我們先來解釋一個概念——利基，按照菲利普·科特勤在《營銷管理》中的定義，利基是“更窄地確定某些群體”，這是一個小市場，並且它的需要沒有被服務好，或者說“有獲取利益的基礎”（這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”）。企業在確定利基市場後，往往用更加專業化的經營來獲取最大限度的收益，從而在強大的市場夾縫中尋求自己的出路。倘若一個企業能夠站在牢固的利基之上，就不愁不能贏利。
美國《財富》雜誌和《福布斯》雜誌訪問目前連續十一年蟬聯世界首富的比爾·蓋茨時問：“比爾，你身為世界首富，你到底怎麼樣成為世界首富？因為只有你才可以告訴我們成為世界首富的秘訣。”比爾·蓋茨說：“事實上我之所以真正成為世界首富，除了知識，人脈，微軟公司很會行銷之外，有一個前提，是大部分人沒有發現的，這個關鍵就叫做眼光好。”
如果拿這個問題去問亞洲首富孫正義，相信他也會這麼回答。 24歲那年決定創業時，他研究了40種行業，想要找出哪種行業最賺錢，最後他選擇了投身IT（信息技術）行業，成為互聯網的最早一批投資商。
中國有句古話：男怕選錯行，女怕嫁錯郎！雖然時代不同了，但這個道理依然管用。當我們決定創業時，首先要對這個行業有所評估，並且要看它是不是適合自己，以免入錯行。
破滅的老闆夢
長春市的趙新是1999年在原單位工商銀行買斷工齡後開始自己創業的。那時他見IT行業不錯，就在歐亞科技城租了50平方米的地方，做了清華同方MP3、移動硬盤、U盤等產品的吉林省總代理。他以為交完了代理費就可以賺錢了，可是第一個月廠家告訴他沒有完成任務，第二月又告訴他沒有完成任務，等到第四個月的時候廠家要撤他的代理權，他才知原來只靠賣貨是賺不到錢的，必須要發展渠道。於是他才開始僱業務員跑市場，準備終端會議。費用花了不少，可結果只招上來兩名經銷商。春節前又由於沒有做好銷售計劃，導致旺季淡銷。當趙新年底結算時才驚訝地發現自己竟然賠了10萬元，僅僅是因為他選擇了一個從沒有涉獵的行業，僅僅是因為他不懂這行的市場規律和運作策略。趙新回憶起創業之初的遭遇時，無奈地感慨道：雖說自己是花錢買教訓，但也不太值得，走了那麼長的冤枉路，是花多少錢都買不回來的啊。
同在生行里吃盡苦頭的趙新相比，加盟速食連鎖的韓旭陽不但賠得一塌糊塗，還被騙得傷痕累累。寧波的韓旭陽幾年前做工藝品批發生意賺了些錢，一直想投資餐飲行業。因為他知道自己不懂這行，所以想走加盟連鎖的形式，這樣風險低些。 2003年6月，他被“萬兔速麗”廣告語吸引——“加盟精美速食店只要2萬元，輕輕鬆松當老闆”。他隨後就打電話諮詢，對方業務經理說：“加盟這個項目很有前景，公司可以提供大到技術、服務、策劃，小到門面選址、員工培訓等一系列服務。”韓旭陽被對方業務經理說得動心了，最後花了2萬元簽下了在杭州市開一家加盟店的協議。可出乎意料的是，開業沒有多久就門庭冷落，一直虧損。後來他在杭州、上海等地發現了很多類似的加盟店，他們的經營狀況都同他一樣。於是他向杭州市萬兔速麗有限公司張總提議每隔半年或一年開一次加盟商大會，讓大家互相交流，共同商討如何把品牌做大的問題，張總只是輕輕地一笑了之。 2005年7月，“萬兔速麗加盟連鎖”騙局被媒體揭穿時，韓旭陽才恍然大悟，知道自己的“老闆夢”像肥皂泡一樣破滅了。
和他們一樣失敗的創業者比比皆是。雖然大家失敗的直接原因各不相同，但根本原因往往都在於一開始就選錯了行業。選對行業之所以至關重要，是因為大多數小本創業者都沒有足夠的剩餘資金來做備用金，一旦失敗後就很難回頭。如果選對了行業，產品暢銷和利潤幅度大的話，就會在很短時間內回本和贏利。但是，在缺乏真正做老闆的眼光、思維方式和積極進取的心態時，我們很容易選錯行業。
