所謂激勵，用術語來說，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。對企業來說，激勵是永恆的主題。要充分調動員工的積極性，達到企業目標的順利實現，管理者就應該懂得正確的人事激勵原則，制定行之有效的激勵措施。
獎勵要與貢獻程度相當，這是獎勵的一個重要心理學原則，體現了獎勵以貢獻為主的特徵，使獎勵成為導向目標，激發人們的積極性與創造性，充分發揮其智力因素和非智力因素，為企業創造更多的財富。如果激勵措施不是建立在業績考核的基礎上，不是按員工的貢獻程度合理髮放，就不會起到正面的引導作用。
獎勵最常用的手段就是獎金了，獎金是用貨幣表現的物質獎勵，它無疑是能滿足個人低層次需要的外部獎勵。然而，獎金的數值又標誌著人的超額勞動的質和量的多少，表現著人的努力程度與能力水平的高低，因而又具有內部獎勵的含義。獎金終究能起到哪種獎勵的作用，取決於獎金發放的方法。方法得當可以使它起到內部獎勵與外部獎勵的雙重作用，可以作為調動員工生產積極性的重要手段；如果方法不當，發的再多也只能起到外部獎勵的作用，甚至還會引起人際矛盾，影響員工積極性的發揮。
如何才能使獎金起到激勵作用？那就要在分配獎金的過程中與“兩頭掛鉤”，一頭與經營的效益掛鉤，業績好的、創造超額利潤多的可以多拿，業績不好、沒有完成利潤定額的就不能拿或是少拿。另一頭要與員工個人成績掛鉤，按個人超額完成任務的質量與數量發獎。超產多、質量好的多發，不超產、質量次的不發。只有這樣，才能體現獎金的本意。這樣的獎金，員工不僅將其看成是滿足生理需要的物質保障，而且還從獎金中看到自己勞動的質和量、自己的能力與努力、領導與他人對自己的評價，於是獎金成了個人成就的標誌。這樣一來，獎金就成了滿足員工低層次需要與高層次需要、外在需要與內在需要的統一物，獎金的激勵作用也才能充分發揮出來。
讓我們一起實現夢想
這是一家高科技公司，主要經營電腦的軟硬件服務，公司成立於2001年，到2003年在行業內已經小有名氣，公司成員不多，只有十多人。老闆徐洋是一個很有個性的人，他總喜歡給員工講述他的夢想，同時鼓勵他們要經常尋找自己的夢想，並為了夢想而努力。
不僅如此，作為總經理的徐洋還把幫助員工實現夢想作為一項重要的工作來抓，並且定期召開夢想大會。在大會上，每一個員工都可以說出自己的夢想，然後大家一起討論如何才能實現這個夢想。有的說想在兩個月內掙到五萬元；有的說想和自己的愛人去巴黎旅遊；有的說想得到一款最新的戴爾筆記本等。
當徐總聽完他們所說的夢想以後，便組織大家一起討論這個夢想是不是可以在短期實現，一旦確認可以實現，他便和大家一起討論如何實現。作為老闆，他根據公司為了幫助他們實現夢想所需要花費的金錢和精力的多少，為他們制定不同的工作目標，並規定好完成日期，例如在三個月內把銷售量提高20%，在半年內開發出適合中小企業的財務軟件等。他會對大家進行跟踪調查，制定嚴格的績效考核辦法。在這個過程中他會經常出來幫助大家，以便讓他們盡快實現自己的夢想。一旦在規定日期內完成了製定工作目標，他將代表公司贈送給他們夢想大禮——當然就是他本人想要的夢想了。
他經常鼓勵員工們，人一定要有夢想，並且應該為了實現自己的夢想去努力，只要你的夢想是合理的，當你努力到一定程度後，你的夢想自然就會實現的。
對於員工來說，這不是直接的獎勵，沒有金錢來得快，但那是大家經過努力而獲得的報酬，為自己夢想而努力的喜悅是無法用語言來表達的。所以，公司員工忠誠度相當高，戰鬥力十分高漲，士氣如虹，業績當然在飛速地增長。作為公司老闆的徐洋當然高興，因為公司的業績在飛速地提高，他的夢想也實現了。
作為公司老闆，當然要想盡辦法讓業績飛速發展，關鍵因素當然取決於員工的積極性，案例主人公的這種激勵方法值得小企業家們藉鑑。獎勵要考慮個體需要的差異，同樣的獎勵內容或形式，對不同的人，或者一個人的不同時期，其激勵效果也不盡相同。根據需要層次論，對不同的個體採用不同的獎勵內容和形式，將會起到較好的效果。
公平理論是由美國心理學家亞當斯提出來的。這一理論又叫社會比較理論，主要探討獎酬分配的公平性對員工積極性的影響。亞當斯認為，員工的積極性既受到絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響。也就是說，每個人都會進行兩類不同性質的比較，它們都會使人產生不公平感。一種稱為社會比較，即把自己付出的勞動和所得報酬與他人相比較；另一種稱為歷史比較，即把自己現在付出的勞動和所得報酬與過去進行縱向、歷史的比較。進行社會比較和歷史比較後，如果比率相當，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，努力工作，否則就會感到不公平、不合理而影響工作情緒。
公平理論給我們的啟示是，公平是一種平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安。所以，為了消除和減少這種緊張不安，你就要讓員工在進行兩種性質的比較時，都感到比較滿意。
