如何進行銷售人員的績效考核是銷售經理對銷售人員進行管理的基本內容之一。績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核也是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果直接影響到薪酬的調整、獎金的發放及職務的升降等諸多員工的切身利益。
企業聘用銷售人員，並對銷售人員進行培訓、激勵、監督和控制，目的在於提高銷售人員的業績，進而提高企業的銷售業績。而這一切的關鍵又在於銷售經理是否能夠對銷售人員進行客觀、公正地考核與評估。
績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照他的工作性質，完成工作的結果或履行職務的結果，員工的績效是員工在對待工作和進行工作時的外在表現。銷售人員績效考核是對銷售人員的工作行為、態度、業績等方面進行的綜合考評。 “績效”一般包含兩個方面的內容：一方面是指員工的工作結果。在企業裡，員工的工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等；另一方面，績效就是影響員工工作結果的行為、表現及素質。
(1)績效是人們行為的後果，是目標的完成程度，它是客觀存在的，而不是主觀存在的東西。
(2)績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效。
(3)績效是一定的主體作用於一定的客體所表現出來的效用，它是在工作過程中產生的。
(4)績效應當有一定的可度量性。對於實際成果度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業對成員最終期望的達到程度。
企業對銷售員的績效考核的目的和宗旨表現在以下幾個方面。
1.保障銷售目標的完成
銷售目標是銷售管理過程的起點，它對銷售組織、銷售區域的設計及銷售定額的製定起著指導作用。這些工作完成之後，銷售經理開始招聘、配置、培訓和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標努力。同時，銷售經理還應當定期收集、整理和分析有關銷售計劃執行情況的信息。這樣做一方面有利於對計劃的不合理處進行修改，另一方面則有利於發現實際情況與計劃的差異，以便找出原因並尋求對策。可見，有效的績效考評方案如同指南針，它保證銷售人員實現企業的銷售目標。
2.為銷售人員的獎酬提供依據
科學的考核和公平的獎酬對激勵銷售人員有著重要的影響。有效的績效考核方案是對銷售人員的行為、態度、業績等多方面進行全面而公正地考核，考核的結果不論是描述性的還是數量化的，都可以為銷售人員酬薪的調整、獎金的發放提供重要的依據。而且，企業能夠在客觀評價的基礎上給予銷售人員合理的報酬或待遇，激勵銷售人員繼續努力。
3.通過考核發掘銷售人才
通過績效考核能夠查明銷售人員的實際銷售能力及效果。績效考核的結果能夠對銷售人員是否適合銷售崗位作出客觀地、明確地評判。如果發現他們缺乏某一方面的能力，可以對之補充和加強；如果發現他們在某方面的能力沒有得到充分的發揮，可以給予其更具挑戰性的任務，為他們提供盡展才華的機會。另外，一個具有敏銳觀察力的銷售管理者，通過績效考核也可能會發現具有某方面潛能的銷售人才，從而採取措施發掘和培養他們。
4.加強對銷售活動的管理
在銷售管理過程中，銷售經理一般每月對銷售人員進行一次考核。有了每月的考核，各銷售區域的業務活動量會有所增加，因為銷售人員都希望獲得較好的考核成績。同時，銷售活動的效率也會提高，因為績效考核會讓銷售人員周密思考和謹慎行動，他們會用更理智的方式做事。績效考核還能讓銷售經理監控銷售人員的行動計劃，及時發現問題。
5.讓銷售人員清楚企業對自己的評價和期望，引導銷售人員的發展
雖然銷售經理和銷售人員會經常見面，並且可能經常談論一些工作上的計劃和任務，但是銷售人員還是很難清楚地明白企業對自己的評價和期望。績效考核是一種正規的、週期性的銷售評價系統，績效考核的結果是向員工公開的，員工有機會了解企業對他們的評價，從而正確地估計自己在組織中的位置和作用，減少不必要的抱怨。
每位員工都希望自己在企業有所發展，企業對員工的職業生涯規劃就是為了滿足員工自我發展的需要。績效考核是一個導航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的方向，為員工的自我發展鋪平了道路。
6.業績考核是甄選、培訓銷售人員的依據
優秀的銷售人員，其工作業績也是優秀的，因此甄選優秀銷售人員就要依靠對銷售人員業績的考核，通過對銷售人員業績的考核，不僅能甄選出優秀的銷售人員，將其委派到重要的工作崗位，而且有助於發現每個銷售人員的工作特點，為用人所長，更好地發揮每個銷售人員的長處提供了依據。
這些不同的目的影響著企業的整個績效考核過程。例如，確定物質獎勵及獎勵進步者的績效考核應該把重點放在銷售人員當前的工作及與銷售相關的活動上；把銷售人員提升到管理職位的績效考核應側重於其作為銷售經理的潛在效率之上，而不只是看其當前的工作績效。所以，銷售人員績效評估必須謹慎地開發與實施，以便為完成既定目標提供必要的信息。
總之一句話，績效考核的目的是通過考核提高每個銷售人員現有的效率，實現整體的銷售計劃進而實現企業的目標。同時，績效考核的結果也是銷售管理者進行人事決策和甄選、培訓銷售人員的依據。
銷售人員績效考核是按照一定的標準，採用科學的方法，檢查和考核銷售人員對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。其目的主要在於通過對其全面、綜合的評估，判斷他們是否稱職，並以此作為企業人力資源管理的基本依據，切實保證銷售人員的報酬、晉升、調動、激勵、辭退等工作的科學性。同時，也可以檢查銷售人員配置、銷售培訓等方面是否有失誤。
對銷售人員的考評要從多方面、多角度著眼進行立體的、多維的考評，主要包括：德、能、勤、績幾個方面。
1.德
