企業團體意識的形成，首先要求企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮鬥目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰鬥力的整體。而企業文化正是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀，是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。在這種價值觀念的推動下，他們會自動自發地約束自己，建設企業。
文化是團隊的靈魂，它是維繫團隊壯大的紐帶。一個團隊想要有持續的戰鬥力，必然離不開這個團隊的文化。
所謂團隊文化，是一種組織文化，是一個組織的管理者們所共同擁有的價值觀念和管理實踐的結晶。一方面，它來源於組織的管理實踐，為組織成員所認可，潛移默化規定著組織成員的行為準則；另一方面，組織文化也需要組織的高層管理者不斷總結、提煉和創造，進而推動觀念的演繹進步和實踐的發展。企業管理者的責任之一就是創造並推廣企業文化，用它來激勵更多員工。
企業文化如果能以人為本，尊重人的感情，就能夠在企業中形成一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，並能強化團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。而共同的價值觀念，能使每個職工都感到自己存在和行為的價值，必將形成強大的激勵。另外，企業精神和企業形像也對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動來維護企業的榮譽和形象。
甚至在團隊成員出現矛盾時，企業文化也能夠起到調適作用。企業哲學和企業道德規範，使經營者和普通員工能科學地處理矛盾，自覺地約束自己，完美的企業形象就是這樣建立起來的。
西安楊森，文化是魂
用娃哈哈集團公司總經理宗慶後的話說：企業是樹，文化是根；企業是大廈，文化是地基；企業是軀體，文化是靈魂。
和國內外一切優秀企業一樣，西安楊森也把企業文化當做團隊建設的靈魂。作為目前我國醫藥工業規模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業之一，這家企業起初的管理是比較渙散，不適應嚴格的生產要求。於是，企業高層開始著手進行團隊文化建設。
他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。於是，西安楊森開始大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業文化，用他們的話說就是：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢於向山巔和天空挑戰的，他們總是敢於伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，並且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”
與此同時，他們還注意到雄鷹是孤獨的，但企業需要精誠合作的團隊。於是，在1996年年底的銷售會議中，公司管理層號召大家集中學習並討論關於“雁的啟示”：
“當每隻雁展翅高飛時，也為後面的隊友提供了向上之風。由於組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行範圍”。啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕鬆地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。
“當某隻雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續前進”。啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們願意接受他人的幫助，也願意幫助他人。
除此之外，另一條非常重要的團隊文化是“以人為本”。西安楊森的管理充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋樑。