七十年前的管理方法
20世紀40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結果來決定提升和受獎。考核的內容包括“意志、才能、工作、行動”四個方面，每半年評比一次，評比的依據主要是組長和門市糾察的日記，在日記中專設“人事”一欄，每天記錄售貨員在這四方面的表現。組長以上和不屬於售貨小組的人員，則由人事部門直接掌握考核。
經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這種做法可以給人一種這樣的印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥倖提升的可能；表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。寶元通規定每年將總盈餘的31.5%分配給全體職工，正是這種考核制度的存在，使得每年分配時，大家對各自的數額基本上都沒有異議。而在平時工作中，員工都是盡力而為，使得公司效益不斷增長。
充分利用激勵制度，就可能極大地調動職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。而要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置，這樣才能讓所有員工都心服口服，幹勁十足。
作為企業領導者，你的任務就是要盡可能縮小和消除員工的不公平感。如果結果與投入的比率較低，就應該增加結果，減少投入；如果結果與投入的比率過高，就應該減少結果，增加投入；如果不公平感是因為當事人誤解所產生，就應該給予解釋和克服。總之，要學會應用公平競爭的理論，在獎酬分配上盡量做到公平合理。
縱觀現代經濟的發展，不難看出企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義上說，也是企業培訓的競爭。未來，企業獲得優於競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快。重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的根本手段。
而員工培訓，根據其主要內容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質培訓三種。
（1）知識培訓是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。
（2）技能培訓。知識只有轉化成技能，才能真正產生價值。員工的工作技能，是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉，因而技能培訓也是企業培訓中的重點環節。
（3）素質培訓。員工具備了紮實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那麼他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能方面存在不足，但他們會為實現目標而主動學習和提升自我，最終成為企業所需的人才。所以，此類培訓是企業必須持之以恆進行的培訓重點。
“讓有能力的人先培訓”
LG把培訓作為鼓勵員工努力工作的一種很好的方式，它把員工分為“技術職社員”和“經營職社員”兩大部分，培訓中心根據員工的不同要求，為其設立不同內容的課程，然後讓各部門員工選擇參加。
培訓分“必修”和“選修”兩部分。公司文化、思維理念的培訓課程通常是“必修”，非常專業化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計，把公司的經營目標與員工的專業要求很好地結合在了一起，讓員工在了解公司文化、公司“核心力量”的基礎上得到了最需要的專業培訓。
在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心，或去國外參加專門培訓，或去進修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的。公司的理念是“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。
另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。
全面培訓很重要，但認清員工的能力和需求，針對不同的培訓對象，採用適當的主題、深度及培訓形式也是很重要的。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的範圍，尤其是企業的高級主管人員，應首先接受培訓。
