事實上，為銷售員建立一套系統的薪酬體係並非是件容易的事，而且將薪酬目標劃分為長線目標與短線目標也不是件容易的事。因此，有關銷售員薪酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。不同類型的銷售員，不同類型的企業，不同類型的市場狀況，銷售經理要選擇不同類型的薪酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，並使他們創造更好的業績。
銷售人員的薪酬體系相對來講比較簡單，無非是在佣金與工資之間權衡，但是如何在兩者之間進行平衡解決起來卻是十分困難。無論是什麼樣的銷售員，銷售經理決定使用何種薪酬制度的依據是一樣的，都必須依據公司、客戶、市場和銷售人員四個角度進行分析。
1.支付能力
一些小公司在初創期支付能力不足的情況下，受支付能力的掣肘，它們更加傾向於完全佣金制，將公司風險完全轉嫁到銷售人員身上，而隨著公司的不斷發展壯大，其實力和支付能力都不斷發展，銷售人員的薪酬體系則朝“佣金+工資”的方向發展，去降低和規避銷售人員風險，直至公司的支付能力充裕後，公司的銷售人員薪酬體係就應該根據自身的人事戰略——吸引和保留什麼樣素質的銷售人員——進行確定。
2.產品特性
公司的產品特性決定了公司面向的客戶群和公司的交易模式，從而影響了銷售難度，在相當大的程度上影響著公司對銷售人員素質的要求。比如，產品的技術含量較高、單位產品價值也很高，這時公司的銷售模式基本上要考慮為“團隊銷售”，分成售前、售中和售後，這就對行使著三部分職能的人員提出了不同的素質要求，而且對銷售人員的素質要求相對較高。而如果產品的單位價值很低，產品的技術含量也比較低，不需要銷售人員對客戶仔細地講解技術問題，公司普遍採用廣泛分銷模式，基本上面向廣大批發商進行銷售，相對來講對銷售人員的素質要求比較低。
3.培訓成本
培訓成本是指一個剛剛入職的銷售人員成長為一個成熟的銷售人員公司所必須花費的成本，如工資成本、差旅成本、銷售損失風險等。我們知道，如果所銷售的產品是一個低端產品，對銷售人員的技術、技巧的要求不高，那麼公司付出的培訓成本就很低，銷售人員的可替代性就很強。
4.銷售管理
公司銷售管理規範和成熟程度在很大程度上影響著公司對外部人才的吸引，從而影響公司從外部招聘合適人員的難度。有證據表明，新畢業的大學生在選擇銷售作為他們的職業時，更加關注的是公司銷售管理的規範程度，而不是薪酬高低、升遷機會等其他因素。
5.退出機制
在我們的傳統國有企業中，公司員工缺乏退出機制來約束，也成了影響銷售人員薪酬設計的一個因素。如果使用了一個較差的人員，在當前穩定的大局下，公司還沒有很好的辦法來令其退出，在這種情況下，公司假如付出較高的基本工資，一方面對其他員工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。
6.企業內其他工作薪酬
確定薪酬水準也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性，尤其是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。
1.客戶愛好
要考慮客戶愛好，首先要對客戶進行分類，找出它們的共性，比如家電生產商，可以將客戶分為商場、大客戶和普通經銷商，商場經理喜歡與性格上成熟、穩重的人打交道，而大客戶喜歡和談判能力強、管理經驗比較豐富的人打交道，普通經銷商喜歡斤斤計較，選派耐心、仔細的銷售人員與其打交道相形之下就有了很多優勢。
2.交易行為
交易行為對銷售人員薪酬的影響主要體現在不同的交易行為要求不同素質、不同層次的銷售人員，而不同素質、不同層次的銷售人員的市場價格是不同的。
3.管理水平
在很多情況下，客戶或經銷商選擇廠商時經常考慮廠商的管理能力和水平，看廠商能否在銷售管理上給予相應的支持。這時，經銷商的管理水平就成了衡量廠商管理水平和銷售人員管理經驗的標杆，經銷商不願意與在管理能力方面比自己差的廠商交易。反映到銷售人員薪酬體系中，就是具備一定管理能力的銷售人員的價值問題。
