利潤是企業的根本命脈，企業經營的目的就是要獲得利潤，只有創造利潤，企業才能維持發展，員工才能勞有所獲，如果沒有利潤，即使是有最好的產品，最優秀的員工，最佳的社會形象，這些又有什麼意義？用不了多久，這個企業就會無法生存下去。每一家企業都有生存機會，但前提是企業一定正確認識自己，腳踏實地，用利潤證明你是一個強者。
所謂毛利，是指商業、企業商品銷售收入減去商品原進價後的餘額，因其尚未減去商品流通費和稅金，還不是淨利，所以稱作毛利。在中國，工業品進銷差價是指同種產品的出廠價與批發價之間的差額（批發價與零售價之間的差額稱批零差價），農副產品進銷差價是指同種農副產品的產地收購價格與產地批發或零售價格之間的差額。若毛利不足以補償流通費用和稅金，企業就會發生虧損。
毛利佔商品銷售收入或營業收入的百分比，稱為毛利率。毛利率一般分為綜合毛利率、分類毛利率和單項商品毛利率。商品銷售毛利率直接反映企業經營的全部、大類、某種商品的差價水平，是核算企業經營成果和價格製定是否合理的依據。
銷售毛利率是企業是銷售淨利率的最初基礎，沒有足夠大的銷售毛利率便不能形成贏利。企業可以按期分析銷售毛利率，據此對企業銷售收入、銷售成本的發生及配比情況做出判斷。
算算毛利再做決定
想要創業的馬勝燁打算開家竹炭製品店，效益會怎樣呢？他算了一筆賬：加盟一家竹炭製品專賣店的前期投資在2萬元左右，主要為10000元的首批存貨和3000元的品牌使用費。此外，加盟者根據總部的圖紙自行進行具有統一標誌的裝修，預計在3000元左右。選擇10～20平方米之間的店鋪，房租為在3000元/每月左右，按付三押一計算，首期房租在9000元左右。如此下來，投資一家竹炭製品專賣店的前期資金準備，差不多要在2.5萬元左右。
那麼利潤怎樣呢？他考察的結果顯示：目前竹炭製品專賣店經營中，最大的支出便是房租，每月需要3000元。僱傭2個員工，工資及其他福利每月支出在1600元左右。加上250元的裝修攤銷及稅收等其他開銷，每月的經營成本至少要超過5150元。據有關人士透露，竹炭製品銷售的毛利大約為66%，那麼要達到盈虧平衡，只需要每月的營業額超過8583元即可，平均下來，按30天計算每天得有286元的營業額。顯然，這個目標還是不難達到的。
於是，他的“炭為觀止”竹炭製品專賣店就開張了。 “自己起步能省則省。”這是馬勝燁的創業原則。這也在他裝修店舖時得到了最充分的體現。為這20平方米的店鋪，他在建材市場各種材料的比較選擇中，忙了整整一個星期。在眼花繚亂的牆壁裝飾中，馬勝燁為體現竹文化的風格，原本打算選擇竹簾作為裝飾，但價格要400元/每平方米。於是，他選用效果相差無幾的竹篾牆紙取而代之，這種牆紙用70元就可以買到5.3平方米。多餘的牆紙邊角料，馬勝燁也沒有絲毫浪費，將其自製成店堂中的五個吊燈燈罩；在購買貨架材料時，他選擇了價格僅為玻璃十分之一的木頭，並通過自己在設計上的優勢，在最終的利用上沒有一公分的浪費，為了130元的優惠，馬勝燁選擇自己將這些既沉重又不方便搬運的木料自行運回店鋪；就連店堂中別緻的竹片飾品，都是他用拆下的腳手架竹竿製成的，而成本總共只有5元。精打細算之下，馬勝燁只花費了2000元，一個精緻古樸的店鋪就誕生了。
開張之初，“炭為觀止”就取得了一筆大生意。但竹炭製品作為一種比較新奇的產品，消費者對它的認知較少，這成了影響產品銷售的主要原因。因此，除了保證產品的質量，用優質的服務樹立自身品牌在消費者心目中的良好形象之外，他還通過多種渠道推廣竹炭，讓大家了解他的產品，讓顧客能對竹炭的功用一目了然。現在，每月一萬多元的營業額已經超過盈虧平衡的數字，他的店鋪也生存下來了。