德是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行為方向——為什麼而做；行為的強弱——做的努力程度；行為的方式——採取何種手段達到目的。如果一個銷售人員同客戶勾結或出於自私自利，實現了銷量卻不能保證資金的及時回籠，說明其銷售倫理不健康，這在國內一些企業中表現得非常突出。因此，科學的銷售評價體系中必須有這一指標，能常用客戶滿意度和資金回籠率來表示。德的標準不是抽象、一成不變的。不同時代、行業、層次對德有不同的標準。這裡主要是指職業道德，包括紀律性、責任感和積極性等方面。
2.能
能是指銷售人員的能力和素質。主要包括專業知識，銷售技能、認識能力、溝通能力、協調能力、人際關係能力、開拓創新，發展潛力等方面。
3.勤
這裡的勤指的不僅僅是出勤情況，而是指一種工作態度，它主要體現在銷售人員的日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。有的銷售人員雖然每天都很準時到公司報到，可是態度一點都不積極，沒有進取心，因而對勤的評估不僅要有量的衡量，如出勤率，也要有質的評估，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。
4.績
績是指業務人員的銷售業績，包括完成的銷售量、顧客的滿意程度、完成的效率、經濟效益、成本控制等。
為適應銷售人員績效考核的特徵，同時要建立一套在完成公司業績指標的基礎上，使企業和員工雙方滿意的考核體系，避免操作過程陷入困境，其績效考核要從遵循以下原則。
1.實事求是
實事求是就要求績效考核的標準、數據的記錄等要建立在客觀實際的基礎之上，對銷售人員進行客觀考核，用事實說話，切忌主觀武斷。缺乏事實依據，寧可不做評論，或註上“無從考察”、“有待深入調查”等意見，按客觀的標准進行考核，引導成員不斷改進工作，避免人與人之間的摩擦，破壞組織團結。
2.重點突出
為了提高考核效率，降低考評成本，並且讓員工清楚工作的著重點，考核內容應該選擇崗位工作的主要方面進行評價，突出重點。同時，考核內容不可能涵蓋崗位工作的所有內容。考核的主要內容以影響銷售利潤和效率的因素為主，其他方面為輔。
3.公平公開
績效考核應該最大限度地減少考核者和被考核者雙方對考核工作的神秘感，績效標準的製定應通過協商來進行。考核結果公開，使企業的考核工作制度化、規範化。
4.重視反饋
在績效考核之後，企業要組織有關人員進行面談討論，把結果反饋給被考核者。同時，考核者應注意聽取被考核者的意見及自我評價。存在問題不要緊，應及時修改，建立起考核者與被考核者之間的互相信賴。
5.工作相關
績效考核是對銷售人員的工作評價，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。比如員工的生活習慣、行為舉行、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，更不可涉及銷售人員的隱私。在現實的績效考核中，往往分不清哪些內容和工作有直接聯繫，結果將許多有關人格問題的判斷摻進評判的結論，這是不恰當的，考核過程應就事論事。
6.重視時效
績效考核是對考核期內的所有成果形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加於當期的考核結果中，也不能選取近期的業績或比較突出的業績拿來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數據與考核時段相吻合。
銷售人員的績效考核工作應嚴格按照一定的程序進行，具體包括：收集考核資料、建立績效標準、選擇考核方法、進行績效考核、反饋考核結果。只有這樣才能對銷售人員的業績作出合理、全面、科學的評定。
作為公司的管理層，有好多方法獲得有關銷售人員的業績，其中最重要的來源是銷售人員的銷售報告，其餘的信息來自個人觀察、企業的銷售記錄、消費者信件和投訴、消費者調查以及和其他銷售代表的談話。
這一資料的來源，要來自銷售經理或其他有關人員的意見。當然，銷售人員的意見亦可作參考。這種資料的優點在於能補救公司檔案和銷售人員報告書提供資料的不足，因為這些數量性的資料無法提供有關銷售人員的合作態度和領導才幹的資料。
企業內有關記錄，如顧客記錄、區域的銷售記錄、銷售費用的支出等，都是提供業績考核的寶貴資料。例如，利用這些資料計算的某一銷售人員所接訂單的毛利額或某一規模訂單的毛利額，對於評估績效有很大的幫助。
報告書的種類極多，通常可分為兩類：一類是計劃報告書；另一類是完成工作的報告書。計劃報告書是銷售人員對未來工作提出的計劃，其中包括區域的銷售計劃。已完成的報告書則是提供銷售活動的成果。
銷售人員呈交的報告非常豐富，但往往銷售人員抱怨他們花費太多時間用於填寫報告，而他們的報告最後竟沒人閱讀。因此管理者要在各種管理表格的設計和表格的督導上下工夫，針對報告書的用途簡化報告，減少回報時間，是銷售管理表格真正成為銷售經理管理和控制銷售人員的有效工具，同時為銷售人員的績效考核提供切實可信的信息依據。
許多公司要求他們的銷售人員制訂一個年度地區市場營銷計劃，在計劃中要闡明他們開發新客戶和提高現有客戶業務的方案。這類報告使銷售人員扮演了市場經理和利潤中心的角色，他們的銷售經理對他們的報告加以研究，提出建議，然後依據它來製定銷售定額。
銷售經理把他們的活動記錄在訪問報告中，訪問報告向銷售管理層匯報銷售人員的行動，說明具體消費者的狀況，為下期的訪問提供有用的信息。銷售人員還要提交費用報告、新業務報告、業務流失報告和當地業務及經濟狀況報告。這些報告提高了原始數據，銷售經理從這些數據中提煉出有關銷售業績的關鍵指數。包括：
(1)每個銷售人員平均每天的銷售訪問次數。
(2)平均每次的訪問時間。
(3)平均每次的訪問費用。
(4)每次銷售訪問的平均收入。
(5)平均每次銷售訪問的招待費用。
(6)每百次訪問收到訂單的百分比。
(7)各期新客戶數目。
(8)各期客戶丟失數目。
(9)銷售隊伍支出佔總支出的百分比。
……
這些指標回答了下列幾個有用的問題：銷售人員每天的訪問次數是不是太少？他們每次的訪問費用是不是太高？他們是否在招待方面支出太多？他們每百次訪問收到的訂單數是否足夠？他們是否開發了新客戶且維持了原有客戶？對這些問題的回答將是業績考評的重要依據。