4.客戶期望
與管理水平類似，客戶期望廠商是什麼樣子、銷售人員是什麼樣子。銷售人員是公司的窗口，銷售人員的形象代表了公司的形象。銷售人員的實際表現如何，以及通過銷售人員的實際表現推斷出廠商如何，這些都在影響著客戶的滿意度。
客戶緯度的因素總體上均影響了公司對銷售人員素質的選擇，不同素質人員的價值不同，也就對應了公司應該支付不同水平的薪酬。
1.稀缺程度
稀缺程度表明公司在人才市場上獲取同類人才的難易程度，如果公司銷售人員在市場上較難招聘到，那麼公司就應該提高銷售人員的固定工資；相反，如果公司很容易在市場上招聘到銷售人員，那麼就相應地提高其佣金的比例。
像前文提到的一樣，“招聘個把銷售人員是一件十分簡單的事情”，但是一定要注意是否你目前的銷售人員能夠達到公司要求，你是否要招聘類同於你目前銷售人員水平的人員。
2.市場薪酬水平
如同在典型的薪酬設計技術中一致，市場薪酬水平基本上決定了公司該職位的薪酬水平，這是一個外部公平的問題。如果外部不公平，將導致的直接結果就是銷售人員離職率高或他們會降低績效來平衡他們所獲得的薪酬。
3.競爭對手行為
競爭對手銷售人員的薪酬體系如何？他們是如何設定各部分的比率的？競爭對手有沒有採取非正常的，諸如挖牆腳之類的措施？
這個時候，設計具有競爭力的薪酬對於穩定員工隊伍起相當重要的作用；否則，公司將以喪失銷售隊伍和市場機會為代價。
1.銷售人員期望
公司的銷售人員對自己薪酬的期望值是多少？如果達不到自己的期望值，那麼即使他在公司工作，那也僅僅是權宜之計。而且在這種狀態下，銷售人員的積極性肯定欠缺，不利於公司的長遠發展。
2.銷售人員績效
銷售員工的薪酬是一定要與其業績結合起來的，也只有這樣才會體現“多勞多得”的原則。但在有的企業或行業中，員工業績其實是很難衡量的，因為大多數商品都有一個自然銷量(除非是未上市商品)，也就是說在業績中有多大比重是由於銷售人員的個人努力來實現的難於衡量。
制定銷售人員薪酬水準只可作為決定某一報酬範圍的基礎，也就是說，不同經驗及能力的銷售人員應獲得不同的薪水。無論企業生產的是何種產品，無論是銷售部裡的兼職銷售人員還是專業銷售人員，銷售經理在確定報酬水準時，都必須遵循以下原則。
1.公平性原則
銷售人員薪酬應建立在比較客觀現實的基礎上，使銷售人員感到他們所獲得的獎酬公平合理，而企業的銷售成本也不至於過大。也就是說既不讓銷售人員感覺到吝嗇，又要不給企業造成浪費。只有這樣才能使銷售費用保持在既現實又節省的程度上。銷售人員薪酬要使銷售人員的獎酬與其本人的能力相稱，並且能夠維持一種合理的生活水準。同時，銷售人員的獎酬必須與企業內其他人員的獎酬相稱，不可有任何歧視之嫌。
2.激勵性原則
銷售人員的薪酬水平必須能給銷售人員一種強烈的激勵作用，以便促使其取得最佳銷售業績。同時又能引導銷售人員盡可能地努力工作，對企業各項工作的開展起到積極作用。當銷售表現良好時，銷售人員期望獲得特別的獎酬。企業除了賦予銷售人員穩定的崗位收入以外，還要善於依據其貢獻的大小在總體獎酬上進行區分，並給予數額不同的額外獎酬，這是銷售人員報酬真正實現激勵作用的關鍵。當然，至於額外獎酬是多少，要依據綜合的因素進行評定，而不能採取簡單化的做法，認為獎勵越高，激勵也就越大。激勵性原則還表現在銷售人員的獎酬制度必須富有競爭性，給予的獎酬要高於競爭對手的規定，這樣才能吸引最佳的銷售人員加入本企業的銷售組織。
3.靈活性原則
銷售人員的薪酬水平應既能滿足各種銷售工作的需要，又能比較靈活地加以運用。即理想的銷售人員薪酬制度應該具有變通性，能夠結合不同的情況進行調整。實際上，不同企業的組織文化、經營狀況、期望水平、市場風險存在很大的差異，這種差異導致不同行業或企業之間獎酬要求的不同。因此，企業在具體獎酬方式的選擇上，應對各種相關因素進行綜合評估，並進行科學的決策。
4.穩定性原則