企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才乾和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發手段，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。有效的企業培訓，其實是提升企業綜合競爭力的過程。
所謂“前人栽樹，後人乘涼”，培訓不僅能讓“後人乘涼”，即便在當下也可以收到立竿見影的效果。員工的綜合素質提升了，生產效率和服務水平增強了，企業盈利能力自然提高。美國一家權威機構的調查結果顯示，培訓的投資回報率一般在33%左右。以摩托羅拉公司為例，它每年向全體僱員提供至少40小時的培訓。而每1美元的培訓費，可以在3年以內實現40美元的生產效益。公司認為，素質良好的公司僱員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益，向我們證明了培訓投資對企業的重要性。
就企業而言，對員工培訓得越充分，對人才越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。
國際管理大師湯姆·彼得斯說：“公司或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。”這指出了人力資源的重要性——它是最寶貴的戰略性資源。事實上，在公司如海、競爭如潮的今天，一個公司能否成功，主要取決於它能不能進行有效的人力資源開發，能否將公司全體員工的能量都釋放出來，實現公司利潤的幾何倍增。
完善有效的人力資源的開發，就是“讓合適的人在合適的位置上”。但一般來說，管理者並不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方上，這就需要公司的管理者對員工進行持續的考察工作，待考核完成後，再做調整。
百事可樂公司就是這樣做的。雖然可口可樂的銷售比百事可樂多，賺頭是百事可樂的兩倍，但百事可樂卻在飲料業之外，經營餐館業和快餐業，這些利潤是可口可樂沒有的。所以，百事可樂的毛收入得以每5年翻一番，這個成就是令人驚嘆的。而公司總裁韋洛威認為，自己成功的秘訣就在於“人”字。
用卡洛威的話來說，公司管理者的任務就是“操縱人的方向盤”。卡洛威制定了各類人員的能力標準，每年他要不斷地在分公司中巡迴，與部下進行交流，主持大約600次業績考核。如果經過考核發現某個人不符合他的職位所需的要求，他就會提醒他進行改進。經過一段時間以後，再進行考核，如果已達到要求，第二年就會按慣例提高要求。
這樣的考核使得韋洛威得以將公司的管理人員分為四等：最優秀的(將得到提升)；合格的(可以晉升，但目前暫不安排)；基本合格的(仍在現崗位工作或去接受專門培訓)；不合格的(將被淘汰)。就這樣，韋洛威操縱著人的方向盤，將公司的航船駛向勝利。
留住人才，用業績說話
一個生產塑料加工機械的老闆，在事業小有所成的時候，決定提高本企業的檔次，生產技術含量更高的高技術產品。為此，他挖空心思從一家研究所聘請了一位博士做工廠的技師。
這位博士認為，他們製造的塑料加工機械，只要做一下簡單的改良，就可以變成數控的機床，在市場上一定很受歡迎。這一改良意見，正合老闆的意思，但在實際操作過程中，卻經歷了很多困難。
原來，這家工廠的老職工很多，他們認為這個博士對工廠沒有什麼貢獻，對塑料加工機械也不了解，只是靠有幾點理論，就得到老闆的信任，拿的工資比他們還高，心中很不服氣。而博士也沒有把這些老工人放在眼裡，這種相互不服氣的心理當然要反映在工作中。在新的數控機床的實驗中，博士無法得到老工人的支持，而博士在實際的操作中也確實不如這些工人熟練。一個簡單的改良，一下子變得非常困難。
對這種情形，老闆不是沒有發覺，但在處理時，卻感覺到非常困難。這些人都是廠裡的老員工，跟了自己很多年，如果批評他們，他們一定會非常不滿，認為老闆不重視他們，說不定一氣之下，拍拍屁股不干了，這就會使工廠的生產受到影響。而勸博士，又會使他認為自己得不到重視，老闆也不重視新技術、新產品，自己學習的專業既然是那麼吃香，何必在這裡受窩囊氣，乾脆跳槽算了。
思前想後，老闆最終下了決心，他力排眾議任命博士為總工程師，有權在全廠調配人員。博士很感動，覺得自己總算有了用武之地，也就放棄了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己實際操作中的不足，並儘力和老工人搞好關係，終於在很短的時間製造出了新的加工機械。
產品投放市場後，受到很大歡迎，工廠效益的提高給這些老員工帶來了實惠，大家的不滿聲音也就消失了，工廠出現了一片新氣象。
要想使企業得到發展，就必須重用人才。很多企業家都能意識到這一點，但是在遇到類似衝突時，處理的手法就不同了。有的老闆礙於情面，不願意得罪老部下，結果新的人才受到排擠，無法發揮自己的特長，長此以往，人才跳槽就成為難以避免的事情。