一個企業在思考如何提高業績的同時，抓好成本的控制也非常關鍵。賺一元錢也許要比節省一元錢更辛苦，因為賺一元錢也許要五毛錢的成本，而節省一元錢就相當於賺了兩元錢。所以在思考如何開源如何擴大市場的同時，也要抓好成本控制。只有在各個口子上樹立起了成本控制意識，從節省一度電、節省一滴水等細節入手，才能有效控製成本，獲取更多利潤。
每個企業的管理者都非常忙，所以很多人經常說我沒有時間做計劃，我沒有時間考慮長遠的發展，我沒有時間……事實上，說沒時間做某件事，其實等於說：這件事對我不重要，我現在不想去做。作為創業者，很多事情你可以“沒時間”做，但“誰在從你的口袋裡往外掏錢”，是必須要花時間考慮的事。
任何企業的資源都是有限的，把有限的資源用在哪裡，會決定企業的前途命運。是把大量的錢花在廣告上，還是把錢花在產品創新上？這是一個原則性問題。遺憾的是，大多數中國企業都忽視這個問題。
企業的錢花在什麼地方，是一個最重要的、最現實的問題。我們或者是把錢放在廣告上，或者把錢放在通路上，或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。大多數企業，都不可兼得，因為它們沒有足夠的錢既照顧到這邊，又照顧到那邊。現在大部分企業面臨的最嚴重的問題是，我們的通路和終端的成本越來越高，這一點，從財務狀況分析報表上一看就知道。
對於中小企業來說，由於資金有限，不太可能像大企業那樣靠廣告攻勢來開拓市場，因此最有效的方法是靠產品創新去贏得部分人的信賴。可以說，中國企業與跨國公司在這方面有著本質的區別。絕大多數中國企業更重視“舞台表演”，靠“同質化”的產品去打價格戰，側重於“忽悠”，希望通過炒作把消費者的熱情激發出來。而跨國公司更重視“地下工作”，注重產品創新，側重於深入了解消費者的需求，並希望成為消費者的首選品牌。可見，中外企業在市場營銷領域花錢的地方是不一樣的。
從營銷的角度來看，中國大多數的企業將錢花在舞台表演、炒作、找概念等，結果我們花錢不少費力不少，但是產品毫無特色，只能以價格戰、廣告戰得天下，最後的結果是利潤越來越低、日子越來越不好過。所以每個人還是挖空心思地在努力，最後的結果是大家都不賺錢。你呢，誰在從你的口袋裡掏錢？你知不知道自己企業的錢都花在了哪裡？
錢都去了哪裡
創業前，郭先生曾經擔任過CFO的那家民企，鼎盛時期在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老闆撤資不干了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，註冊了新公司，註冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，佔60%股份，做法人代表；他是第二股東，佔30%股份，主管行政財務；那位營銷副總佔10%股份，仍管營銷。他們三人帶領著原企業主要骨干人員，在同一行業內開始了創業。
然而500萬元資金居然在不到8個月的時間裡就耗得差不多了，隨後企業每個月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後，決定繼續按股份比例投資彌補虧損。於是，郭先生每個月從家裡拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。他幾乎把家裡的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。夫人不干了，給他下了最後通牒。
郭先生感嘆，過去他做財務總監給老闆打工時，幫著老闆融了不少資金。可千萬元的資金，一轉眼三下五除二就被老闆花沒了，而正經活兒還沒干呢。當時他就心想我要是做了老闆，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，創業之後他充分理解了原來的老闆：作為創業者，要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老闆緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。真是不當家不知柴米貴，不做老闆不知道什麼叫花錢如流水啊！