有一些銷售人員的業績很好，但是在客戶服務方面做得併不是十分理想，特別是在商品短缺的時候更是如此。例如，某公司的一位銷售人員負責某地區的銷售，經常以產品緊張為由對其客戶提出一些過分的要求(如要求提供用車)，從而影響了公司的形象。收集顧客意見的途徑有兩方面：一是顧客的信件和投訴；二是定期進行顧客調查。
這部分包括被評價的銷售人員本人所作出的反應和提出的意見以及看法。這樣做的好處是允許銷售人員有一個正式參與的機會，從而改善他們對績效評價的認知。
要評估銷售人員的績效，一定要有良好而合理的標準。由於組織的效率缺陷和銷售人員的人數限制，企業不宜制定一種以全體銷售人員為對象而又超過實際能力的績效標準。管理者應清楚明了整個市場的潛力和每一位銷售人員在工作環境和銷售能力上的差異。績效的標準應與銷售額、利潤和企業的目標一致。
要評估銷售人員的績效，一定要有科學而合理的標準。所謂績效標準，是指企業希望銷售人員所能達到的績效水平和標準，以及如何對具體的標准進行衡量。無論是銷售人員的工作結果，還是他們實際的工作行為，都應該作為績效標準的組成部分。
在績效標準中，客觀性績效標準因為是按職務標准進行的量化考評，因而能夠最有效地對銷售人員的業績進行評價。
客觀性績效標準，包括以下幾個方面。
1.銷售量
大多數銷售經理考核銷售人員績效的第一個標準就是銷售量，拋開其他因素，銷售最多的就是最好的。但是，銷售量不能完全說明企業銷售人員對企業利潤和客戶關係貢獻的多少。為了使銷售量評估更有價值，在實際考評時，一般將銷售人員的總銷售量按產品、客戶或訂單規模分類研究，並與產品、客戶的分類定額指標相對比。
2.毛利
除了考核銷售量外，銷售經理應該更多地關心銷售人員創造的毛利。毛利是銷售人員工作效率的一個更好的考評標準，因為它在某種程度上顯示了銷售人員銷售高利潤產品的能力，個人對利潤的直接貢獻理所當然是考核銷售人員績效的重要標準。
3.訂單的數量和訂單平均規模
銷售人員獲得的訂單數量和訂單平均規模也是銷售人員績效考核的重要標準。這一分析按客戶類型劃分，更能了解銷售人員的客戶銷售效率。有的銷售人員得到了太多的小批量、非盈利的訂單，儘管總銷售量因為幾個大的訂單而令人滿意。也有的銷售人員很難從某些類型的客戶得到訂單，只能從其他客戶那裡取得訂單來彌補。
4.平均每天訪問顧客的次數(日訪問率)
銷售績效的一個關鍵因素是訪問客戶的數量，銷售人員如果不訪問客戶，就無法銷售產品。通常訪問次數越多，產品賣得越好。如果某銷售人員每天訪問三次客戶，而合理的企業銷售人員日訪問客戶的平均水平是四次，那麼有足夠的理由相信，銷售人員將日訪問率提高到平均水平上，其銷售業績一定會上升。
5.平均訪問成功率
訪問成功率即收到的訂單數與訪問次數的比率。作為績效標準，訪問的平均成功率表明銷售人員選擇和訪問潛在客戶的能力和成交能力。將平均成功率和日訪問率進行結合分析更有意義。如果訪問率高於平均水平，但是訂單數量低於平均水平，那麼可以推斷銷售人員可能沒有在每個客戶身上花足夠的時間。或者，如果訪問率和訪問成功率都高於平均水平，而平均訂單很小，說明銷售人員的銷售技能有待提高，應學會如何有效地訪問客戶。
6.直接銷售成本
直接銷售成本是銷售人員所發生的銷售費用之和，如出差費用、其他業務費用、獎酬等。績效考評的成本標準一般採用銷售費用率或者訪問費用率。如果銷售人員的銷售費用率或訪問費用率高於平均水平，可能表示該銷售人員的工作表現差，或者銷售地區缺乏潛力，或者面對的是新的銷售區域。平均成功率低的銷售人員，通常單位訪問成本也高；日訪問率低的銷售人員，單位訪問成本也高。
7.路線效率
路線效率即訪問客戶的單位平均里程，是出差里程與訪問次數的比率。路線效率可以顯示銷售人員所在地區的客戶密度或者衡量出差的效率。如果銷售人員服務的市場規模和客戶密度都大致相同，那麼單位訪問里程就是顯示路線效率的重要標準，如果銷售人員的單位訪問里程相差較大，銷售經理就應該考慮控制那些較差人員的拜訪路線了。
在建立客觀績效標準的同時，也要建立主觀定性的績效標準，因為這類標準代表了銷售人員的主要活動，並且也是對定量考評結果的解釋。在考核定性績效標準的時候，應當盡可能地把考核人的個人偏見和主觀性的影響減少到最低程度。
主觀性績效標準，包括以下幾點：
(1)銷售技巧標準，包括發現賣點、產品知識、傾聽技巧、獲得客戶參與、克服客戶異議、達成交易等。
(2)銷售區域管理標準，包括銷售計劃、銷售記錄、客戶服務、客戶信息的收集與跟踪等。
(3)個人特點，包括工作態度、人際關係、團隊精神、自我提高等。
有一位銷售經理曾說過：“定性考評有助於解釋定量考評的結果。比如，如果一名銷售人員的銷售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同銷售人員一起工作，我才能確定引起問題的原因。”因此，主觀考核有時可以是銷售經理直接與銷售人員面談，面談的內容可能涉及：該段時間做了多少次客戶拜訪；客戶及潛在客戶的名稱；拜訪的結果；拜訪後預期會接到的生意或訂單及其總額；何時可接到確切訂單；所訂購的產品或服務有哪些；失去訂單或客戶的情況；潛在客戶流失的原因；本月無法結案的潛在客戶的狀況；還有哪些未完成的任務；該銷售人員是否按照行動計劃工作；如果該銷售人員尚未達到目標，是否有迎頭趕上的計劃；經理能提供什麼明確的指導或幫助等。
1.只注重結果考核，考核財務指標，沒有過程指標考核
由於結果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，很多企業都認為“以結果論英雄”，最常用的一種考核指標就是銷量完成率。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對於其他過程指標都可以不考慮，往往會採用多種手段來操縱銷售指標，而忽視市場基礎工作建設，會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現象增多、經銷商庫存壓力增加等嚴重的市場後遺症，整個市場秩序混亂，使得企業失去了業績持續成長的基礎。