如果說上述措施是溫情攻心，那麼下面這些舉措就是真金白銀地為員工利益考慮：職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們藉鑑新加坡的做法，並結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在這里工作4～6年的員工，基本上就可以買房了。
西安楊森集團肯定了企業文化的重要性，也用自己的行動建立起了良好的團隊文化。經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷的提高，對公司產生了深厚的感情，工作也開展得更為順利。可見，優秀的企業文化確實是企業的靈魂，是企業長盛不衰的根基，建立並貫徹一套清晰的價值理念，是企業基業常青、團隊齊心協力的法寶。
理想的團隊文化，應該既體現公司的文化，又具有自己獨特的個性。但是由於一個團隊包含了各種各樣背景、資歷的人，所以要想建立一種獨特的團隊文化還需要一個過程。如果你要打造屬於自己的企業文化，中外許多成功企業的經營之道都可以為你提供值得借鑒的寶貴經驗，下面我們簡要看一下世界流行的五大企業文化：
民生文化，民生公司發展之所以如此迅速，和創始人盧作孚的經營成功有著極大關係。在盧作孚的長期經營實踐中，一個突出的特點便是十分注重文化意識在經營管理中的作用。例如，他極為註意強化企業對職工的凝聚力，鼓勵企業和職工的雙向參與。他曾提出一個著名的口號：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。他把這一口號印在床單和茶杯上，逐步培養職工樹立起一種和公司同生存共榮辱的集體意識，在企業發展中起到了良好的作用。
松下文化，松下公司在幾十年的經營生涯中形成了獨特的企業文化，制定了七大精神：“產業報國、光明正大、和親一致、奮鬥向上、禮節謙虛、順應同比、感謝報恩”，充分錶現了松下那種謙和、執著和一貫的樸實風格。
大慶文化，以“鐵人”王進喜為代表的大慶油田工人，把“艱苦創業”作為座右銘，堅持“有條件上，沒有條件創造條件也要上”的創業精神。大慶人這種艱苦創業、三老四嚴的精神文化，已經而且還在化作中國工人階級自力更生、艱苦創業的強大力量。
執著文化，執著文化是鷹騰諮詢的企業文化，以執著聞名。 “因為執著，所以專業”是其真實寫照，在任何場所任何時間，鷹騰上下無不體現出他們所堅守的執著文化。
索尼文化，索尼的企業哲學中突出的一點就是十分重視人的因素和民主作風，特別看重中層管理人員的作用，並設法淡化等級觀念。該公司領導努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，卻把管理人員的辦公室盡量佈置得樸素些。另外，索尼人始終不滿足現狀，時時有“飢餓感”、“緊迫感”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。正因如此，他們能不斷學習世界上比自己先進的東西，經過消化，創造出別人沒有的東西，適應市場並贏得聲譽。
IBM文化，IBM公司即美國國際商用機器公司，該公司的信條就是“IBM就意味著最佳服務”。因為他們懂得，優質服務是顧客最需要的，這不能不說是IBM公司多年來一直取得成功的一個奧秘。
“一切為了溝通”是一句廣告語，在這裡提到它，是因為溝通是公司上情下達，下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。美國百事可樂公司的總裁韋恩·卡洛韋在談到百事可樂公司的產品在國際市場上經久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他不僅制定了優勝劣汰的用人原則，而且還親自製定了各類人員的能力標準，每年至少會與部下進行一次雙向溝通。
其實，只要想一想，人與人之間如果沒有相互交流、互不搭理，社會會怎樣，就不難理解溝通對公司的意義。實際上，對公司而言，溝通意味著交流和理解，而理解意味著支持（支持包括智力支持、物資支持、體力支持等），這些加在一起意味著力量，意味著創造，意味著發展，當然，也就意味著賺錢。
良好的溝通就是思想和信息的交換，它使溝通的雙方能夠相互了解和信任。通過溝通，可以把企業抽象的目標和計劃轉化為能夠激發企業員工行動的語言，使員工明白應該做什麼、怎麼做才有利於組織目標的實現。通過溝通，還可以使一個企業的員工團結在一起，互相信任和支持，朝著共同的目標前進。