當初老闆要撤資，他們三個死勸活勸，可就是不行，老闆堅決要撤資。最後他們三個一商議：老闆不干我們幹！本來平時的活兒就是我們幹的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！在他們的計劃中，半年就會有正現金流，500萬元的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬元花完後，他們三個又投進去將近300萬元，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。他們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老闆為什麼要撤資，估計是這個行當太不好乾了，不確定性因素太多了。但真正的原因，他們始終搞不清楚。
等你自己做了老闆才知道，開公司花錢就像是關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流。創業英雄們失敗的原因太多了，但幾乎都有一個共同的原因，就是現金流接續不上。許多創業者都感慨創業成本實在太大了，大到不能簡單地用金錢來衡量，而最終又都轉化為錢，化為創業的直接成本。
很多人創業都是先做計劃書，把商業計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬元就能賺到正現金流時，其實至少得500萬元。那創業者會說：計劃花50萬元，我提前準備出500萬元不就得了嗎？如果你真能準備出500萬元，那麼你的創業完成至少需要5000萬元！為什麼？因為創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創業的人大多都是激進派，或說樂觀派，而保守者通常也不會張羅著創業。
其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書無論多麼詳盡，其實最多只是接近事情本身的20%。所以，創業就是應對未來的不確定性，而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不禁花！所以，天下的老闆都“摳門”，都節儉，所謂“大方”那都是不得已而為。
有些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當再餓的時候誰又能保證剛好還有那麼一口飯呢？其實做企業，就是要做到當企業每次挨餓時，都有那麼一口飯讓企業存活下來。你不能保證自己挨餓的時候總會有人幫你，就必須自己努力不挨餓，也就要盡量清楚自己的現金流向。
由於首次創業缺乏經驗，許多新老闆容易將成本核算過於簡單化。一是對“成本”這一概念的理解發生偏差，以為成本就是公司的租金、員工的工資及產品的進貨成本；二是許多隱性成本可能還沒算，例如計算機等固定資產的折舊、維護保養、自己作為領導消耗的時間和精力等，導致實際贏利狀況與預期相差過大，推廣計劃中投入產出不合理等負面問題。這些問題，看起來似乎是無關緊要的錯誤，但創業者應該明白，一切與現金流有關的事對企業來說都是生死攸關的。了解自己需要付出哪些成本，是創業者在製定預算時必然要面對的問題。
企業性質不同，成本類型當然也會有所不同。一般來說，有以下幾類成本：
生產性成本，它是生產性企業為生產一定數量和質量的產品，而在各項生產要素上所耗用的資金補償價值；