2.過程指標太多，考核就越全面，沒有關鍵點
很多企業盲目追求考核指標的“全面性”，從結果指標到過程指標，把各種指標都羅列出來，考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。於是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點，沒有工作關鍵點。
同時，即使企業設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，該指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。
3.所有層級人員的考核指標都是一樣的
很多企業針對大區經理、省級經理、區域經理、城市主任等各個層級人員的考核指標都是一樣的，只考核銷量完成率，沒有體現出高層崗位的銷售管理性質的工作，同時沒有體現出基層崗位的執行性質的工作。
4.考核指標長期不變，不能體現公司發展階段的特殊要求，不符合公司的戰略要求
企業在初期拓展市場和市場穩定期的考核指標一直沒有變化，不能體現出公司特定發展階段的戰略要求，同時也不能有效引導銷售人員的工作行為。
考核指標設計是否合理直接影響到績效考核的實效性，它體現出企業不同發展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷售人員的工作行為。在實際操作中，要從以下方面考慮，設計合理的考核指標體系。
1.結果性指標和過程性指標相結合
結果性指標主要有：一般考核銷售目標完成率、市場費用率等。在考核過程性指標的同時，一定要根據市場發展的要求，對工作過程進行考慮。過程性指標要考慮終端覆蓋率、終端價格穩定性、終端生動化、終端斷貨率、新品銷售目標完成率、報表上交及時性、實效性等。
2.考慮人員的層次性
在銷售系統中，越高級的職位所承擔的主要是管理工作，所以績效考核指標就要傾向於最終結果，越下級的職位所承擔的主要工作則是執行工作，所以績效考核指標就要越傾向於過程。因此，績效考核指標必須體現出對不同層次的針對性，真正能夠有效引導各個層級銷售人員的工作行為。
比如對於經驗豐富的銷售人員，其考核的重點還要包括指導新銷售人員的成效等。而對於新銷售人員，考核時則要注意基本的評價指標以及對銷售培訓的領悟程度等。
3.考慮企業的發展階段
企業在不同的發展階段，制定的營銷策略和工作重點是不一樣的，所以在設定考核指標時，一定要根據某一時期的策略要求來提煉考核指標。如新產品推廣期，就要考核新品推廣的效率，包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標。
4.考核週期
考核週期根據考核對象和考核指標而定。例如，對於營銷總監的考核週期可能為半年或1年；對於一線銷售人員，考核週期可能採取月度考核為宜。同時，有些指標的數據難以採集，如市場費用率指標，在運作現代零售終端時，根據零售系統的運作規則，很多費用的結算需要很長的時間，所以在考核費用率指標時，往往以年度考核為主。
最後，同時將各種考核指標詳細說明考核標準，同時對每項考核指標附以不同的權重，形成考核表。
1.市場推廣能力(市場拓展、產品推廣的能力，以及市場的可接受程度)(15分)
(1)在市場拓展、產品推廣中工作能力強，市場的可接受程度高。
(2)在市場拓展、產品推廣中工作能力較強，市場的可接受程度較高。
(3)在市場拓展、產品推廣中工作能力一般，市場的可接受程度一般。
(4)在市場拓展、產品推廣中工作能力較弱，市場的可接受程度較低。
(5)在市場拓展、產品推廣中工作能力弱，市場的可接受程度低。
2.分析問題能力(獲取相關信息，將顯著相關事實從大量不相關事實中區分出來，辨明事情的內在關係，並得出實用性解決辦法的能力)(15分)
(1)分析和解決各種問題的能力強，在所完成的本職工作中應用程度高。
(2)分析和解決各種問題的能力較強，在所完成的本職工作中應用程度較高。
(3)分析和解決各種問題的能力一般，在所完成的本職工作中應用程度一般。
(4)分析和解決各種問題的能力較差，在所完成的本職工作中應用程度較低。
(5)分析和解決各種問題的能力差，在所完成的本職工作中應用程度低。
3.人際關係能力(在與客戶交往中語言表達能力、人際關係協調能力，客戶需要的敏感程度)(15分)
(1)在與客戶交往中語言表達能力、人際關係協調能力強，能清晰地向客戶介紹公司與產品，對客戶需求的敏感程度高。
(2)在與客戶交往中語言表達能力、人際關係協調能力較強，能較清晰地向客戶介紹公司與產品，對客戶需求的敏感程度較高。
(3)在與客戶交往中語言表達能力、人際關係協調能力一般，能一般清晰地向客戶介紹公司與產品，對客戶需求的敏感程度一般。
(4)在與客戶交往中語言表達能力、人際關係協調能力較差，較不清晰地向客戶介紹公司與產品，對客戶需求的敏感程度較低。
(5)在與客戶交往中語言表達能力、人際關係協調能力差，難以清晰地向客戶介紹公司與產品，對客戶需求的敏感程度低。
4.工作計劃能力(進行預測、確定目標、制定戰略和行動方案、編制預算、製作日程安排表、制定和描繪工作程序的能力，以及計劃履行的可接受程度)(10分)
(1)工作目標明確、程序清晰、行動方案確切，計劃能力強，計劃履行的可接受程度高。
(2)工作目標明確、程序清晰、行動方案確切，計劃能力較強，計劃履行的可接受程度較高。
(3)工作目標明確、程序清晰、行動方案確切，計劃能力一般，計劃履行的可接受程度一般。
(4)工作目標明確、程序清晰、行動方案確切，計劃能力較差，計劃履行的可接受程度較低。
(5)工作目標明確、程序清晰、行動方案確切，計劃能力差，計劃履行的可接受程度低。
5.信息溝通能力(以一種清晰、具有說服力的方式告訴他人某種想法的能力，傾聽並清楚地理解其他人觀點的能力)(10分)
(1)與他人進行信息溝通的主動性強，願意接受他人的意見和建議，所完成本職工作效果好。
(2)與他人進行信息溝通的主動性較強，較願意接受他人的意見和建議，所完成本職工作效果較好。
(3)與他人進行信息溝通的主動性一般，一般接受他人的意見和建議，所完成本職工作效果一般。