所以，小本投資的創業者一定要謹慎，不要被當大老闆的虛榮心和賺大錢的暴富心理所慫恿，在不理智思維的支配下做出錯誤的決定。其實介入不熟悉的行業並不是最可怕的，可怕的是盲目和無知。在進入任何行業時，事先都要充分地與業內人士進行溝通，最詳細地了解這行的操作過程，最真實地掌握其中一些鮮為人知的商業情報。如果條件允許，最好是能親自到同行那裡去工作一段時間，這也是一個從行外人變成行內人的途徑。只有這樣才不至於走冤枉路花冤枉錢，而是走捷徑賺快錢。
波士頓矩陣公司把企業產品劃分為瘦狗、問題、明星和金牛四個類型。金牛是指在成熟市場階段占主導地位的產品，能提供大量現金，因此又被稱作現金牛。根據西方正統財務原則和管理學院教義：現金牛是最珍貴的業務，企業應該採取的戰略是收穫。
任何企業家最夢寐以求的事莫過於企業能實現持續不斷的長遠增長。用波士頓管理矩陣來分析，企業要達到這樣的目標，就必須同時擁有自己的現金牛業務（正在為企業提供大量現金支持的優良業務）、明星業務（前景廣闊有發展潛力，但卻未能給企業馬上帶來大量現金支持的業務）和問題業務（發展前景不明朗，但一旦為市場認可即有巨大發展潛力的業務）。
對於已經生存下來的企業來說，正確做法是同時擁有現金牛業務、明星業務和問題業務，並致力促使明星業務變成現金牛業務，問題業務變成明星業務。如果能達到這樣的業務平衡，企業就不斷有新的現金牛業務出現，長期保證企業的現金流穩定乃至不斷擴大。然而對於創業者來說，你首先要做的就是找到那條自己企業中的“現金牛”。
不斷尋找現金牛的英特爾
“Don't be encumbered by history，do something wonderful(不為歷史羈絆，放手創造絢爛)”。這是英特爾聯合創始人諾伊斯的激情話語。如今，這句名言已引領英特爾走過了坎坷而又輝煌的40年。這個數字，即使在明星企業薈萃的矽谷，也可謂是一個奇蹟。
英特爾的技術發展，要從大名鼎鼎的4004處理器談起。但在創業初期，英特爾的主要開發方向其實是半導體存儲器。採用半導體內存之前，計算機安裝的是磁芯內存，這種文件存儲器的製造工藝費時費力，產品體積龐大，存取速度也很慢。研製新內存是當時業界的迫切要求。
英特爾抓住了取代磁芯內存的機遇。 1969年，當英特爾決定向內存技術發起衝擊時，已經有6家美國公司也在為此厲兵秣馬。這7家公司共同參與了同一個項目的競標。當時，半導體技術已經發展到可以在矽片上安裝更多晶體管，由此帶來低成本和高性能，但製造內存芯片的方案還在探索之中。英特爾面前有矽柵MOS技術、多芯片內存模塊和肖特基雙極技術三條技術路徑，英特爾選擇了同時嘗試這三條路線，最後再選定能大量生產的製造工藝。
雙極技術首見戰果。當年英特爾推出第一個商品3101雙極隨機存取存儲器(RAM)，搶在了競爭對手的前面，這也為它日後發展邁出了第一步。另一個小組研究的矽柵MOS技術也在同年推出了實用化成果1101靜態存儲器，英特爾成功進入內存半導體市場。數年之內，英特爾又推出兩個新產品：可擦寫編程只讀存儲器(EPROM)和靜態內存(SRAM)。 20世紀70年代末，與英特爾競爭的企業，如尤利森公司、先進內存系統公司等高科技企業都難以望其項背，英特爾擁有內存技術與硅柵技術兩大法寶，成為內存技術和市場絕對的代名詞。
創造了存儲器產業的英特爾，成為該領域的絕對領先者。可以說，英特爾就等於存儲器，存儲器也就意味著英特爾。誰都無法想像一個沒有存儲器的英特爾。可以說，存儲器就是英特爾的現金牛。
但是，當1985年半導體產業戰略轉折點來臨之際，英特爾果敢地做出決定：徹底退出存儲器業務，轉向完全不同的微處理器業務。隨之而起的是“英特爾微處理器公司”的新定位。它還提出著名的摩爾定律：每18個月微處理器速度將增加一倍。歷時三年的戰略轉變，幫助英特爾穿越了死亡之谷，乘上微處理器這輛特快列車，把其他半導體企業遠遠甩在後面，英特爾也找到了新的現金牛。