每個行業都有自己比較固定的毛利率，當然因為地域、規模等因素的不同會有所差異，但大致總有個浮動的範圍。在投資創業之前，上面案例中主人公的做法可以作為參考，你要了解一下毛利率，計算一下自己是否能夠達到盈虧平衡，做到心裡有底。
不過，你同樣可以通過自己的努力提高毛利率，我們以零售商店為例，看看怎樣可以提高毛利率。
首先要重新定位。目前零售商店市場的服務對象概念十分模糊，實際上，零售商店到底能提供給什麼人甚麼服務一直是零售商店迫切需要解決，而到目前依然沒有答案的問題。定位模糊導致商品結構不合理，從而導致毛利率較低，很難贏利。因此，零售商店首先需要有明確的目標市場。目標市場的定位清晰之後，對商品結構進行針對性的調整，才能提高商品的周轉率，從而實現利潤的增長。
其次要拓展服務內涵。在市場漸漸成熟的時候，靠銷售基本商品來獲取高的毛利率已經變得越來越困難了。這時候，我們需要利用零售商店的網點資源優勢來拓展各種服務。這些服務大多數是利用自己的網點優勢、24小時營業的時間優勢和人力優勢來實現的，因此利潤能達到50%以上。然而從事這種高報酬的服務來提高毛利率的零售企業並不多。因為這種增值服務的拓展是相當有難度的。許多人津津樂道於7～11的各種便利服務，例如代訂機票、洗衣、送餐等，正是因為其難得。實踐證明，各種服務的擴展是一個艱難的過程。只有對商圈內顧客的消費習慣和生活習慣仔細研究，才有可能拓展出“雙贏”的增值服務。否則，草率模仿其他商家的服務內容，其結果只能是造成一種“表面服務現象”——沒有消費者願意再來享受商家的服務，商家自然也是入不敷出。
最後是開發自有品牌，創造獨特賣點。想要讓大家記住你，就要有跟別人不一樣的地方。著眼於整個零售市場來看，毛利率下降是普遍趨勢，而開發自有品牌幾乎是所有零售企業的曙光。自有品牌除了增強企業形象，達到宣傳企業的效果外，更為本質的是提高毛利率和企業競爭力。剔除了中間環節費用的自有品牌商品，成本比同類同質商品成本更低，銷售價格自然有更多的空間，而以等同或稍低於同類同質商品的價格出售，依然能得到更多的利潤。另外，自有品牌商品是企業自己開發的，在價格上沒有橫向比較性，其售價除取決於產品的品質外，更多的是依賴零售商的知名度和品牌價值。因此，在商店品牌具有一定知名度時，開發自有品牌可大幅度提高毛利率。
總之，在著手創業之前，一定要了解一下毛利率，然後判斷自己是否能夠涉足這個行業。如果已經處於經營之中，肯定更清楚自己的毛利率，如果不盡如人意的話，就一定要想辦法提高毛利率了，畢竟利潤才是企業生存的基礎。
毛利率通常是比淨利率高的，算完了毛利率還不夠，還要計算你的淨利率是否較高。任何一個環節出了問題都會影響到公司利潤。如果你的企業淨利率低於該行業普遍標準，就該想辦法解決了。
銷售淨利率的計算公式是：淨利潤/銷售收入*100%，企業設置的標準值：0.1。這個指標可以反映出每一元銷售收入帶來的淨利潤是多少，表示銷售收入的收益水平。企業在增加銷售收入的同時，必須要相應獲取更多的淨利潤，才能使銷售淨利率保持不變或有所提高。銷售淨利率可以分解成銷售毛利率、銷售稅金率、銷售成本率、銷售期間費用率等指標進行分析。如果公司有營業利潤，但稅前淨利呈現負值，表示獲利不足以支付利息或營業外的支出。若剛好相反，營業利潤為負值，本期損益卻轉虧為盈，表示公司借業外收入來抵，這不是正常現象。
挖掘冷門行業中的高利潤