(4)與他人進行信息溝通的主動性較差，較少接受他人的意見和建議，所完成本職工作效果較差。
(5)與他人進行信息溝通的主動性差，難以接受他人的意見和建議，所完成本職工作效果差。
6.協作信任能力(在完成任務和同事認可方面的可信任程度，以及工作協作精神、工作態度和敬業程度等)(10分)
(1)工作態度積極認真，與他人的協作能力強，敬業程度和信任度高。
(2)工作態度較認真，與他人的協作能力較強，敬業程度和信任度較高。
(3)工作態度一般，與他人的協作能力一般，敬業程度和信任度一般。
(4)工作態度較不認真，與他人協作能力較差，敬業程度和信任度較低。
(5)工作態度不認真，與他人的協作能力差，敬業程度和信任度低。
7.規定執行能力(服從性、總體出勤率，主動執行公司各項規定的情況，以及維護公司的利益和形象程度)(10分)
(1)公司各項規定的執行情況好，服從主管上級的工作安排；一切從公司利益出發，主動維護公司利益和形象，主動參與公司各項活動。
(2)公司各項規定的執行情況較好，較為服從主管上級的工作安排；自覺維護公司利益和形象，積極參與公司各項活動。
(3)公司各項規定的執行情況一般，一般服從主管上級的工作安排，維護公司利益和形象，參與公司各項活動。
(4)公司各項規定的執行情況較差，較不服從主管上級的工作安排，從事有損公司利益和形象的活動，偶爾參與公司各項活動。
(5)公司各項規定的執行情況差，不服從主管上級的工作安排，經常從事有損公司利益和形象的活動，不參與公司各項活動。
8.學習能力(學習產品專業知識、行業營銷技能的能力，以及運用知識的可接受程度)(5分)
(1)學習產品專業知識、行業營銷技能的能力強，在本職工作中運用知識的可接受程度高。
(2)學習產品專業知識、行業營銷技能的能力較強，在本職工作中運用知識的可接受程度較高。
(3)學習產品專業知識、行業營銷技能的能力一般，在本職工作中運用知識的可接受程度一般。
(4)學習產品專業知識、行業營銷技能的能力較弱，在本職工作中運用知識的可接受程度較低。
(5)學習產品專業知識、行業營銷技能的能力弱，在本職工作中運用知識的可接受程度低。
9.保密意識(保守公司商業秘密、技術秘密的能力)(5分)
(1)從不向相關人員透露公司商業與技術秘密，或攜帶市場秘密資料(非工作需要，下同)離開公司，對公司信息保密問題認識清楚，執行效果好。
(2)不向相關人員透露公司商業與技術秘密，或攜帶市場秘密資料(非工作需要，下同)離開公司，對公司信息保密問題認識較清楚，執行效果較好。
(3)一般不向相關人員透露公司商業與技術秘密，或攜帶市場秘密資料(非工作需要，下同)離開公司，對公司信息保密問題認識一般清楚，執行效果一般。
(4)無意識向相關人員透露公司商業與技術秘密，或攜帶市場秘密資料(非工作需要，下同)離開公司，對公司信息保密問題認識不太清楚，執行效果較差。
(5)向相關人員透露公司商業與技術秘密，或攜帶市場秘密資料(非工作需要，下同)離開公司，對公司信息保密問題認識不清楚，執行效果差。
10.客戶資料(對客戶資料收集、整理、分析的能力)(5分)
(1)對客戶資料收集、整理、歸檔工作規範，及時分析客戶的潛在需求能力強，工作效果好。
(2)對客戶資料收集、整理、歸檔工作較規範，及時分析客戶的潛在需求能力較強，工作效果較好。
(3).對客戶資料蒐集、整理、歸檔工作一般，及時分析客戶的潛在需求能力一般，工作效果一般。
(4)對客戶資料蒐集、整理、歸檔工作不太規範，及時分析客戶的潛在需求能力較差，工作效果較差。
(5)對客戶資料蒐集、整理、歸檔工作不規範，及時分析客戶的潛在需求能力差，工作效果差。
1.銷售人員工作績效考核範本(見表10-1)
說明：(1)照《工作績效考核標準》，請選擇A~N，並在此表對應得分值處打“√”。
(2)此考核最高分為100分，最低分為0分。
(3)上級主管對直接下級要如實考核。
2.銷售人員考核指標體系分配表(見表10-2)
3.銷售人員考核表
根據考核內容的不同，考核方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考核，可以有效的減少考評誤差，提高考核的準確度。常用的考核方法主要有以下幾種。
1.橫向比較法
這是一種把各位銷售人員的銷售業績進行比較和排隊的方法。這裡不僅要對銷售人員完成的銷售額進行對比，而且還應考慮到銷售人員的銷售成本、銷售利潤、顧客對其服務的滿意程度等。
下面假定以銷售額、訂單平均批量和每周平均訪問次數三個因素來分別對銷售人員A、B、C三人進行業績考評，如表10-4所示。
由於銷售額是最主要的因素，所以把權數定為5。另外，訂單平均批量和每周平均訪問次數的權數分別定為3、2。用三個因素分別建立目標，由於存在地區差異，所以每個因素對不同地區的銷售人員建立的目標是不一樣的。如銷售人員C的銷售額核定為60萬元，高於銷售人員A的50萬元和B的40萬元，這是考慮到他所在地區的潛在顧客較多，競爭對手較弱而決定的。由於銷售人員A所在地區內有大批量的客戶，所以其訂單平均批量也相對較高。每個銷售人員每項目標的達成率等於他所完成的工作量與目標的比率，將達成率與權數相乘就得出了各個銷售人員的綜合效率。可以看出，銷售人員A、B、C的綜合效率分別為85%、84%和90.5%，銷售人員C的綜合績效最好。
2.縱向分析法
這是將同一推銷人員現在和過去的工作實績進行比較，包括對銷售額、毛利、銷售費用、新增顧客數、失去顧客數、每個顧客平均銷售額、每個顧客平均毛利等數量指標的分析。這種方法有利於衡量推銷人員工作的改善狀況。下面舉例說明(見表10-5)。
銷售經理可以從表10-5中了解到有關銷售人員W的許多情況。銷售員W的銷售額每年都在增長(第3行)，但並不一定說明W的工作很出色。對不同產品的分析表明，W推銷產品B的銷售量大於推銷產品A的銷售量(第1行和第2行)。對照產品A和B的定額達成率(第4行和第5行)，W在推銷產品B上所取得的成績很可能是以減少產品A的銷售量為代價的。根據毛利額(第6行和第7行)可以看出推銷產品A的平均利潤要高於產品B，W可能靠犧牲毛利率較高的A產品為代價，推銷了銷量較大、毛利率較低的產品B。推銷員W雖然在2003年比2002年增加了8000元的銷售總額(第3行)，但其總銷售額所獲得毛利總額實際減少700元(第8行)。