善於傾聽的松下幸之助
日本的松下公司多年來業績始終蒸蒸日上，原因當然是多方面的，其中之一就是，他們的董事長松下幸之助善於與員工溝通，尤其善於傾聽員工說話——好的建議和普通的發牢騷。
松下幸之助經常問他的下屬管理人員：“說說看，你對這件事是怎麼考慮的。”“要是你幹的話，你會怎麼辦？”一些年輕的管理人員開始還不怎麼敢說，但當他們發現董事長非常尊重自己，認真地傾聽自己的講話，而且還不時拿筆記下自己的建議時，他們就開始認真發表自己的見解了。
如果聽者既顯示了對說話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專注聆聽，說話者就會十分認真地暢所欲言。這是一場比認真的競賽，對於下級管理人迅速掌握經營的秘訣，是大有裨益的。
此外，松下幸之助一有時間就要到工廠去轉轉，一方面便於發現問題，另一方面有利於聽取一線工人的意見和建議——而他認為後一點更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多囉唆，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地對贊成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
松下的頭腦裡，從沒有“人微言輕”的觀念，他可以認真地傾聽哪怕是最低層人員的正確意見，但他非常痛恨別人對他阿諛奉承。如果有這種情況發生，哪怕對方的地位和他差不多，他都會毫不猶豫地批駁，說：“你真是這樣想的嗎？你也是領導，說這樣的話合適嗎？”諸如此類的話。儘管別人當時可能會覺得難受，但以後反而更尊重松下的為人，並且對鬆下有什麼說什麼，不再說些應景的廢話。這無論是對鬆下還是對別人都是有好處的，整個松下公司也因為董事長的善於交流溝通而獲益匪淺。
信任是相互的，溝通也是相互的，發揮員工的創造性、主動性，比任何人向他們發布命令都要有效千百倍。公司的領導善於溝通，善於聽取員工的意見，善於發掘和利用員工的智慧，善於調動他們的積極性，最終是會有豐厚收益的。從這個意義上說，作為一個公司的領導人，善於聽話比能說會道更重要。
在管理活動中，溝通的技能顯得非常重要。可以說，領導者和被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70％的時間與他人溝通，剩下30％左右的時間用於分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通，使員工成為一個公司事務的全面參與者。
企業在發展過程中，必然會出現很多等待去解決的問題，員工能提出問題就是在對公司做貢獻。無論是領導對員工的主動溝通，還是員工對領導的主動溝通，還是部門與部門之間的溝通，只要我們以誠懇的態度去和他人溝通，許多矛盾都將會迎刃而解。所以在企業中，身為決策者的你要讓有效的溝通成為一種習慣，創造一個和諧、高效的溝通文化。
在傳統競爭意識的束縛下，很多公司的企業文化是不利於知識共享的。如果他們不希望把企業的優勢和核心競爭力維繫在少數幾個職員之中，就必須首先要突破企業文化中那些墨守成規的做法，轉變知識管理的觀念和方式。
出於對工作的保密性（這可以說是某種常識或是出於工作上的需要所帶給人們的保密意識）、工作量（某些團隊間的協同工作有時被當作是不必要的時間浪費），或隱私（有人可能會總有被人監視的感覺）的顧慮等原因，使得人們不願意參加團隊內的討論，也不願把自己嘔心瀝血寫出的各種文檔提交給知識庫或是加入到現有的某些數據庫中，也就是不能與同伴進行有效的知識共享。有時候，不是他們不想共享自己的知識，而是他們認為這樣做會給自己帶來一些麻煩。
然而，對一些中小企業來說，其後果是，當掌握某些重要知識的員工“跳槽”離開時，這些“專有知識”也和他們一起離開公司，那麼一系列的問題就出現了。由於他們並不知道團隊內其他人的進度，所以不得不為追踪最新版本的文檔或是找尋某些特殊的知識資料而耗時費力。而當他們最終解決了這些問題時又往往喪氣地發現早已有其他人已經解決了這些難題，而他們也無法重新成為團隊的核心。因此，為了轉變這種境況，企業需要培養一種文化環境，那就是，積極鼓勵員工進行知識資源的共享，並對在知識共享中表現突出的員工採取一定的獎勵，從而在企業中逐漸形成一種員工都積極交流、主動參與到知識共享中的企業文化氛圍。