可樂的歷史超過百年，目前兩大可樂公司在全世界均有行銷。而更特別的是，兩大可樂公司在不同的國家，均會根據不同的主題或銷售渠道為其商品包裝、外形等設計特別的紀念版商品，有不少主題設計或者因為藝術價值高、或者因為具有特別的歷史意義，而且每一個主題的商品都只行銷一段時間，存世量有限。因此，在歐美以及中國的港、澳、台地區，收藏可樂罐、瓶、蓋以及可樂玩具、可樂其他衍生物已形成時尚潮流，而收藏可樂產品也衍生出一個特殊的行業。
目前，做可樂收藏品生意在國內還是一個較冷門的行業。不過，在歐美國家以及中國港、澳、台地區，該行業卻發展得很成熟。據中國可樂收藏協會介紹，在歐洲，僅網上的可樂收藏品專賣店就有近1000家，網上、網下還有無數隱形人；在美國，已有大型公司做這行生意，據悉，一間中小型公司年營業額起碼達300萬美元，有些公司年營業額可達到3000萬美元。在香港，做可樂收藏品生意的已成行成市。阿良正是在一次境外遊時，被國外蓬勃發展的可樂收藏行業所吸引，並決定回廣州後在國內開拓該行業。
阿良一向對有趣的物品收藏感興趣。 1996年，阿良在做導遊帶團境外遊時，發現當地銷售的可樂罐包裝與國內常見的罐很不同，罐身上的圖案、設計十分有趣、精美。這引發了他的收藏興趣。隨後，他在做導遊期間，每到一處，就特別注意購買當地市場銷售的可樂罐，並帶回廣州。
2000年，阿良帶團去香港遊時，發現當地有一條專做可樂收藏品生意的街，一條街左右兩邊全是可樂收藏品店。這些店生意興隆，成交興旺。他還打聽到，一家小店一天的生意額可達十幾萬港元。這一次觀光令他大開眼界，同時也觸動了他要在國內開闢這一市場的念頭。
2004年1月1日他創辦第一家可樂收藏品門店“大寶一家”，那時，廣東甚至國內還沒有專門做可樂收藏品生意的人。這家店只有10平方米，月租2500元，店內所銷售的可樂收藏品均是阿良自己多年的積蓄和收藏，總共有500款。
他早已有心理準備，做一個新市場肯定要守、要培育市場，當初，他預計可樂收藏店要虧本半年的。幸好，培育期比預想的要短。三個月之後，阿良做成了第一單可樂收藏罐買賣。他賣了一個“聯想精英總動員罐”給客戶，售價為20元，而當初入貨時，該罐在超市、士多里不過賣1.5～2元一罐。 2004年，阿良用一年時間，通過網上專賣店加實體門店的宣傳和培育，擁有了50個固定的VIP客戶，成交額也隨著客戶的增多而增加。
2005年，他的可樂收藏品營業額達到30萬元，純利潤10萬元。國內凡玩可樂收藏的，都知道他；在國內的可樂收藏行業，幾乎所有新產品的價格都以他的定價為參考標準。他已成為國內最大的可樂收藏品銷售商。
據他估算，可樂收藏品的純利潤，一般為30％，但對於部分稍有“難度”的收藏品，純利潤可達到200％、300％不等。這的確是一門投資成本低、利潤高的生意。一般來說，凡可樂新產品投放市場時，其賣價都很低，一罐1.5～2元，瓶裝的可樂產品也不過1~1.5元。在這些可樂新品熱銷時入貨，待到這批可樂產品斷貨，或者不再推出而另出新包裝產品時，可樂收藏品的價格就開始回升，時間越久，可樂收藏品的價值越高，尤其是一些具有大題材的可樂罐。而且做這門生意，你浪費的可能只是擺放可樂收藏品的空間，但卻不會虧本，在舊包裝、舊主題包裝的產品不再推出時，你怎麼賣也不會低過成本價，只不過賺的可能不多而已。據悉，目前國際上最具價值的可樂罐為前蘇聯宇航員上太空時喝的可口可樂罐，市場售價為4萬元，世上僅存4罐。
純利潤30％是個什麼概念呢？你可以看看各行業純利率的排名：金融保險16.15%；房地產13.28%；社會服務11.13%；交通倉儲10.62%；公用事業10.52%。即使是排在第一位的金融保險業純利率也只有它的一半。所以對於主人公來說，只要能將這一冷門生意做得有聲有色，利潤是根本不用愁的。