銷售費用佔銷售總額的百分比基本得到控制(第10行)，但銷售費用是不斷增長的(第9行)。銷售費用上升的趨勢似乎無法以訪問次數的增加予以說明，因為總訪問次數還有下降的趨勢(第11行)，這可能與取得新顧客的成果有關(第14行)。但是該推銷員在尋找新客戶時，很可能忽略了現有客戶，這可從每年失去客戶數的上升趨勢上得到說明(第15行)。最後兩行每個客戶平均購買額和每個客戶平均毛利要與整個公司的平均數值進行對比時才更有意義。如果W的這些數值低於公司的平均數，也許是他的客戶存在地區差異性，也許是他對每個客戶的訪問時間不夠。可用他的年訪問次數與公司推銷員的平均訪問次數相比較。如果他的平均訪問次數比較少，而他所在銷售區域的距離與其他推銷員的平均距離並無多大差別，則說明他沒有在整個工作日內工作，也許是他的訪問路線計劃不周。
3.尺度考核法
這是將考核的各個項目都配以考核尺度，製作出一份考核比例表，對銷售人員的績效加以考核的方法。在考核表中，可以將每項考核因素劃分出不同的等級考核標準，然後根據每個銷售人員的表現按標準評分，並對不同的考核因素按其重要程度給予不同的權數，最後核算出總的得分。
4.360度考核法
傳統的績效考核方法僅僅從一個角度對銷售人員進行考核，這容易導致考核不夠全面，甚至不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對銷售人員進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價結果，這就是360度考核體系，也稱全視角考核法。
360度考核體系的特點如下：
(1)企業銷售工作越來越多的是由團隊而不是個人完成的，個體更多地服從領導小組的管理，而不是單個領導的管理。這樣，員工的工作表現就不應只由一名上級來評價，凡是了解銷售員工作表現的領導都可能參與銷售員的績效考核。
(2)360度考核體係可以使銷售員對管理者施加一定的壓力，而不是完全處於被動。
(3)360度考核體系更為全面、客觀地反映了銷售員的貢獻、長處和發展的需要。
(4)採用360度考核體係可以表明企業對銷售員的考核非常重視。
實施360度考核的注意事項如下：
(1)上級擔心員工利用360度考核體係發洩對其不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復。因此，360度考核體系最為關鍵的是建立考核者和被考核者之間的相互信任，而且要做好考核結果的保密工作。
(2)樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了避免透露考核結果來源於哪個個體，考核最少需要4~5名下級。
(3)上級、下級、同事和客戶對銷售人員的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價表格是不同的，而且在綜合整理各方面的評價結果時要特別注意以事實為依據。
5.目標管理法
目標管理(management by objective，MBO)是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標；從年度目標到季度目標，最後分解到月度目標。它是一種以結果為基礎的評價方法。
目標管理中每個人對其所在單位的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則其所在單位的目標也將達到。同樣，如果各部門的目標都能得以實現，那麼組織整體目標的實現也將成為現實。
每一名銷售人員都有自己的銷售目標，把他們的實際銷售結果與銷售目標對比，通過績效指數(銷售目標除以實際銷售額再乘以100)評價他們的績效水平。
為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格；目標管理應當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務性指標相結合，部門每月費用和每月預算的差距不得大於10%，同時還要將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。
6.關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標考核(key process indication，KPI)是通過對銷售人員工作績效特徵的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵績效指標，並以此為基礎進行績效考核。確定一些關鍵績效指標十分重要，這些指標必須與企業的目標之間建立緊密的結合，並能突出強調那些在吸引、擴張和保留客戶方面最有效的做法。如果企業跟踪的數據過多，必然造成考評成本的上升，影響考評工作的效率。
對銷售人員進行的關鍵績效考核有以下幾種指標：
(1)客戶滿意度，如客戶滿意度提高率或客戶投訴量。
(2)平均銷售訂單數額，如平均銷售訂單額或銷售訂單額增長率。
(3)貨款回收，如貨款回收額或貨款回收目標完成率。
(4)銷售費用，如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率。
除此之外，依據銷售人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關係等定性關鍵績效指標。
關鍵績效指標是對企業及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵：
(1)將銷售人員的工作與公司的遠景、戰略相連接，層層分解，層層支持，使每一個銷售人員的個人績效與部門績效、公司的整體效益直接掛鉤。
(2)保證銷售人員的績效與內、外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
(3)銷售人員績效考核指標的設計是基於企業的發展戰略與流程，而非依據崗位的職能。