需要注意的是，知識共享是手段，不是目的。任何知識共享的舉措必須有助於企業解決其面臨的外部發展問題和內部整合問題，有利於實現企業的戰略。在決定進行知識共享之前，必須回答這樣一些問題：為什麼進行知識共享？知識共享對於企業的生存和發展有什麼益處？不進行知識共享的後果是什麼？只有當這些問題得到確切的、令人信服的回答時，知識共享的建議才有可能會被接受，員工才有可能願意去嘗試知識共享的行為。
“最佳經驗複製”系統
福特公司“最佳經驗複製”首先開始於汽車組裝部門，該部門統轄37家工廠，在此，汽車零件組裝成成品車並上漆。每週，各工廠的焦點人物通過企業內部互聯網都會收到五到八種適合於汽車製造廠的最佳經驗。焦點人物是每個工廠經理親自任命的生產工程師，主要負責最佳經驗活動。在一些工廠，可能有三個焦點人物，每人負責不同的領域（比如上漆、裝配、沖壓等）。焦點人物既負責收取提供給工廠的最佳經驗，又負責將來自其工廠的最佳經驗輸入系統中。
企業內部互聯網的報告往往是簡潔而標準的，通常包括這個主意來自何方，該經驗的簡單描述，取得的節約情況以及聯繫人的姓名和電話。報告頁通常有一張畫片，很快就會添加錄像，因為許多最佳經驗需要通過動態的觀察才能更好地了解其性能。對於企業內部互聯網址上出現的最佳經驗，福特不強迫任何一個工廠採用，但是焦點人物必須逐個做出反應。焦點人物需填寫與出現在屏幕上的最佳經驗粘貼在一起的記分卡，選擇：已採用、調查中、以前用過、不適合或成本太高等。
一旦最佳經驗被採用，焦點人物要負責報告最佳經驗需要的成本和實際取得的收益。焦點人物對報告裡出現的數字信心十足，因為工廠使用一套標準的依靠計算機運作的算法庫，可以準確計算由勞動生產率提高所帶來的勞動力重新安置而產生的節約。
各工廠採用最佳經驗的報告，將在工廠級或副總裁級的會議上進一步審閱。最佳經驗複製數據庫會公佈37個工廠的每一個企業提供並採用了多少最佳經驗。無論是提供最佳經驗，還是採用最佳經驗，這種“公開”的記分卡對工廠都是一種激勵。另一種總結記分卡，記錄哪些廠採用了哪種最佳經驗。如果有許多工廠都採用了同種最佳經驗，那麼，對於提供這一最佳經驗的生產工程師來說，將是一大榮耀。歐洲和北美指導委員會審查報告時，如果他們發現旗下的某個工廠沒有積極參加，委員就會提出要給該廠施加壓力，促使其積極參與。有一次，曾有35個工廠採用了同種最佳經驗。當然，這些經驗在復制中也增加了價值。
福特最佳經驗複製系統的成功源於發布最佳經驗的數據庫，知識共享使得公司少走了很多彎路，大大節約了成本。在知識經濟下的小企業，也必須注意建立有利於知識共享的新型企業文化，支持和組織員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，以適應競爭的需要。
知識共享的推動，早期主要通過行政命令、利益誘導的形式，這時必須依賴制度文化的配合，通過改變企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度，最終使員工形成自願的共享觀念。管理者要身先士卒，通過表率管理，使企業的價值觀從觀念形態轉變為可以感覺的現實。同時還要改善企業管理制度，特別是用人和獎懲制度，建立激勵知識共享機制。知識共享很難自然而然地產生，只有當人們意識到和感受到貢獻自己的才能所得比知識囤積和隱藏所得價值更大時，知識共享才能較順利地進行。
另外，就是要讓所有員工漸漸轉變意識，培養起知識共享的企業文化。比如培育共享的價值觀和團隊精神，循序漸進地不斷強化共享意識，使知識共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵員工進行共享活動，摒棄信息利己主義，形成有利於員工合作的文化氛圍。
人是公司得以存在的支撐，沒有了人，也就沒有了公司的生存和發展。 “科技以人為本”的口號已為普通人所熟知，“公司以人為本”的觀念還需經營者牢記，因為以人為本最終是以己為本。作為公司領導，怎樣才是以人為本？以人為本就是以員工為本，真誠關心他們。
作為一家公司，如果管理者對員工噓寒問暖，悉心關照，想員工所想，急員工所急，結果會怎樣？從物理學的原理來說，有作用力就會有反作用力；從人作為感情動物的特性來說，你關注我，我也會想著你。最後就會形成這樣一種局面——員工與公司憂樂與共，上下一家。
真誠關心贏得真心
