巔峰，他們是各自企業的靈魂，同時也是諸多青年的偶像。但就像馬雲自己說的：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。但絕大多數人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到後天的太陽。”本書記載了20位中外企業家經營企業的危機時刻，並展現了他們各自有“關鍵時刻”的所思所想，最重要的是幫助大家找到應對危機的信心。 本書中的主角，他們本身並不處於同一起跑線上，他們的生存時間不同、規模不同、行業地位不同、運行模式不同、企業性質不同、遇到的危機也不同，這都導致不能用同一個角度去解剖這些案例。但是，所有這些故事中都透露出一個共同的主題，那便是信仰。 1963年，45歲的玫琳凱·艾施剛剛失去了第一任丈夫，在埋葬了丈夫一個月後，她在達拉斯的一家小店裡開始了自己的夢想之旅，她以自己的名字命名了這家化妝品公司，這麼做的原因是，她始終堅信所有的美國女人總會希望自己更加美麗。在此後的發展中，玫琳凱公司數度沉浮，但卻如同被保護神庇佑著一般始終屹立不倒。後來，玫琳凱在自傳中道出了她這種“信仰”的源泉：還在她孩提時代，她母親便鼓勵她，在走向未知時相信“你能做到”。事實上，這是一種近乎盲目的信心，唯一的解釋只能是“第六感”給了她力量。 給過玫琳凱·艾施力量的這種信仰，也在其他時刻給過其他人力量，就像在黑暗中總有人掙扎著去尋找那一絲光亮一樣。 1985年，喬布斯被驅逐出了他一手創辦的蘋果公司，這是對一家企業的創始人最大的羞辱。但即使在這般極端的環境下，喬布斯依然堅信自己能夠重回蘋果公司，而在8年之後他如願了。在互聯網世界裡，被新浪驅逐的王志東和被雅虎驅逐的楊致遠都沒能做到喬布斯那樣，但誰也不能說明白他們之間有什麼不同。面臨同一危機的不同人，境況差別如此巨大，實在令人匪夷所思。但我們都知道，失敗可以找到成千上萬個理由，而成功的理由卻往往只有一個。 不過，可以確定的是：玫琳凱們與喬布斯們在作出那些決定時，都並沒有預計到自己能獲得那麼巨大的成功。但是，就像一句古諺所說的：走一步、再走一步，就真的到達了要到的地方。危機之下的生存之道，可能就是對自己說一聲：“我能”，在這點上，玫琳凱與喬布斯無疑為眾多企業家樹立了標杆。