所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯繫起來，就更具有長遠的戰略意義。關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且其簡單明了，容易控制與管理。對於銷售人員而言，關鍵績效指標體系使得銷售人員按照績效的測量標準和獎勵標準去工作，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
1.暈輪效應誤差
考核者在對被考核者績效考評時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響整體績效的考核。暈輪效應會導致過高評價或過低評價。例如，某位被考核者比較會處理人際關係，談吐彬彬有禮，考核者對他有好感，就認為他各方面能力很強；相反，另一位被考核者平時不修邊幅、上班經常遲到，考核者就會對他產生工作極不負責的強烈印象。其實，後者在工作中創造力很強，工作實際成效不比前者差。
2.感情效應誤差
人是有感情的，而且不可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外。考核者可能隨著他對被考核者的感情好壞程度自覺或不自覺地對被考核的績效考核偏高或偏低。為了避免感情效應造成被考核者績效考核的誤差，考核者一定要克服績效考核中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正。
3.偏見誤差
由於考核者對被考核者的某種偏見而影響對其工作實際的考核而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。例如，如果銷售組織裡有理工科背景的銷售人員，那麼在考核時，就會傾向於認為理科出身的員工笨嘴拙舌、不善辭令、溝通能力差。這樣，他們就忽視了考察員工本身。事實上，理科出身的某些員工可能比文科出身的候選人更能善辯，善於融洽和協調各種關係，但由於考核者的偏見，使得該銷售人員的績效考核出現偏差。這就是慣性思維——偏見造成的誤差。績效考核中的偏見可以是來自上級對下級，也可能是來自下級對上級的。由於管理者的主觀成見或員工無意間造成的小差錯，都容易產生績效考核的錯誤。在績效考核過程中，管理者有時難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響組織員工的工作積極性。另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工。基於這些考慮，管理者往往措施委婉，不願意真實考核。通常一項考核的曝光頻率越高，管理者所遭受的壓力也越大，困擾也越多。管理者的偏見可使員工成為犧牲品。就員工本身而言，多數認為績效考核過程不夠周密，往往自己表現好的一面難以被管理者發現。因此，他們常認為中等評價，如“普通”、“尚可”、“合乎要求”等，只不過是應付了事、令人洩氣的評語。
4.近因誤差
一般來說，人們對近期發生的事情印像比較深刻，而對遠期發生的事情印像比較淡薄。在績效考核時往往會出現這種情況，考核者對被考核者某一階段的工作績效進行考核時，往往只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核者在整個考核期的績效表現情況，因而造成考核誤差。有的被考核者往往會利用這種近因誤差效應。例如，一位員工在1年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最後幾個月才開始表現較好，照樣能夠得到好的評價，這種情況在我國許多組織中經常出現。
5.暗示效應誤差
暗示是人們的一種特殊的心理現象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。考核者在管理者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效考核的暗示效應。例如，在組織評選“先進工作者”時，首先組織管理者會對組織所有員工談談評選的重要意義，之後他們往往會有意無意地提到：“大家工作都很努力，尤其是某某，特別具有敬業精神，在本職崗位上勤勤懇懇，作出了不平凡的成績……”這樣，似乎不再需要選舉，某某就被“任命”為“先進工作者”了。在考核中，暗示效應引起的誤差是難以避免的。為了防止這種誤差，在考核中將管理者或權威人士的發言放在最後，這樣他們的講話就很難起到暗示的作用。
1.實施考核過程中的重要問題
在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標難以定量化，憑主觀判斷，情感因素嚴重，甘當老好人。
定性指標只有能夠轉化為定量的數據才能進行考核，所以在實際操作過程中缺少考核信息，就無法轉化為數據。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息，可以採取的方法有：設置銷售督導人員，開展對整個市場的工作抽查。例如，考核零售終端A類店的產品斷貨率指標，需要銷售督導定期在區域內選定一些終端進行抽查。假定抽查了10個A類終端，有2個門店出現斷貨現象，則斷貨率為20%，這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明，這種方式是行之有效的。在實際操作中，對銷售督導人員提出了很高的素質要求，需要正直、無私、嚴謹的工作精神，確保信息真實可信。
(1)片面追求績效考核流程的規範性。在與眾多客戶溝通過程中，發現一個很重要的現象，管理層和人力資源部門往往會進入一個追求完美績效考核的誤區，如追求績效考核流程的規範性和完整性等。
(2)考核不夠嚴肅，面子現象嚴重。特別是在定量考核操作中，打分失真的現像比較嚴重，面子問題普遍存在。從而就不能體現出考核的嚴肅性。部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局面，出現“看人打分”的現象。
以上問題的根本解決需要從以下三個方面著手：