優良的銷售人員薪酬制度能夠保證銷售人員有穩定的收入，這樣才不至於影響其正常的工作和生活。因為銷售量常受一些外界因素的影響，銷售人員通常期望自己的收入不會因這些因素的變動而下降至低於維持生計的水平，企業要盡可能解決銷售人員的後顧之憂。除了正常的福利之外，還要為其提供一筆穩定的收入，而這筆收入主要與銷售人員的銷售崗位有關，而與其銷售業績不發生直接聯繫。
5.控制性原則
銷售人員的薪酬制度應體現工作的傾向性，並能對銷售人員的工作指引方向，能使銷售人員發揮潛能，提高其工作效率。同時，獎酬制度的設立應能實現企業對銷售人員的有效控制。企業所確立的銷售人員薪酬制度，不能以犧牲必要的控制能力為代價，這是企業保持銷售隊伍穩定性並最終佔有市場的關鍵。為了實現這一點，企業必須承擔必要的投入風險，而不能把絕大部分的風險轉嫁給銷售人員。
一般說來，對於銷售員人來說，銷售經理應著重考慮企業的特徵、企業的經營政策和目標、財務及成本上的考慮以及其他因素。而對於專業銷售人員來說，銷售經理則應著重考慮財務及成本、行政、管理等因素。當然各個企業的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業的情況也在不斷地變化，銷售經理應根據自身所處的具體情況及環境來確定所應考慮的因素。
通常，一線銷售人員的薪酬基本上採取結構工資制，即底薪加提成，到年底根據公司效益情況發放效益獎金。
1.底薪
底薪為銷售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成。底薪一般有三種形式(見表11-1)。
第一種是無責任底薪，這種底薪與業績完成情況無關，可以理解成固定工資。
第二種是責任底薪，這種形式的底薪和業績完成情況直接相關，根據業績完成率按比例或既定的標準發放。
第三種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無責任底薪，固定發放，其餘部分和任務完成掛鉤。
2.底薪和提成的組合形式
底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據公司所在行業，以及公司在市場中的地位、品牌影響力以及產品特性等因素確定。表11-2是高底薪低提成和高提成低底薪兩種組合的比較。
3.提成
關於提成的設計一般從兩個方面考慮：一是提成基礎的確定，也就是提成根據什麼核算，是以合同額核算，還是以回款額核算；二是提成比例的確定。
(1)提成基礎的確定。對於企業而言，根據回款提成是一種最為保險的方式，因為在復雜的市場環境中，客戶的信用不確定，按合同額提成對企業可能僅僅意味著一場數字遊戲，在沒有實際的現金流入之前就兌現銷售人員的提成至少存在著風險。銷售人員單純為了追求業績的增長，而不考慮客戶信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，企業的呆賬、壞賬比例會逐漸增多，沒有人對此負責，企業的資金狀況會日益惡化，最終導致企業無法正常運營，舉步維艱。這當然是一種極端的狀態，但也不是沒有先例的。曾有一家國有企業就曾經有過類似的經歷，其在計劃經濟時代，產品供不應求，銷售人員簡直是客戶的上帝，貨款回收自不必說，很多時候客戶為了能及時得到產品，甚至是先付款再提貨。隨著市場經濟的繁榮，業內競爭加劇，而該企業依然採取以合同額為提成的基礎，後果可想而知，賬面上趴著2億多元的呆賬壞賬，當其意識到這個問題，再去追溯，很多都是無頭賬了。
完全根據回款提成，也不是在任何企業或任何階段都適用的。比如說企業開展一項創新業務時，可能在初期以合同額提成會更加配合企業戰略的實施，而在業務趨於成熟時，就應該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為實現戰略目標可以靈活地調整提成的基礎。
提成的基礎也可根據銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對於銷售新人的激勵，由於其經驗和閱歷有限，而相對於其他工作而言，銷售更具挑戰性，所以對於剛入行的新手而言，以合同額計提提成可能更能提高其對銷售工作的信心和興趣。而對於有經驗的銷售人員，他們已經具備一個合格銷售的素質，也就是職業成熟度比較高，用回款計提成對公司比較有利，對個人的激勵效果也不會有很大影響。