英特爾的成功之處在於，它一開始就找到了自己的現金牛——存儲器，並且馬上著手開創了這個行業。但它並沒有局限於此，隨著時代的發展，他們敢於主動向現金牛開刀，尋找新的現金牛。比如，它退出自己一手開創的存儲器市場，全力發展微處理器業務；當386微處理器在市場上還如日中天時，就以486取代386；486尚處收穫階段，便以奔騰芯片取代486；對手剛準備轉向奔騰芯片，它就立即推出下一代奔騰芯片。正是這種不斷尋找新現金牛的卓越決策，造就了英特爾近20年的霸主地位。
為什麼創業者選擇行業那麼重要呢？具體來說涉及三個方面的原因：第一個原因是不同產業的利潤率是大相徑庭的，比如零售業的行業利潤率只有6%～8%，而諮詢業的行業利潤率則高達150%。換句話說，在零售業裡做得最好的企業，其利潤率有可能還不如在諮詢業裡做得最差的。追求利潤，是企業的第一行為屬性。基於這點，企業必須選擇行業，以謀求企業利潤的最大化。
第二個原因是不同產業的門檻是不一樣的，再以零售業與諮詢業為例，現在零售企業的平均註冊資本是1000萬元左右，而現在諮詢企業的平均註冊資本是30萬元左右。除了資本門檻之外，不同的產業還有不同的技術門檻、政策門檻、規模門檻等。企業如果不能調動足夠的資源來跨越產業的這些門檻，那麼該產業無論如何利潤豐厚、如何前途無量，對於企業來說，都只能是鏡花水月。
第三個原因是企業對產業的可控性問題。企業有足夠的資源進入一個產業，並不代表企業能運營得很好，更不代表那就是企業最佳的支配資源方式。在運營不力的情況下，企業可能要付出遠超出產業的平均成本，才能獲得產業平均水平的收益。這明顯是不經濟的。
如何平衡這三大因素，找到最適合投入的產業，找到自己的利基，是每一位創業者都要面臨的首要問題。
尋找自己的利基市場
約翰·沃爾（John Wall），是Wall/Goldfinger公司的總裁。該公司成立於1971年，是位於佛蒙特州的一個鄉村木器加工廠，主要加工拉蓋書桌和有四根帳桿的臥床。現在，他的公司為美國的許多頗有聲望的公司製作家具。 《財富》500強的公司、主要的金融和保險公司、全國有名的法律公司，以及無數的大學都是Wall/Goldfinger的客戶。憑著多年的精湛技藝，該公司已經開闢出了一個自己的利基市場，即製作教堂中的誦經台、餐具櫥、接待台，以及它的專長——公司會議室里高雅的高技術家具。在2001年，Wall/Goldfinger還獲得了防止環境污染傑出獎的政府獎金。為什麼？因為公司員工對公司的加工設備進行了重新設計，從而使有害廢棄物的產生減少了20%。並且，安裝了能減少空氣污染，降低燃料使用率的新的通風裝置和熔爐，這樣就為員工創造了一種更加清潔的環境，並且為顧客生產出了更好的產品。
你是否曾經乘坐過這樣的旅遊小船，在船上，你可以看到魚，以及生活在水底下的其他的有趣生物？許多這種半潛水船都是由位於加利福尼亞州薩克拉門托（Sacramento）的SubSea系統公司製造的。當這家公司的創始人吉姆·梅菲爾德（Jim Mayfield）、帕特里克（Patrick）以及邁克爾·斯坦福（Michael Stafford），決定為旅遊業建造這些船時，實際上是賭了一把。但是，創意的開展一點都不順利。他們雖然製成了第一艘半潛水船，並把房子抵押了來償還設計費用。但他們還面臨一個難以完成的任務，就是獲得美國海岸警衛局（Coast Guard）對船隻設計細則的批准。僅僅這個過程就花了18個月的時間。不過，一切的艱難都已經過去了。現在，SubSea系統公司是美國這種特殊船隻的最大的供應商。該公司在其工藝質量、注重細節以及工程方面世界聞名，這三個充滿創意的年輕人也在旅遊業中尋找到了自己的利基。