小額創業的我們，聽聽九城老闆朱駿的話比較好：“九城的策略一直是不追求大贏，只保證不虧，'要利潤不要風險'。”我們的目標是：首先保本生存，然後追求高額純利潤。
在我們的工作、生活中，經常以一些指標來衡量企業的業績，人們津津樂道於行業老大、市場佔有率老大、銷售額老大等，其實指標完成了，並不見得就有利潤，有的企業從指標上看是一片欣欣向榮，然而繁榮的背後卻讓人隱隱擔憂——利潤不高，踏進了指標年年長，日子歲歲緊的怪圈。
絕大多數創業者在創業時的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業帶來利潤的行為或活動都是創業者所追求的。我們往往希望從數量上擊敗對手，卻忘了賣得多不一定賺得多，薄利肯定多銷，但是卻不一定贏利多。而且薄利多銷只能用在打持久戰的情況下，並不適合短期經營。小企業要想在短時間內生存下來，一定要有利潤的支撐，否則很有可能熬不過創業開始的寒冬階段。
沒錢還能撐多久
C公司是一家以生產中低檔酒產品見長的地方名牌產品，可近年來，隨著白酒市場的白熱化競爭以及上游原材料價格的不斷上漲，特別是相關運費等的一路上升，市場運作空間以及企業利潤一直在“縮水”。 2005年該企業開發的近50個市場當中，80%都是不贏利的，甚至50%的市場是“賠錢賺吆喝”，企業真的是步入了一個市場拓展的“瓶頸”期與困惑期。市場是開發出來了，可操作起來沒有利潤，這樣的市場還有沒有存在價值？這樣的沒利潤的市場“大旗”到底還能打多久？
這樣的錯誤並不是只有剛剛創業的人會犯，甚至連寶馬這樣的大企業也不例外。在與競爭對手的較量中，寶馬雖然贏得了銷量，但是卻輸了利潤。 2006年寶馬全球銷量增長了3.5%，達到137萬輛，而根據寶馬集團的計劃，到2010年，寶馬集團的銷量要達到160萬輛，這幾乎是寶馬集團2000年的兩倍，但是利潤卻並沒有同步增長。 2006年寶馬集團運營利潤反而下降了0.8%，降至41億美元，而運營利潤率從2005年的6.7%降至6.4%，寶馬集團的運營利潤率在2000年時曾高達9%。
奇瑞汽車也同樣如此。它的銷量增長了近10萬輛達到18萬輛，躋身行業第六，而且以1.8萬輛的出口，連續4年蟬聯中國轎車出口冠軍。但利潤卻由2004年的1.88億元下降至2005年的9500萬元，單車利潤只有500多元。據分析，這是由於奇瑞汽車的銷量中微型轎車QQ占到了60%以上，而微型車恰恰是最不賺錢的車型。奇瑞經銷商在2005年的贏利能力也不佳，這成為未來製約奇瑞發展的一個隱憂。所以，看到賣得多就高興還為時尚早，賺得多才是硬道理。
市場開發的難題之一就是有銷量但沒有利潤，就如案例中提到的C酒企業。衡量一個市場業績與價值的評判方式有三種：一是增長率；二是贏利能力；三是資產效率。因此從這個角度來說，光有市場增長率是不夠的。根據市場發展階段規律，具有一定的贏利能力及資產效率良性發展的市場，才是一個優秀而有效的市場。
毫無疑問，企業應該牢牢抓住利潤這條生存命脈。那麼，具體該怎樣做呢？
調整產品結構。很多企業的產品之所以在市場上表現不佳，其實跟企業對產品的市場定位有很大的關係，很多企業在切入市場時，為了快速佔領市場，往往都是用低端產品炮轟，待到佔領市場時，市場已經對這些產品有“癮”、依賴性很強而離不開了。在這種情況下，市場往往是比較脆弱的，一旦有強敵入侵，由於產品沒有操作空間，很快就有可能被“重創”。改善的方法是，在合適的時機要導入中高端產品，比如，戰略攻擊性產品、利潤產品、形象產品等，通過調整產品結構，來增強市場的抗風險能力。