(2)提成比例的確定。提成比例的確定也是一個重點和難點，比例設高了，對於個人激勵性增大，但企業的利益就相對降低了；設低了，對個人沒有太大的激勵性，不能促進其多開發客戶，從而企業的利潤也無從談起了。一般而言，大的前提是根據企業的運營成本測算，保證企業最低淨利潤收入後確定可分配的利潤，此外是考慮同行業的通行的提成比例。企業產品品牌優勢較高時，比例可以適當的低一些，因為個人努力在銷售中佔的主導因素會較一般品牌公司低一些，而且企業產品上份額會較大一些，提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距。如果是初創的企業可考慮在企業能承受的範圍之內，適當地提高比例，因為在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現，而且市場份額不大，總銷量不高，提成比例不高會導致業務人員收入過低，從而導致銷售人員流失率增大，影響公司的生存和發展。
另外一個難點是目標值的確定，如何使目標值設定的科學合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒有跳的慾望，目標值也沒有任何激勵意義，太低了，對企業而言是剩餘利潤的無謂損失。
直接給銷售提成，沒有基本工資，是許多公司在創業時期採用的酬金方案，很多小公司仍然採取這種方法。銷售人員只拿佣金意味著銷售人員收到的唯一報酬就是根據已有銷售量的一定比例，獲取現金提成。有的公司還規定，如果銷售人員年終銷售超過某一指標，還可以拿到年度鼓勵獎，但對銷售過程中發生的費用，基本上由銷售人員自己承擔。這種方案對公司的好處是：
(1)對每年的銷售，公司都可以確切知道成本。因為公司的唯一銷售成本，就是根據銷售支取一定的佣金比例。
(2)不必為銷量少的銷售人員承擔費用。大多數公司對新銷售人員在3個月內，先每月預支一些錢給他做銷售費用，他實現銷量後，再從他的佣金中扣除預支的錢。如果3個月後這位銷售人員還沒有賣出產品得到提成，他要么自己掏錢，繼續幹下去；要么自己走人，也不必向公司辭職。
(3)利用這種方案，即使增加其他銷售人員也沒有什麼花費。因為公司只需為頭幾個月預支一些費用，並可以在以後的佣金中扣除，而且頭幾個月可預支的費用有一個最高限額。
(4)公司對銷售人員，基本上不需要什麼管理。除了確定他們的提成比例、銷售區域和產品價格，也就任其發揮了，因而也不需要很多管理成本。
這種酬金方案，對那些有銷售經驗或有一定的客戶關係渠道的人，是有利的，而且從事銷售時間越長，越有利。然而，此種酬金方案實施的年頭長了，問題就會暴露出來。
例如，某家生產飼料的企業對所有的銷售人員一律採取100%佣金方案，費用自己承擔。在創業的前幾年，有些銷售人員由於銷售業績差，維持不下去了，慢慢被淘汰，自動離開公司。而那些銷售能力強、業績顯著的銷售人員則越做越大，在自己的銷售區域招聘了幾個銷售助理，實際上變成了一個由他自己承包的銷售分公司，甚至偷偷地賣起競爭對手的飼料，對公司佈置的一些任務也漠不關心。當銷售經理髮現他在同時賣競爭對手的產品時，他說：“我又不拿公司一分錢，你管我賣什麼？”銷售經理現在對他毫無辦法，因為如果不讓他銷售公司的產品，損失則更大，而且這一地區的市場也就丟了，此種現像說明只拿佣金的方案有如下弊端：
(1)因為銷售人員沒有得到公司的銷售支持，是憑自己的能力拿回扣，所以除了為自己著想外，不會考慮公司的利益。
(2)公司對銷售人員的管理，控制能力差。隨著銷售人員完成的銷售規模的增加，會出現“客大欺店”。河南省某家生產塗料的企業，採取這種提成方式銷售，有兩個銷售人員的銷售逐漸佔了企業總銷售額的80%。由於市場價格的下降，公司產品利潤減少，年終，總經理希望把他倆的提成壓低一些，這兩位銷售人員一氣下，離開了該企業，自己成立了銷售公司，銷售競爭對手的產品，導致這家企業第二年因銷售困難而倒閉。