木器加工廠和旅遊業，都是我們心目中的傳統行業，似乎沒有什麼縫隙可以避免與眾多對手競爭。但約翰·沃爾和SubSea系統公司告訴你，事實不是這樣的。正因為他們能夠在選取競爭對手獲利甚微或力量薄弱甚至忽視的一小塊市場作為其專門服務的對象，全力予以滿足該市場的各種實際需求，才達到了牢固地佔領該市場的目的。
總之，市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。利基營銷非常適合中小企業，其重點在於選取並建立利基市場。實行利基戰略的主要意義在於，在整個市場上佔有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地撿漏，見縫插針，從而實現高額利潤。小資本創業的你，要記得利基就是你的唯一，這樣你才能生存並得到更快更好的發展。
創業者，說到底就是追夢並且使夢想成真的人。如何使自己的企業快速成長，是每個創業者每天都要思考的功課。幸運的企業是相似的，而煩惱中的企業各有各的煩惱。成功的創業者不同於幸運的暴發戶，就在於“煩惱化生存”是他們的常態。如何讓企業快速成長，不可能有“四海一家的解決之道”。面對不同的競爭者，想要把它們都甩在身後，只有針對具體情況制訂不同的解決方案。
成為遙遙領先的行業標準
賀振安是河北望都人，1988年靠做辣椒買賣起家，1991年建立辣椒加工廠，經過幾次擴張，目前已經成長為當地最大的辣椒公司，同時成為康師傅、統一和華龍等方便麵巨頭的辣椒供應商。
他的創業沒有什麼驚人之處。 1988年，他開始倒騰辣椒買賣。做了兩年買賣之後，他有了一點積蓄，於是他開始琢磨怎麼把生意做大，後來終於想到了辣椒加工。他開始有意識地觀察市場走向，直到這時候他才知道，看似平常的市場裡面原來還有這麼多學問。同樣是在做辣椒生意，不同的人做法是大不一樣的。不動腦子，一味地去做，只能啃別人剩下的骨頭。
一開始，他以加工辣椒碎為主，但很快他發現，辣椒面也有利可圖。於是，他開始籌備辣椒面加工。他在全國各地跑了一圈，打聽到最便宜的機器也要3萬多元。這對於當時的賀振安而言，還難以承受。但是聰明的他，居然自己設計出了這樣一台機器，機器試製成功後，原來需要6個人的工作量，現在只要2個人就行了。後來，他又賒來一部烘乾機，解決水分問題；自己設計出一台乾洗機，解決灰分問題；在以後的幾年裡，他又琢磨出整形機、去磁機等設備，解決粒度、含磁量超標等問題。
隨著技術的進步，賀振安的企業開始由原來的作坊式生產發展為一個初步的現代企業，工人也開始擺脫手工作業。在有意無意中，他擁有了當地辣椒生產的“產業標準”，每一次技術進步都強化了他的企業的在當地的領導地位。企業生產的辣椒也開始有了名氣，由大路貨逐漸變成有一定品牌知名度的產品。
對賀振安來說，技術顯然不是目的。技術的真正效用，是讓賀振安在辣椒業中成為規則的製定者，讓本來在同一起跑線上的競爭者處於被動適應的地位，而自己卻在自家搭建的平台上縱橫捭閡，左右逢源。三流的競爭是打價格戰，二流的競爭是打營銷戰，而一流的競爭是打標準戰。只有標準才最終有在市場上“清場”的法力。
賀振安的企業得以快速地成長，在很大程度上得益於它在這個看似不起眼的行業中佔有了辣椒業的“產業標準”。當那些與他一起靠販賣辣椒起家的伙伴們整天只想著如何向種辣椒的農戶壓價的時候，他已經通過引進生產設備，擺脫了辣椒販子的身份，成為一個辣椒產品的生產商。當那些辣椒產品的生產商還只是把技術當作提高生產效率，節省成本的手段時，他已經開始意識到，機器的用途決不限於提高產量，降低成本。否則，他不會傾囊購進烘乾機，殫精竭慮地研製辣椒乾洗機。憑著這些機器，他率先佔有了辣椒產品的“標準”。正是憑著這“標準”，他的企業得以在原來的競爭對手紛紛出局中快速成長。
當賀振安回過頭來看這些悄然發生的變化的時候，他意識到，做企業絕不僅僅是盯著企業做企業，企業的強壯與否，最終取決於它有沒有能力不斷營造一個自己可以相對調控的生態——這正是他的企業一路上把競爭對手拋在身後的秘訣。