規模分攤成本。空白市場的前期開發與啟動，利潤往往都不是第一位的，因此，能夠利用空白市場前期開發的良好勢頭借勢、造勢，從而掀起銷售高潮，通過市場快速增量、上量的方式，來達到規模分攤成本的目的，最終雖然沒能達到追求利潤最大化的目的，但通過降低費用率，同樣也可以起到增效的作用。
分渠道、分品項運作。有時候，說服一個做低端產品的客戶去經銷中高端產品是有一定難度的，因此在這種情況下，採取分渠道、分品項運作市場，即通過開闢第二戰場的方式，不但有利於市場的精耕細作，而且還可以彌補市場的先天性不足，是增強市場贏利能力、提高資產效率的有效手段。從近年來很多大品牌、大企業分渠道、分品項成功運作市場的典型案例中，我們就可以領略到其中一些奧妙。
對小資本創業者來說，本身就財力有限，假如稅費負擔過於沉重，財務狀況將是雪上加霜。因此，通過納稅籌劃，實現稅負的減輕，是很多創業者的必然選擇。當納稅人面臨沉重的稅收負擔，而現行的稅收法律體系在短時間內又不可能有所改變的情況下，納稅人只有進行納稅籌劃，實現合理避稅。當然，你的避稅必然得合法，這是毋庸置疑的。也就是說，創業者必須在尊重稅法、依法納稅的前提下，採取適當的手段對納稅義務進行規避，減少稅務上的支出。
合法合理地避稅，與偷稅、漏稅以及弄虛作假鑽稅法空子有質的區別，它是一種正常合法的活動。它也不僅是財務部門的事，還需要市場、商務等各個部門的合作，從合同簽訂、款項收付等各個方面入手。它需要企業在遵守稅法、依法納稅的前提下，以對法律和稅收的詳盡研究為基礎，對現有稅法規定的不同稅率、不同納稅方式的靈活利用，使企業創造的利潤有更多的部分合法留歸企業。它如同法庭上的辯護律師一樣，在法律規定範圍內最大限度地保護當事人的合法權益。避稅是合法的，是企業應有的經濟權利。
企業競爭國際化的趨勢，也使得納稅籌劃變得更為意義重大。現在，中外企業在一個開放、公平的環境下競爭，取勝的關鍵就在於能否降低企業的成本支出，增加贏利。國外企業的財務機制已經較為成熟穩健，可以通過各種納稅籌劃方法使企業整體稅負水平降低，從而相當於增加了贏利水平。在當前市場競爭日益激烈，企業通過“開源”，即營銷手段來擴大市場份額已經相當困難的情況下，中國企業要想與國外企業同台競爭，就應該把策略重點放到“節流”，即企業內部財務成本的控制上。作為財務成本很大一塊的稅收支出，如何通過納稅籌劃予以控制，對企業來說就變得相當關鍵。
從現代企業的財務機制上看，作為企業外部成本的稅收支出更應當加以控制。企業的成本可以分為兩類：內部成本和外部成本。企業的各項期間費用、工資支出等都屬於內部成本，而納稅支出則屬於企業的外部成本。目前很多企業存在一種錯誤的想法，認為要控製成本，就是要控制內部成本，而對於外部稅收，則視為無法避免的，不去加以控制。其實不然，企業對內部成本的控制已經相當嚴格，而且過度地壓縮內部成本有可能造成員工積極性受損等不良後果，影響企業的發展。因此，在控制內部成本的同時，應該嘗試努力節約企業的外部成本，做到內部成本外部成本雙管齊下，共同壓縮。
你能不交稅也不違法嗎
一家剛剛成立的10個人的管理諮詢公司，如果預計年度銷售額為1000萬元，作為這家公司的財務經理，你能使公司一分錢的稅不交，又不違反稅法嗎？只要熟通稅法，善於籌劃，這完全可以做得到。