(3)不利於新的銷售人員的培養。銷售人員只顧自己拿提成，不會指導新銷售人員，甚至和新銷售人員搶客戶。
如果你的銷售團隊採取的是100%的佣金提成方案，你就要發揮它的優點，以彌補它的不足，你可以採取以下措施：
一是隨著公司銷售量的增大，不斷增加對銷售人員的銷售支持，如促銷用具、培訓。同時，與銷售人員就他所在的地區市場競爭、銷售策略增加溝通，引入銷售策略企劃方案、銷售計劃、銷售業績指標管理，對市場、客戶中出現的問題，公司應積極幫助銷售人員解決，儘管這些成本會增加，但會讓銷售人員感到，自己完成的銷售額，是與公司的支持幫助分不開的，而且這種支持幫助又會促進銷量進一步增長，為公司帶來更多利潤。
二是適時地為銷售規模擴張快的銷售人員配置銷售助理，銷售助理的酬金一定要由公司支付，規定該地區老銷售人員對培養銷售助理負有責任。有些公司還規定，地區銷售助理如果完不成銷售任務，地區銷售主管的年終提成將被打折扣，如果新銷售人員銷售超額，主管也能獲得一份獎勵。
三是對駐外辦事處的銷售人員而言，銷售達到一定額度，可配備外源財務人員，負責區域貸款賬目，工資由公司財務部發放。
100%佣金提成方案，在公司市場前途看好、銷量持續增加時，無論是實施、運行還是對銷售人員的控制都較易進行。但一旦市場競爭激烈，產品價格下降，銷量滑坡時，由於沒有新增銷量，按此方案，就不可能有新銷售人員加入和“生存”，而老銷售人員隨著年齡增長，精力下降，尤其是信心老化，沒有了進取精神，公司將面臨銷量不振、銷售人才“青黃不接”的危機。到了這個時候，可能就不完全是酬金方案改革的問題了。
基本工資加銷售佣金方案有兩種形式：一是低基本工資、高提成比例；二是高基本工資、低提成比例。哪種形式更好一些呢？
從對銷售人員招聘的吸引力來看，第一種形式對銷售人員的風險大，公司付出的成本低，所以對應聘者的吸引力不大，除非某些銷售人員有許多原有的客戶關係，而且一旦被聘用，馬上就會有很大的銷量，然而遺憾的是，此種情況很少見。第二種形式由於基本工資高，公司成本高，銷售人員風險小，所以對應聘者的吸引大。顯然，假如有A、B兩家公司，A公司開出的底薪是600元，B公司開出的底薪是2000元，哪家公司能招到素質更高的銷售人員呢？千萬不要憑想像認為，銷售人員都願迎接挑戰，承擔風險，少拿工資，多拿提成，別人還沒有進入你的公司之前，怎麼能讓他們相信你公司的產品就是非常容易銷售的呢？
在招收銷售人員時，是追求數量還是質量呢？如果公司認為多多益善，任其大浪淘沙或悉心培養，可以採取低底薪高回扣；如果公司要堅持招到高素質的有經驗的銷售人員，並且寧缺毋濫，最好採取高底薪，低迴扣。第一種形式會對銷售人員的管理造成困難。由於給銷售人員底薪低，他們不會太在意這份工作，如果公司讓他們服從管理，威脅要炒他們的魷魚，他們會說，“想炒就炒吧，就給這麼點工資，上別的公司也能找到這樣的工作，誰在乎”。而第二種形式，業務員底薪高，他們會珍惜這份工作。原因是，如果失去這份工作，再找一家有這麼高底薪的公司不太容易，他們會在管理上積極地配合公司。
第二種方式與第一種方式相比，公司支付的成本高，假如一年下來，這些高底薪的銷售人員並沒有實現很高的銷量，公司的損失就比較高，這是第二種方案的缺點。
如何能把兩種方案的優點結合起來呢？對底薪的分層設計可解決這一問題。公司可以把底薪分成幾個級別，如表11-5所示。
對招聘的銷售人員，根據他的銷售經驗和技能，分別確定級別。這樣，給銷售人員傳達的信息就是：“你有多少經驗和能力，公司就會用多少底薪'養著'你，進入公司後，如果想獲得更多的底薪，你就得用銷量來證明你的能力”。
一些公司為了增加銷售人員的挑戰性，規定：如果一個達到高級別拿高底薪的銷售人員，連續2年不能達到銷售配額，就被降級，底薪減少；相反，一個新銷售人員，如果連續幾年大大超過銷售配額，就會很快達到高級別，享受高底薪待遇。