勞務性成本，它是指勞務性企業為提供勞務，並取得各項勞務收入而發生的各項生產要素價值的損耗，需要從取得的勞務收入中得到補償價值的轉化形式。勞務性企業又稱為服務性企業，是指以具有某種服務功能的設施，以及提供勞務者的技能，為用戶提供服務，滿足某方面需要的企業；
財務成本，它是根據歷史成本原則和權責發生製要求，按各成本計算對象受益的情況匯集與分配所發生的生產費用，所計算的一定質量和數量產品（或勞務）的各要素耗費價值的補償部分；
管理成本，它是根據企業生產經營決策、成本控制及責任考核的需要所耗費的成本；
固定成本，它是在特定的業務量變動的範圍內，其發生額不直接接受產量（業務量）變動的影響，總額保持不變的成本，如企業管理人員的工資、固定資產折舊等；
變動成本，它是總額隨業務員變動而成正比例變動的成本，如產品的材料、直接人工成本等。
大量成本開支會拖垮公司
2004年中旬，李小丁曾經因為第一個享受到南京大學生就業相關優惠政策而名噪一時。後來情況怎樣？李小丁告訴記者，他已經不再做具體業務了，只偶爾在網上接一些單子。看來，李小丁的創業經歷並不是一帆風順。讓我們來看看他創業一年多的酸甜苦辣，讓更多準備創業或剛剛開始創業的人知道，應該要注意些什麼。
當他決定去創業時，最大的問題是啟動資金，他徵得母親的同意，用自家住房賣了20萬元作為第一筆啟動資金，成立了南京怡然科技有限公司，從事計算機培訓和網上筆記本銷售業務。創業初期，李小丁認為低價營銷是競爭初期最有效的武器，他就把計算機培訓課程價格定為50元/半個月，學員每天可以上機練習，還免費獲得一本教材。一開始反響不錯，生源也很可觀。很快，李小丁的公司在南京計算機培訓領域漸漸闖出了名氣，不久還開辦了一家分公司。除去成本，賺的錢並不多，但他總算是看到了希望。
但當公司各項工作深入進行下去的時候，他發現自己開始有些掌控不了局面，各種細節上的差錯會因為問題無法及時得到解決而迅速膨脹。出了問題，顧客當然不會買賬，而且更要命的是當其中任何一個環節出現了問題，後面就會出現一連串的問題，讓他應接不暇。
創業前一定要想到如何做才能不虧錢，李小丁總結說，經營過程中有一項工作是非常必要而且很關鍵的，那就是學會控製成本。否則，大量的開支會拖垮剛剛起步的公司。南京計算機市場主要集中在珠江路和鼓樓區的各大高校周圍，為了避開競爭，他選擇了新街口商業中心，最後導致了房租成本過高。房租、計算機設備更新、水電費用、廣告投入、教材成本、人力資源成本，等等，沒有經驗是很難做好的。以打電話為例，固話月租35元，為了控制這個成本，他全部改用了小靈通，這樣每月可以節省不少錢。以前可以眼都不眨一下花掉1000元錢買一些並不是很需要的東西，當了老闆之後發現完全不行。
剛起步公司的失敗有著諸多的原因，管理不善、業績不佳、資金不足、成本控制不力等都有可能是罪魁禍首，其中尤以成本控制不力最為常見。以李小丁的培訓公司為例，我們可以簡要了解到一個剛起步公司主要的成本支出，想要創業的你，一定要弄清楚自己在哪些方面需要支出成本，哪些方面可以節約成本。
有這樣的一個故事：一個哲學家被邀請去參觀一個有錢的朋友的新居。當他走進朋友富麗堂皇的新居內，問他的朋友為什麼把客廳設計得這麼大時，朋友說：“因為我支付得起。”當走到朋友的臥室的時候，哲學家又問：“臥室也要這麼大？”朋友還是說：“因為我支付得起。”哲學家笑了，指著朋友頭上的帽子說：“那你今天戴的帽子實在太小了，你應該戴一頂比您的腦袋大十倍的帽子，因為您支付得起。”哲學家當然是在譏諷他，不能因為有錢就隨意地揮霍，買一些壓根沒有用處的東西只會讓智者瞧不起。而對小企業家來說，總把錢花在沒用的地方，等你真正要用錢的時候就會捉襟見肘，其後果就是令企業面臨經濟困境。
商業社會中，企業要想不斷發展，無非就是“開源”和“節流”兩招，而兩者都非易事。所以，為了盡可能節省開支，企業需要一個全面的企業支出管理解決方案，來管理所有的支出。這種開支管理不僅是為了節約成本，更是企業藉以規範管理、提高經營效率的重要工具。