西洛斯·梅考斯是美國國際農機商用公司的老闆。他是一個堅持原則的人，如果有人違反了公司的製度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這並不意味著他沒有人情味，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設身處地地為員工著想。
有一次，一個老工人上班遲到，而且還耍酒瘋。這件事讓梅考斯知道後，當即同意了有關部門做出的開除這個工人的決定。但不久，當他從其他工人那裡了解到實際情況後，又採取了彌補措施。
原來，這個工人的老婆剛剛去世，留下了兩個孩子，一個不小心摔斷了腿，另一個還小，因為沒有奶吃，成天哭鬧。這個人在極度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，結果誤了上班。
當梅考斯知道了這些消息後，當即掏出一大把鈔票給工人應急，又在繼續執行將他開除的命令以維持公司紀律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當了管家。梅考斯這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是贏得了公司其它職工的心。大家認為梅考斯這樣一個關心員工的人，是他們值得為之拼命工作的人——因為“老闆一定會好好待我們的。”
人與人之間的關係，從大的方面來說，無外乎工具型和親情型兩種。工具型是用完就把它丟掉，而親情型的關係卻不一樣，憂員工所憂，急員工所急，體諒關心的管理方式，當然會換得員工願意與他同赴艱難，共創輝煌。
恩威並重不失人心
索尼公司是靠生產電子產品起家的，隨身聽是該公司的重要產品。一次，公司的一家分廠產品出了問題，這家工廠的產品是銷售到東南亞的，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。後來，經過調查，發現原來是這種隨身聽的包裝上有些問題，並不影響內在質量，分廠立即更換了包裝，解決了問題，可是盛田昭夫仍然不依不饒。這家分廠廠長被叫到公司的董事會議上，要求對這一錯誤做陳訴。在會議上，盛田昭夫對其進行了嚴厲的批評，要求全公司以此為戒。廠長在索尼公司乾了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴厲的批評，難堪尷尬之餘，禁不住痛哭失聲。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都感覺到太過分了。
會後，廠長懨懨地走出會議室，正考慮著準備提前退休。可是董事長的秘書走過來，盛情邀請他一塊去喝酒。廠長哪裡還有這樣的心思，無奈秘書幾近強拉硬扯，兩人走進一家酒吧。廠長問：“我現在是被總公司拋棄的人，你怎麼還這樣看得起我。”這位秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司做的貢獻，今天的事情也是出於無奈。會後，他害怕你為這事傷心而自殺，特地讓我請你喝酒。”
接著秘書又說了一些安慰的話，廠長極端不平衡的心態開始緩和一些。喝完酒，秘書陪著這位廠長回到家。剛進家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”
廠長聽了感覺非常奇怪，難道妻子也來諷刺自己？這時，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結婚二十週年的紀念日子，你也忘記了。”在日本，員工拼命為公司幹活，像妻子的生日以及結婚紀念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。廠長說：“可是這跟我們總公司又有什麼關係？”原來，索尼公司的人事機關對職員的生日、結婚紀念日這樣的事情都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購下，並附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位廠長繼續為公司竭盡全力。
盛田昭夫不愧是恩威並重的老手，為了總公司的利益，他不能有絲毫的寬待，但考慮到這位廠長是老員工，而且在生產經營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他，又採用這樣的方式表達一定的歉意。身為企業領導者的你，有時候必須要對某些員工做出處罰。為了不挫傷員工積極性，你可以採用“大棒加胡蘿蔔”的措施，在事後進行精神上的撫慰，讓他感覺到你的真誠關心和尊重，這往往能極大地激發員工的鬥志。人不是機器，是有感情的，所以，當老闆時時想著為員工分憂解難時，員工定會與他上下一心。