我國許多企業尤其是民營企業，在創業發展時期，大多數採用100%佣金提成方案。如今，許多企業已達一定規模，此種酬金方案的弊端越來越嚴重，已極大影響了企業的發展。隨著市場競爭的激烈，銷售量增長變緩，問題就更加突出，到了不得不改變該方案的時候。
如何實現從100%佣金提成向底薪加佣金方案的平穩過渡呢？
從表面上看，100%佣金提成是公司給其銷售人員的利益分配，但公司和銷售人員的關係實際上等同於公司與經銷商的關係，兩者成了兩個不同利益的主體。數年以後，那些創業期的老銷售人員成為100%佣金方案的既得利益者，成了一個個“山頭”，當公司要改革這種方案時，他們成了最大的障礙，公司還不能主動消除這些障礙。因為一旦這些老銷售人員“罷工”，銷量大減，公司可能會遭受滅頂之災。公司必須有步驟、循序漸進地展開“削藩”的工作。
公司所要做的第一項工作，就是讓這些老銷售人員認識到，如此下去，公司肯定會垮掉，如果公司破產了，他們就再也沒有錢可掙了。無論從他們個人未來還是公司發展的角度，他們必須要進行角色轉換，從創業型經理變成職業型經理。銷售經理也可以請外部的培訓師進行培訓，實現老銷售人員的觀念轉換和心態調整。
在銷售人員觀念上有所觸動後，可以藉新產品進入市場、增加銷售新區域或區域調整等名義，增派銷售助理，熟悉客戶和當地業務。
然後，要求每個銷售人員將自己負責的客戶上報，建立客戶資料庫；同時，進行銷售人員銷售費用核算，把由銷售人員自行消化的費用，由財務進行處理，將回扣總額減去費用部分返還業務員。
最後，導入底薪加提成酬金方案。這可能導致一些老銷售人員收入減少，但到此步，已是水到渠成。
在此過渡過程中，銷售經理會遇到個別業務員的激烈反對，也會遇見很多障礙，因此，在進行改革前，更要取得上級堅定的支持。
對於此項改革導致老銷售人員收入的減少，銷售經理可以給予解釋，因為競爭激烈，市場價格下降，利潤減少，公司規模擴大，管理成本提升，個人收入減少也是不可避免的。當然，如果銷售經理引入股票期權激勵方案，給予這些老銷售人員一定的股票期權，問題就迎刃而解了。
當然，你應該明白，從100%佣金方案過渡到底薪加提成方案，實際上為公司節約了成本。例如，有A、B兩家公司；以同樣的價格銷售同樣的產品，兩者的邊際利潤也相近。 A公司採用100%佣金提成方案，按銷售額的10%直接支付給銷售人員佣金；B公司付給銷售人員基本工資加5%佣金。把每個公司給員工的總費用進行比較，5年後，假如銷售人員的銷量增加1倍，情況如表11-6所示。
第一年，A、B兩公司的銷售人員都得到10萬元，A公司銷售人員完成100萬元銷售額提成10%得到10萬元，B公司銷售人員基本工資5萬元，加上5%銷售提成，也正好10萬元，假如B公司因為區域內銷量增長強勁，給他的員工基本工資每年增加5%，一直到第五年，基本工資達到6.0775萬元；第五年A公司銷售人員總收入為20萬元，仍占公司銷售額的10%，然而B公司只給銷售人員16.0775萬元，只占公司總銷售額的8%。
這種隨公司每位銷售人員平均銷量增加、公司總費用的下降的方案稱為緩衝酬金方案。在這種方案下，隨銷售人員銷量增加，公司實際提高了銷售利潤率。
在底薪加佣金提成酬金方案上，採取對底薪分級設計，比較科學，而對佣金提成，按什麼比例設計呢？ “緩衝酬金方案”雖然節約了公司成本，但實際上銷售越多的人，暗中吃了虧，這是不公平的。如何在提成上增加激勵呢？採用指數佣金方案可以克服這一缺點。
指數佣金方案指在基本底薪基礎上，先確定每個業務員完成的定額指標，凡達到這一指標，給予固定的獎金，然後根據業務員實際完成的銷售額佔銷售定額的百分比，再對百分比平方，乘以固定佣金數，就得出銷售人員實際獲得的佣金。
例如，有3個業務員甲、乙、丙，他們的銷售定額都是200萬元，達標固定佣金是10萬元，到年底，甲只完成160萬元，乙正好完成200萬元，丙超額達240萬元，其實際獲得佣金如表11-7所示。
由此可見，指數佣金方案的意義在於，實現的銷量比定額指標越低，你的佣金提成比例越低；相反，實際銷量超過定額指標越大，你的佣金提成比例越高。
指數佣金方案的作用就是鼓勵銷售人員超額完配額指標，也間接地“懲罰”了沒有完成定額指標的人。