如果仔細研究稅法，至少有兩個稅收政策可以使這家公司免交80萬元的稅款。一是國家規定：“新辦的服務型企業，安排失業、下崗人員達到30%的，可以免三年營業稅和所得稅。”這個政策看起來非常簡單，但非常實用。有些公司領導可能會說：“我安排下崗、失業人員幹什麼？”其實，這是一種觀念上的障礙。像這家管理諮詢公司完全可以利用這一政策，安排兩個下崗女工乾食堂，再安排一個失業或下崗的給領導開車，這樣，80萬元的稅就不用交了，省下的錢能買好幾輛高級轎車。
另外，還有一個文件可以使用。 2004年的稅務政策規定：“興辦的私營企業安排退役士官達到30%比例的，可以免三年營業稅和所得稅。”這家公司完全可以招個退役的男兵開車，招兩個女兵做秘書和話務員，他們並不是公司的核心管理人員，對公司的業務影響並不大，但卻可以為企業節省出一大筆稅收開支。
增值稅也能合理規避
深圳有一家自動化設備生產企業，自己研發了一套軟件配置在設備上，產品的售價比同類產品高30%。利潤增加了，但企業也遇到了問題，那就是產品售價高，購進的材料並不多，使得這家企業的增值稅負擔非常重。企業老總和財務人員反复商量，也沒想出好的辦法。增值稅是屬於“掉腦袋”的稅種，一旦出事，處罰十分嚴厲，很少企業敢在這方面做文章。
稅務專家在這家公司調研後發現，這個軟件屬於高附加值產品，售價高主要來自這個自主研發的軟件。於是他建議公司進行拆分，專門成立軟件公司，將軟件賣給這家公司再配套在設備上。這樣在交易過程中，外購的軟件就可以抵扣17%的增值稅，軟件公司單獨交3%的稅，這樣，公司既沒有違反稅法規定，又無形當中多抵了14個百分點的增值稅。
只要你精通稅法，有許多稅務是完全可以避免的，而且你也不用擔心違法。有許多避稅方法在時下企業界非常常見，你可以藉鑑。小額投資的你，如果沒有能力聘請一位專業的稅務人員，那麼自己可以研讀稅法，只要留心，許多條款都可以為你所用。
下面我們為你介紹中小企業家們常用的一些避稅方法：
註冊到“避稅綠洲”。凡是在經濟特區、沿海經濟開發區、經濟特區和經濟技術開發區所在城市的老市區以及國家認定的高新技術產業區、保稅區設立的生產、經營、服務型企業和從事高新技術開發的企業，都可享受較大程度的稅收優惠。所以你在選擇投資地點時，可以有目的地選擇以上特定區域從事投資和生產經營，從而享有更多的稅收優惠。
進入特殊行業。比如對服務業的免稅規定：幼兒園、養老院、殘疾人福利機構提供的養育服務，免繳營業稅；婚姻介紹、殯葬服務，免繳營業稅；醫院、診所和其他醫療機構提供的醫療服務，免繳營業稅等。
做“管理費用”的文章。企業可提高壞賬準備的提取比率，壞賬準備金是要進管理費用的，這樣就減少了當年的利潤，就可以少交所得稅。還可以盡量縮短折舊年限，這樣折舊金額增加，利潤減少，所得稅少交。另外，採用的折舊方法不同，計提的折舊額相差很大，最終也會影響到所得稅額。
合理提高職工福利。在生產經營過程中，可考慮在不超過計稅工資的範疇內適當提高員工工資，為員工辦理醫療保險，建立職工養老基金、失業保險基金和職工教育基金等統籌基金，進行企業財產保險和運輸保險等。這些費用可以在成本中列支，同時也能夠幫助私營業主調動員工積極性，減少稅負，降低經營風險和福利負擔，以較低的成本支出贏得良好的綜合效益。
做足“銷售結算”的文章。選擇不同的銷售結算方式，推遲收入確認的時間。企業應當根據自己的實際情況，盡可能延遲收入確認的時間。例如某電器銷售公司，當月賣掉10000台各類空調，總計收入2500萬元左右，按17%的銷項稅，要交425多萬元的稅款，但該企業馬上將下月進貨稅票提至本月抵扣。由於貨幣的時間價值，延遲納稅會給企業帶來意想不到的節稅的效果。