對於支出管理來說，由於企業可以通過再循環的方式來提高對任何成本支出的控制，分析支出以及製定出最合理的運作流程並製定採購戰略，就顯得尤為重要。除了員工的薪水支出以及投資性支出外，創業者要對所有的支出情況進行分析。這樣才能找到最適合的方式、途徑，包括買什麼、從誰那裡買、什麼時候買等。比如，統一採購還是單品採購，或是聯合採購。確定了採購方式之後，就要尋找合格的供應商，並進行商務談判等。接下來就是合同的執行和貨款的支付，最後是製定對供應商進行長期有效管理的流程和製度。
成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對像還是有所不同。傳統的簡單加工型小企業的成本管理僅限於進行簡單的成本計算，其成本管理對像也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處於激烈競爭的大型企業，為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對像也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬於成本管理的範圍。
總體看來，成本管理主要應從兩個方面著手：一方面是尋源。所謂尋源就是企業要了解每一分錢花到了什麼地方，是與哪個供應商合作的，以及錢花下去之後企業能得到什麼等。另一方面是採購執行，即怎樣通過流程的標準化和合同的管理，保證企業在執行的過程中，將尋源過程中取得的利益保持下去。
我們這裡要談的問題就是“尋源”，創業者需要知道企業支出的那麼多費用都“費”到哪裡去了，然後才好制定計劃。如果沒有好的計劃，就很容易把錢花到無關緊要的地方去，在該辦正事的時候卻發現沒錢了。創業初期，創業者手頭可支配的資金一般不會太多，所以一定要牢記“好鋼花在刀刃上”這個原則。
把錢花在刀刃上
在成都，有一家由溫州人開設的專門批發皮貨的商店，它有一批固定的客戶。開始，店鋪規模很小，有個成都老闆每次都是騎著自行車來，進幾千元的皮貨。一年後，這個溫州人的店面擴大了，成都老闆也換了摩托車，但他還是進幾千元的貨。又過了兩年，溫州人的店鋪擴大為皮貨批發商場，此時，成都老闆開了小汽車來進貨，但進貨量仍然沒有增加。又過了兩年，成都老闆因為競爭激烈破產了。而溫州老闆則成了裝備有意大利最先進生產線的鞋廠廠長。兩人聊天，溫州老闆問：“這些年你賺的錢都哪裡去了？”成都老闆回答：“你沒見我換了摩托，又換了汽車嗎？前段時間還買了套新房，花了20多萬元。”溫州老闆笑笑：“我把你買車的錢用在了購買設備上，買房的錢用在了擴大生產上。”
這就是典型的會花錢與不會花錢的不同結果。把錢花在刀刃上，它就能發揮出最大的價值，進而創造出更多的財富。反之，不僅會造成浪費，有時甚至還會造成負面影響。在成功者的觀念裡，每一分錢都要花得有理有據，不能隨意浪費。即使是花一塊錢，也要讓這一塊錢發揮100％的功效，絕不花冤枉錢。
在創業之初，福特與一家配件商訂購一批汽車零配件，價格質量談好之後，福特要求對方用木箱對零售配件進行包裝，以減少零配件在運輸裝卸中的損壞，並把包裝規格詳細告訴了對方。令配件商意想不到的是，福特包裝規格十分嚴格，木板箱的尺寸及厚度都有嚴格的規定。配件商雖然有些不滿，但為了長期和福特做生意，他們只好按圖紙的要求一一照做了。
貨物送到以後，福特要求員工把包裝箱輕輕拆開，不許弄壞任何一塊木板，拆下來的木板立即送到新建的辦公樓。原來，這批木板是用來裝飾新樓地面的，所有的包裝箱上的木板的尺寸和厚度，都是按地木板的尺寸厚度而設計的，這些木板為福特節約了近10萬美元的費用。
一般人或許會把包裝箱當成廢品處理掉了，只有福特想出了這樣的方法，把這筆錢折算成了利潤，大大節省了企業的開支。所以說，對於企業而言，倘若你賺了1元，節約了1元，那麼就相當於掙了1元，這種兩倍關係對於1元或許微不足道，但是當基數成萬倍擴大時，增加的利潤就不是一個小數目了。可見，精明的“吝嗇”才是企業管理的精明所在。