對銷售總額進行一定比例的佣金提成也有缺陷，就是對銷售總額中不同種類的產品在不同地區銷售未加區分，考慮到不同產品、不同地區銷售的難度和工作量一樣，而且公司對不同產品的銷售重視也不一樣，如何能把這種因素體現進去呢？
可以採取加入權重的方法，來解決這些問題。假如有A、B、C三種產品，A產品已銷售幾年，一直暢銷，不需要銷售人員太大的努力；C是新產品，剛進入市場，公司希望銷售人員能力推此產品。假如乙業務員完成200萬元銷售額中，A產品100萬元，B產品50萬元，C產品50萬元，三種產品的權重分別是80%、100%、120%，那麼乙可獲得的佣金如表11-8所示。
乙只能拿到7.225萬元，由於他在易銷的A產品上銷售量大，難銷的新產品C銷量少，所以總體的佣金下來了。
銷售經理還可以對不同的銷售地區，有些是已銷售多年的區域，有些是正在開發的新區域，因工作量不同，設置不同的權重，體現對不同地區的銷售人員在佣金上的公平。
銷售經理究竟應怎樣選擇報酬制度呢？可以根據企業在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。例如，當企業處在導入期，需要開拓市場時，一般多聘用開拓型銷售人員，此時的報酬制度多會選擇佣金制，以最大限度地刺激銷售人員去開發市場。當企業的產品已經進入成熟期、市場需要維護和管理時，企業多會聘用管理型銷售人員，此時的報酬制度多會採用薪水加獎金制度。
還可以根據企業所生產的產品來決定選擇什麼類型的報酬制度。當企業所生產的屬於產業用品或工業用品時，所採用的銷售方式多以“推”為主，銷售人員大多直接與最終使用者見面，這時售後服務顯得尤為重要，因此在選擇報酬制度時可考慮採用薪水加佣金制度或薪水加佣金加獎金制度，這不但可以提高銷售人員銷售的積極性，也能提高售後服務的質量。當企業所生產的產品屬於日常用品或消費品時，這類產品大多銷量大，周轉率高，流轉速度快，銷售人員所採用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業銷售的方式，這時可考慮選擇純粹佣金制度或薪水加佣金制度。
此外，銷售經理也要注意在各類報酬制度不同收入水平之下，可能使企業獲得的邊際收入情況如何。從管理方面的觀點來看，每種方法所支付1元所產生的邊際收入，必須與每一元邊際報酬成本相等。如果由多付1元獎金所增加的收入，大於減少1元薪水所降低的收入，則獎金的比例即可增加。但在這種情況下，獎金對收入的影響仍比薪水對收入的影響大。
無論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現無疑都是十分重要的一個環節，一些公司薪酬設計得十分合理和科學，但往往忽視了對薪酬兌現環節，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現環節應新遵循及時兌現和誠信的原則。
1.及時兌現
根據心理學的調查結果，對於員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。在管理學上也講及時激勵，激勵的效果和效率才最高。而實際操作中，有些公司會因為銷售的產品特性和回款週期的不同，兌現的時間也有所不同。如果根據回款提成的公司，如果產品的回款週期較長，短的半年、1年，長的甚至3~5年，有些公司，為了降低公司的運營風險，往往採取貨款全部回收，或大部分回收後才實際兌現提成，這種做法對於銷售人員而言，績效的兌現週期過長，而大大降低了激勵力度，有些時候甚至會起到負激勵的作用。
如何既考核到兌現的及時性，又考核到公司的經營風險，在提成的設計中不妨以應收賬款延期扣除利潤，根據回款比例兌現提成，同時扣除由於延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時激勵銷售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞賬風險。