如果選擇合夥制創業，合夥人之間的個人關係非常重要的。合夥人之間應該非常默契和諧，因為任何一個項目都是集體努力的結果。只是，在企業經營的過程中，大家或許可以在很多問題上達成共識，共同努力，相互信任，但一旦涉及利潤分配，情況就比較複雜了。
如今，創業團隊的人員流失率居高不下已經是一個普遍的現象，其中一個重要原因是團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。這種情況在民營企業、中小企業中是非常普遍的，很多中小民營企業的創業團隊在發展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙於面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業規模擴大的時候就開始為利潤怎麼分配而爭執了，最終既傷感情又傷企業。
利潤分成有爭議，好友反目
小李從事酒業銷售工作多年，有豐富的銷售經驗和比較穩定的營銷渠道及客戶資源。後來，他和好友小張註冊成立了一家酒業銷售有限公司。公司註冊資本3萬元，其中小李出資1萬元，小張出資2萬元。在兩人的努力下，企業效益非常不錯，可是，在年終分紅時出現了分歧。小張認為，公司產品的銷售主要依靠他原有的銷售經驗和渠道，要求雙方平均分成。而小李卻堅持按照各自的出資比例分成。兩個昔日的好朋友為此爭執不下，只好去向律師求助。
律師告訴他們，1993年頒布的《公司法》規定：對股東在公司中的利潤分配採取強制性規範方式。即：只要股東確定了在公司中的各自的出資比例，就要按照這個比例分成，別無他途。因此按照舊《公司法》規定，小張要想對半分成，只能再增加1萬元的投資，否則他的要求不被支持。
但2006年1月1日生效的新《公司法》規定：“股東按照實繳的出資比例分取紅利；但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利的除外。”也就是說，股東以出資的比例確定利潤分成比例作為一般原則，以全體股東協商一致確定新的利潤分配方式為例外，並且，例外優先適用。按照新《公司法》，小李如果能夠和小張協商一致，就可以享受50%的公司利潤分成。如果協商不成，小李只能按出資比例獲得利潤分成。
看來《公司法》是解決不了他們的問題了，主要還是得兩人協商。最後兩人爭執的結果是，小李獲得了一半的利潤分成，但是也離開了公司，兩個昔日好友反目成仇。
幾個人合夥創業的時候，各自投入的資金、技術等不盡相同，於是利潤分成就變得非常棘手。不管打算採用怎樣的分配方式，可以確定的是一定要事先就確定好分配比例，以免一旦為此起爭執，以後連朋友都做不成。
在收益的分配上，普通合夥人之間建議實行完全的平均主義。就像前面所說的，我們的每一個項目都是集體努力的結果。也許某一個項目有主要的負責人，但在很多方面都會有其他合夥人的參與。遇到一個項目，大家都會徵求其他人的意見和建議。我們的合夥人各有所長，可以從不同的方面為一個項目提供幫助。在很多時候，一個簡單的評價也許就包含著十分寶貴的信息，其價值不能用具體的數字做出衡量，因此也很難說誰的貢獻大誰的貢獻小。
所以，考慮到初期總的贏利能力不強，而公司發展所需資金不多的現狀，我們建議也許你可以採取梁山管理模式：大碗喝酒，大塊吃肉，論秤分金銀，所有資金用於穩定人心、鞏固團隊發展方面，剩餘利潤團隊均分。這一點有牛根生前輩的經驗，他在伊利的時候總是將公司分得的紅利和大家一起分，後來蒙牛剛剛成立時才會有那麼多和他打江山的元老投奔過去，也是這樣的一股激情，成就了今天的蒙牛。其發展速度之快、市場份額之大在中國都堪稱奇蹟。