在工作中，任何人都希望得到上級的肯定與讚揚。很多人知道這個道理，但他們卻不能恰到好處地滿足下屬同樣的需求。他們往往以領導者自居，不去發現下屬的優點和值得稱讚之處，即使發現了也不及時給下屬以肯定，他們看到最多的是下屬的不足。這樣做管理工作，對企業的發展是十分不利的。管理者如果給員工一些鼓勵和支持，就可以讓員工增強工作的信心。因為員工需要成長，企業也需要成長，當你鼓勵員工的時候，員工就會鼓足信心，認真地做好每一件事，樹立起對企業的責任感，與企業一起成長。
相反，如果你用一些讓員工無法接受的語言去刺激和打擊員工，不但不會給企業帶來效益，而且還可能影響到員工工作的積極性。他們在工作的時候也會帶著一些情緒，工作質量也就不可能高。而某些員工在經歷過多次的打擊之後，工作的目的性和積極性都會受到很大的打擊，從而出現一種“破罐子破摔”的現象，嚴重地影響企業的發展和壯大。
所以，身為企業領導者的你，一定要多給員工讚美，少一些抱怨。其實，你的鼓勵並不要求很多，可以是一句肯定的話，一個善意的微笑，也可以是一束期待的目光，只要是真誠的就可以。千萬不要小看管理者的這些小的舉動，它不光可以喚起員工強烈的工作激情，還可以營造出一種良好的企業文化。
當管理者對員工的鼓勵成為一種習慣的時候，員工對工作的認真和努力也會成為一種習慣，而且他們還可能相互之間進行鼓勵和支持，久而久之，企業也就形成了一種大家共同學習、不斷努力的良性循環。
不過，有些管理者會有這樣那樣的顧慮，他們認為，如果一直用一種親切友善的態度對待員工，會失去對員工的威懾力。其實，他們大可以放心，因為給員工鼓勵和支持也是管理者風度的一種體現，這樣不但不會影響管理者的威信，而且在某種程度上還會提高管理者在員工眼中的威信。
不要忘記正面表揚
有一天，卡耐基接到了一個電話。從電話那邊傳來一個很憂慮的聲音，說自己想要和他討論一個如何和下屬相處的問題。於是卡耐基約他在馬洛爾大街一家叫“常青藤”的小酒店裡見面。那個人比卡耐基更早來到這家酒店，他似乎認識卡耐基，見卡耐基進來，立刻迎了上來。
他叫羅慕洛，是一家珠寶商店的經理，開口便說：“現在，我想討教一下如何和我下屬相處得更融洽的問題，這樣才能使我的生意更加興旺。”
卡耐基問：“你經常嚴厲地教訓和責備你的下屬嗎？”
“有時我生氣了，就會批評他們！”
卡耐基又問：“你經常正面激勵和表揚他們嗎？”
“我是一個不苟言笑的人，有時我的下屬成績很突出，我也很少表揚他們。”
卡耐基笑了笑，便和他討論起人在情感上是需要得到表揚和激勵的，特別是他們的上司和父母在正面表揚或激勵他們時，他們的創造力會比平常提高80%。
羅慕洛略有所悟。卡耐基便建議他不妨多表揚表揚他的下屬，這樣更有利於溝通。羅慕洛對卡耐基說回去試試，便告辭走了。
十天后，他們又在“常春藤”酒店見面。這時，羅慕洛滿臉的興奮，他很激動地說：“卡耐基先生，你這套方法真管用。第二天，我上班時，我的秘書遞給我她昨天寫的文件，我覺得文件寫得不錯，便結結巴巴地說了一句：'你這份文件寫得不錯！'沒想到我的秘書臉一下紅了，有點兒吃驚，但她以後工作就賣力多了。”他又向卡耐基講述其他種種好處。
大多數企業的主管們都會花很多時間挑部屬的錯誤，然後再花時間批評他們的不是，卻不肯拿出一點時間來看看下屬的優點。如果長期這樣下去，會很容易導致部屬自暴自棄，造成上下怨恨，兩敗俱傷。而且，用命令和督促的口氣催人辦事，的確會有一股威嚴感，但不一定能辦好事。因為表揚，特別是正面表揚，既給足了下屬面子，又增強他們的自信心，讓他自己更加主動地把事情做好。所以，要想成為一個好的領導，就不要吝嗇對員工的鼓勵。因為一句鼓勵的話，很可能會改變一個員工的觀念和行為。
事實上，上下級有級別之分，本身就有位勢落差，明顯的落差非常容易造成溝通障礙。上級若不主動鼓勵下屬，甚至經常板起面孔，勢必造成氛圍緊張，同時，下屬在心理上會產生畏懼、厭惡情緒，下意識地盡量躲避與上司接觸。作為條件反射，上級會加重誤會，慍意漸生，形成惡性循環。其實這不是你們的本意，也沒有人願意看到這種局面，所以你一定要學會尋找機會讚美你的下屬，永遠不要嫌多，哪怕只是一個真誠的微笑。當你的員工感受到自己的表現受到肯定和重視時，他們會以感恩之心表現得愈來愈出色，愈來愈精彩。