2.誠信原則
這裡所說的誠信原則，主要是指公司對銷售人員的誠信。
有些公司期初制定了銷售政策及兌現獎勵辦法，在期末兌現時由於銷售人員業績明顯高於目標值，提成或獎金的數額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節省公司利潤，這樣做從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對於銷售人員乃至公司信譽的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來的低績效“回報”公司。
銷售人員得到合理公平的薪酬，必有利於企業的利益；而一旦銷售人員認為其薪酬不合理，必將影響其銷售額，因此，在實施銷售人員的薪酬制度時，銷售經理一定要先對薪酬制度進行預測，然後將其介紹給銷售人員，並評價看其是否達到預期目的。
1.薪酬預測
先根據行業的特點及不同銷售人員的情況，對薪酬進行預測。通常可通過以下方式對薪酬計劃進行預測：
(1)考慮有幾種可行的方案可供選擇。如果問題是佣金的不同水平及獎金的突破點，在計算機內創立電子數據表格就可解決問題。這種桌面預測可以利用歷史數據、銷售經理對各種影響銷售主觀因素的預測及銷售人員對此種變化的估計三大因素。
(2)成立一個銷售人員小組，對計劃的運行在桌面上進行監督。在向全體銷售人員公佈前，桌面系統進行一次預測，決定該計劃是否公平、有競爭力、可以理解、符合目標需要、可以在會計系統以及所得數據的支持下運行。
(3)介紹給全體銷售人員。在向銷售人員介紹薪酬計劃時，應說明原因、計劃的目標及其給銷售人員帶來的益處，並積極聽取銷售人員的意見。任何新的文件如月薪酬報表也應在這種場合進行解釋。這種介紹要求銷售經理具備變革管理的能力。
2.考察
銷售獎酬制度的目的是檢驗試行或原有的薪酬方案製度是否有效。任何新訂或修正的銷售人員薪酬方案經過1年或一定時期的試用後，都必須對此制度實施的效果詳加分析和考察，以確定是否可以正式實施或有無修正和調整的必要。考察的標準包括以下幾個方面：
(1)銷售人員的績效。銷售人員薪酬方案不同，銷售人員的績效自然有顯著的差異。應考察一項薪酬方案實施後，銷售人員的銷售績效是提高了還是降低了。
(2)預算銷售費用比率及毛利情況。將擬定薪酬方案的預算數字與實際發生值加以比較。如果實際發生值比預算的要大，說明該薪酬方案有問題。要分析原因所在，提出改進建議。
(3)對顧客的影響。如果企業的薪酬方案不是很合理，則常常會出現銷售人員怠慢顧客的現象。一項新的薪酬方案實施後，如果客戶投訴增加，說明新方案可能存在問題，要分析導致顧客投訴增加的原因，並提出改進建議。
銷售經理怎樣做才能保證企業的薪酬制度有利於提高銷售競爭優勢呢？在實施銷售報酬制度的過程中，銷售經理應做好以下幾方面的工作。
1.協商底薪
在許多企業，聘用新銷售人員時要協商底薪。協商底薪時，首先，銷售經理要注意新進員工的底薪問題，並根據同行業的情況加以調整。其次，銷售經理一定要注意公平問題和同工同酬的原則，例如，給一位男性求職者的底薪比女性高，可能會違反法律並引起爭議。
2.把工作變動情況通知人力資源管理部門
銷售經理在調整銷售團隊的工作內容或責任時，要及時通知人力資源管理部門，因為這些工作將被重新評價，而且可能改變相應的薪酬等級。
3.建議加薪和提升
銷售經理通常會對銷售人員加薪和提升提出建議，為此，提供精確的績效評估具有非常重要的意義。不准確或者帶偏見的評估會導致不公平的薪酬決策，其結果可能會導致員工不滿、工作績效降低，引發跳槽，甚至會引起有關歧視的法律爭端。
4.幫助銷售人員獲得合理津貼
銷售經理應該對企業所提供的津貼非常熟悉，應該把這方面的信息清楚地傳達給應聘者和銷售團隊的成員。銷售經理要幫助銷售人員獲得合理津貼，即使是對要離職的銷售人員。例如，某銷售人員工要跳槽時，銷售經理應說服企業給予其應得的離職補助，以免此人離職後在外面說不利於企業的話，同時，還可與該離職者保持友好的關係，進一步樹立企業的形象。