首先，在實施績效考核前，人力資源部要組織召開動員大會，詳細宣導績效考核的要求和重大意義，讓所有人員都明白實施考核的具體辦法；特別是銷售經理要向本部門場宣講，與銷售人員做好績效溝通，全力配合績效考評並爭取得到高層領導對實施考核的實際支持。
其次，要考慮根據企業發展的不同階段，靈活調整績效考核指標，使績效考核指標和考核方法更科學、更切合實際，以適合實際工作的考核需要，更好地引導銷售人員的工作。
再次，要建立上下級之間良好的溝通機制，在公司內形成“對事先對人”的工作文化。
2.考核結果應用
績效考核完成以後，很多企業主要有以下現象：
(1)考核流於形式，只用於發獎金，不重視績效溝通。這樣被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核週期時，並不能實現績效改善。
(2)有績效溝通，但是後續工作缺乏持續跟進。
為什麼要對銷售人員進行考核？很多的企業都認為績效考核的目的之一就是為了給銷售人員發獎金，其實從嚴格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評，績效考核的另外一個重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距，再製定相應的改進策略，幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變，引導銷售人員的工作行為，從而實現公司的營銷策略規劃。
很多企業都缺少績效溝通環節的工作，有的企業進行了績效溝通，也制訂了改進計劃，但是沒有持續跟進指導，仍然還僅僅停留在一個較為初步的階段，只做著一些表面上的工作，象徵性地走走過場，並沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績效溝通和指導工作。
3.銷售人員績效考核的實際操作建議
由於銷售人員經常出差在外，很難聚在一起，績效溝通工作在實際操作中可以這樣採取以下方法：
(1)充分利用月度銷售會議時間。公司可以製定省部定期召開月度銷售會議制度，集中省部區域內所有的人員，在會議中讓每個銷售人員做工作匯報，省部經理根據績效評價表，找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處，給出具體的工作指導，並填寫溝通備忘錄，以便在下一個月度中持續跟進對照。
(2)日常電話跟進指導。對於省部經理職位的人員，很難與銷售總監直接見面，績效溝通和指導就難以直接進行。可以採取電話溝通。
(3)查看每週工作計劃及總結。對於溝通後製訂的改進計劃，各級銷售人員應該積極推進，可以通過每週工作計劃及總結的提報和查看，及時發現問題，進行有效指導。
對於中小企業來說，根據企業發展的階段，基於整體營銷策略的要求，合理制定績效考核指標，同時重視績效溝通，將績效考核真正落實到實處，有效引導銷售人員的工作行為，成為銷售的指揮棒，才能真正建立起實效的績效考核體系。
4.考核結果反饋
銷售人員的績效考核實施後，銷售經理應該將考評結果反饋給銷售人員，並從每個考核因素向他們解釋績效考核的結果，指出與標準的差距。然後，銷售經理與銷售人員一起分析績效優於或低於標準的原因，為下一期銷售目標的設定和規劃提供指導。
5.考核反饋的方法
做到考核結果與本人見面，具體方法有以下幾點：
(1)通知和說服法。銷售主管如實將考核結果告訴被考核人，並指出被考核人的優點和缺點，用實例說明考核結果的正確性，最後鼓勵其發揚優點、改掉缺點、再創佳績。
(2)通知和傾聽法。銷售主管如實將考核結果(優缺點)告訴被考核人，然後傾聽對方意見，相互討論。
(3)解決問題法。銷售主管一般不將考核結果告訴被考核人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，並激勵、督促其執行。
6.考核反饋應注意的問題
因為人們不喜歡批評，所以當面指出個人的缺點並不適當。為了達到考核的目的，在防止銷售人員的弱點損害企業利益的同時，最大限度地發揮銷售人員的優點和特長，考核反饋時應注意以下幾點：
(1)試探性的反饋。銷售主管可以提出建設性的意見，但最好不要是指令性的。
(2)樂於傾聽。銷售人員對自己的工作最有經驗，對於自己的能力和工作表現方面的不足也最清楚，所以最好讓銷售人員自己發表意見。銷售人員在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓他們表達出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。
(3)具體化。對銷售人員提出的建議盡量具體，最好能落實到行為層面上。
(4)尊重銷售人員。銷售主管要盡量對銷售人員的意見表現出理解和接受，不要輕易否定他們的人格和價值。
(5)全面反饋。銷售主管應明確指出銷售人員的優點和缺點，而不能只強調一個方面。
(6)提出建設性的意見。向銷售人員提供能解決問題的建議比批評和指責有效得多。
(7)不要過多地強調缺點。過多地強調缺點只會導致銷售人員的抵觸情緒，使銷售人員處於一種自我保護的狀態而不願表達自己的觀點。
7.建立績效考核檔案
為了減少在進行績效考核時的矛盾和摩擦，需要企業建立績效檔案，以記錄員工在績效管理過程中的表現，為績效考核提供依據和參考。銷售經理要為每一名員工建立一份有效的績效檔案，記錄銷售人員的績效目標、績效能力、績效表現、績效考核結果以及需要改進的績效缺陷等。
這個工作做起來可能會耽誤經理的一些時間，會比較麻煩一些。但是這個工作又是必須得做的。在批評、處罰、解僱或提升某一名銷售人員時，如果沒有相應歷史材料的記錄，就無法讓其他的人信服。一旦所採取的措施涉及爭議、糾紛的時候，這些記錄和檔案就成為了有力的證據。沒有完備的考核檔案或檔案記錄混亂不清，都有可能給企業帶來不必要的麻煩。
總之，績效評估和考核體系的建立對於公司的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，還需建立起績效結果的應用和反饋制度，不要使績效評價流於形式，真正發揮績效評價的作用，激發銷售人員的競爭活力和創新精神。