能夠成為行業標準，這並不是賀振安突發奇想制定出來的。客戶的需求才是“標準”的源泉。他能在同行們渾然無覺中製定出標準，就在於他對於客戶需求的敏感以及把這需求化作標準的“執行力”。他的企業沒有一飛沖天的時刻，只是憑著一次一次從商業機會中學習、應變，化解隨時出現的煩惱，他把自己的同行一一拋在了後面。
標準客觀地造成了“合法壟斷”和“通吃”。事實上，標準的佔有是企業快速成長的基本策略，尤其是在一個進入壁壘不高，行業已處於低水平競爭的市場上。很多企業之所以成為總也長不大的“小老樹”，原因就在於它們是標準的奴隸而不是主人。
金錢是經不住時間的損耗的，同樣是1元錢，1年後價值可能就是現在的0.9倍，而兩年後價值可能就是今天的0.8倍，三年後則僅僅是今天的0.7倍。所以，優柔寡斷是商界的大忌，創業者一定要善於捕捉商機，並且果斷地下決心。其實，能否抓住商機，在很大程度上也是在於決策是否果斷。當很多人同時發現機會的時候，你必須搶在別人之前做出決策，這樣才有可能抓住。
很多成功人士的學歷、知識並不是很高，甚至還有文盲。但他們共同的特點卻是有膽識、決斷力強。當別人還在瞻前顧後的時候，他們早就勇敢地跳了下去，暢遊商海了。
發現良機並且敢想敢做
石油大王阿曼德·哈默就是一個善於發現良機並且敢想敢做的人。哈默16歲的時候，他看中了一輛正在拍賣的雙座敞篷舊車，但標價卻高達185美元，這個數字對一貧如洗的哈默來說是驚人的。儘管如此，他仍然抓住機遇不放，向在藥店售貨的哥哥哈里借款，買下了這輛車，並用它為一家商店運送糖果。兩週以後，哈默不僅按時如數還清了哥哥的錢，自己還剩下了一輛車。哈默的這第一筆交易與後來相比起來根本不算什麼，但當時對他來說卻屬“巨額交易”，在這筆交易中，哈默考察了自己的競爭能力和獨自開創賺錢途徑的本領。
1921年8月，阿曼德·哈默在經過漫長旅途之後，風塵僕僕地抵達莫斯科。哈默在蘇聯的考察中發現，這個國家地大物博、資源豐富，但人們卻餓著肚子，為什麼不出口各種礦產品去換回糧食呢？哈默直接向列寧提出建議，並很快得到了列寧肯定的答复，於是哈默取得了在西伯利亞地區開採石棉礦的許可證，從而成為布爾什維克蘇聯第一個取得礦山開採權的外國人，美甦之間的易貨貿易也由此開始。哈默通過他後來在莫斯科建立的美國聯合公司聯繫30多家美國公司同蘇聯做生意。
一個偶然的發現，使哈默又萌生在蘇聯辦鉛筆廠的念頭。有一天，他順便走進一家文具店想買支鉛筆，但商店裡只有每支售價高達26美分的德國貨，而且存貨有限。哈默清楚地知道同樣的鉛筆在美國祇需3美分。於是他拿著鉛筆去見蘇聯主管工業的人民委員克拉辛說：“您的政府已經制定了政策要求每個公民都得會讀書和寫字，而沒有鉛筆怎麼辦呢？我想獲得生產鉛筆執照。”克拉辛答應了他的要求。
於是，他以高薪從德國聘來技術人員，從荷蘭引進機器設備，在莫斯科辦起了鉛筆廠。到1926年，他生產的鉛筆不僅滿足了蘇聯全國的需要，而且出口到土耳其、英國、中國等十幾個國家，哈默從中獲得了百萬美元以上的利潤。
哈默有一雙善於發現機遇的眼睛，更重要的是有敢作敢為的勇氣。對於每一個機遇，他都決不放過，不論它有多麼困難，存在多少風險，他都敢去實現。正因為如此，他才獲得瞭如此大的成功，最終成為享譽世界的石油大王。
失敗者的通病是猶豫不決、左顧右盼，沒有主見。每個人都有自己一籮筐的觀點來支持自己的退縮。如果做決定的時候意志不堅定，老是受別人的干擾，那麼，這個人幹什麼事都不會有好的結果。我們當然不否認，做決定時需要聽取各方意見，收集各種資訊，但是，我們強調的是，接下來，就該是你自己的工作了，你要根據你自己明確的目標，綜合各種信息之後果斷地做出決策。該出手時就出手，該收手時就收手，這才是成功創業者的必備素質。