創業感言“省了就是賺了”
像很多同齡人一樣，梁諍在大學畢業後就加入了找工作的大軍中。在很多同學選擇南下的時候，他選擇了北漂，在北京找了一家弱電公司做技術，公司的老闆和他年齡相仿，大家平時都一塊兒玩，後來他認識了老闆的一個大學同學，也是他後來的公司合夥人，大家在一次長談後，決定一起做網絡視頻會議，創業之路從這裡開始了。
公司做了一年多之後，他們有了小小的贏利。在歡喜和慶祝的同時，他和合夥人也開始對創業以來的日子進行總結，也對公司發展做進一步的思考。
他最大的感觸是：節約成本等於創造利潤。以前他一直覺得浪費幾度電幾張紙並不是什麼大事，直到自己真的創業了才深切體會到，對小公司來講，每一分錢的節約都太重要。在公司剛剛開始運作的時候，他們四個人(梁諍、合夥人、還有另外兩個員工)就配了四台PC和兩台筆記本，一台激光打印機。六台計算機一台打印機都整天開著，包括辦公室的燈，他們這群小伙子經常是下班離開了卻忘記關，一開就開一宿。直到交電費的時候，梁諍才發現他們公司的電費整整是隔壁公司的兩倍！他們這時候開始意識到，在某種意義上講，浪費是小公司贏利的大障礙！
降低成本就是相對地提高了利潤，於是公司開始注重節約成本。不用的電器及時關掉是必需的。除此之外，他們把兩台計算機轉了出去。本來他們用的是HP2014的激光打印機，但是那款是黑白打印機，公司需要彩打的時候都要去外面的打印社，很不方便，所以有必要購置一個彩色打印機。但是激光打印機的價格跟耗能實在是太高了，就買了一台與激光打印速度差不多的愛普生噴墨打印機C110，噴墨打印機能耗真的比激光打印機節約很多，C110工作一天一的耗電比2014一小時耗電量還小，墨盒也比硒鼓便宜很多。這樣算下來真是節約了不小的一筆開支！另外，他發現噴墨不像激光打印機那麼挑紙，用過的紙還能再用，大家打印不是很重要文件的時候，都會用使用過紙張的背面。每週竟然也節省了一包複印紙！同時辦公室採取值日制，責任是關燈關計算機關打印機，一月下來至少能省10％的電費。創業艱難，省了就等於掙了，而且還是淨利潤。所以，當然不能小覷這份精打細算的價值。
馬雲曾經說過：“小公司成功的戰略就是兩個詞——活下來、掙錢。活下來尤為重要。”小公司在創業之初要想生存必須要資金、利潤，千萬不要小瞧節約的作用，相信以上的案例對於不屑節約的創業者有很大啟示。
利潤不只是生產和銷售部門的事，而是企業內所有部門和人員的事，任何部門和人員都與企業利潤息息相關，例如採購環節的原料價格的控制，庫存物品的周轉利用，辦公用品的節約等都影響著公司的利潤。作為公司的每個成員，都要樹立起強烈的利潤意識，充分認識到個人活動與公司利潤的因果關係，努力為公司創造利潤，竭力防止利潤下滑。
某位成功的企業家說過，其實企業的利潤就是一點一點節約出來的。麥當勞是舉世聞名的大公司，尚且能夠在日常的經營管理中從點滴做起抓成本控制。對於我們小資本創業者來說，從小處著手採取節約措施，就更是意義重大了。創業之初一般都是本小利薄的生意，就更注意一步一滴地採取節約措施了。而且創業者不能只要求和強調別人來節約，自己平時更要養成節約的習慣，大家齊心協力，集腋成裘，會更有利於企業的生存。
企業是以贏利為目的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控制是實現這一目標的重要手段。而對於資金和經驗都相對缺乏的中小企業來說，成本控制更是企業獲得利潤乃至關乎生存的關鍵因素。
降低成本可以提高贏利水平，增強產品的競爭力，擴大市場佔有率。而要降低成本，就必須進行科學的成本管理。麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。”其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題，更是小資本創業者需要認真對待的問題。
千方百計省錢的創業者
23歲的賴安·艾利斯(Ryan P.Allis)和27歲的亞倫·豪克頓(Aaron Houghton)在大學時就有了創辦iContact公司的想法，2003年他們正式創立了這家電子郵件營銷服務公司。艾利斯回憶起創業初期的時光是這樣說的：“我們住在辦公室裡，睡在蒲團上，在一台燒烤架上做飯，吃掉了很多拉麵。這是典型的創業生活體驗。”他說，“我們竭盡所能地省錢、增加收入。”艾利斯說其中特別突出的一件事就是，在別人丟棄的辦公椅包裝盒裡到處翻找購物憑單，只為了能憑此獲得斯泰博公司(Staples，知名的辦公用品商)提供的50美元折扣。
他們學會了談判和討價還價，從技術成本和商業賬戶收費到網頁設計師以及印刷公司。 “僅僅是某件東西上貼著個標價簽並不意味著就沒有還價的空間了”，艾利斯說，“他們能做的最壞的事不過就是告訴你'不行'，但太多的創業者甚至都沒有問問是否還能還價。如果你是用現金支付，就更有利於討價還價。”
另外他們還懂得尋求便宜的技術工具。有那麼多的低成本和免費的軟件解決方案，他們要做的就是去找出來。 10年之前，在線營銷工具非常罕見，而且價格非常高，現在這些工具越來越好用，也非常便宜了。他們用自己能找到的所有技術來低成本地構建和營銷他們的業務——從博客到電子郵件新聞列表，用很低廉的價錢就擁有了許多和那些資金更雄厚的大公司一樣先進的技術。
如今，iContact公司的年銷售達到了約1500萬美元。
難怪他們的公司可以發展良好，你從兩人控製成本的方法就可以看出來。他們竭盡所能地降低成本，而那些都成為最初的利潤。在生意和生活中，更明智地花錢能幫你省下更多錢以發展業務。而且不僅要盡可能省大錢，小錢也要能聚少成多。
創業期間，公司很有可能會發展緩慢，因此，如果能用一角錢做好本應一塊錢才能完成的事情，那麼這就是一個巨大的優勢。以下為大家提供一些降低成本的竅門：
（1）辦公地點。工作地點通常會決定工作效率，但是你也可以在工作地點上湊合一下。在創業階段租房子的時候，也可以和房東談判，看能否免去創業初期的房租。針對創業一年以內的公司，很多寫字樓都願意降低房租、甚至免去房租，目的就是吸引更多公司，將寫字樓租出去。
（2）設備和服務。下至文件夾上至計算機，都屬於辦公設備，從電話費到公司顧問費用，都屬於工作服務費用。所有這些項目，它們的成本都有降低的空間。可能的話，可以大批量購買辦公設備。能租就租，能不買就不買。盡可能將設備和服務都變成可變成本，這樣就能夠降低固定成本，而且如此一來，只有收入增加時，整體成本才會上升。
（3）員工。創業者面臨的最大挑戰可能就是如何控制員工工資成本。有競爭力的報酬雖然是吸引優秀員工的重要方式，但是吸引員工也並不一定非得以工資的形式來達到。還記得如何將固定成本變為可變成本嗎？它同樣也適用於員工的報酬。可以給員工提供較少的工資，同時根據公司的收入，輔以健康獎金發放；給員工一些額外好處，比如靈活的工作時間之類。還可以對他們進行培訓，讓他們能夠迎刃有餘地應付自己的責任；並且要抽時間給員工一些反饋和嘉獎。不過不管怎樣，對待員工，該發的工資一定要按時兌現，不要試圖節約。
營銷。要賺錢，首先必須花錢，但是其實不用花很多錢就可以做好營銷。最便宜最有效的廣告方式之一就是口頭廣告，但是這種方式需要大量的人際關係。多參加商業活動和社區活動以宣傳自己的企業，而且，不要忘了一定要集中攻克最理想的客戶群體。不斷製造機會，讓自己成為富有號召力的演講人；不斷參加貿易展，即使沒錢租展位也要參加；不要忘了免費媒體的價值。至少在剛開始時，要親自嘗試公關的工作；給行業內重要期刊的編輯打電話，讓他們知道你的存在；寫一兩篇簡短轟動的新聞稿，在主要報紙和雜誌上發表；就自己和記者共同感興趣的話題進行專訪等，即使一兩篇報導也能為企業帶來不少業務。
要想將起步階段的成本降至最低，除了上面介紹的幾點之外，還需要創業者不斷反思、發揮創造力。隨著企業的發展，你就會發現，早年掌握的這些技巧將能大大推動企業的日後發展和成功。