銷售團隊的管理方法和手段有很多，如日常管理、考核激勵、溝通互動、心態培養等就是一些常用的管理形式。其中，銷售團隊的日常管理工作又是其他管理工作順利開展的基石。萬丈高樓平地起，越是最基礎性日常管理工作，越是關係到整個銷售團隊成長。可以說，一個銷售團隊的學習交流、心態調整、信息反饋、重點明確、工作佈置基本上是通過日常管理工作的開展來完成的。
銷售人員的銷售活動，大部分是在公司所在地以外的場所進行的，也就是離開了主管可直接控制的領域，而投入客戶所在的領域。銷售人員都“必須”或“偏好”單兵作戰、獨立作業，因此銷售員的活動除了開會時間、中午休息時間有機會被觀察了解外，其他的時間，對銷售人員的活動完全處於開放自由的狀態。
銷售人員的管理與控制最有效的做法之一，是填寫銷售管理表格。銷售管理表格是每位銷售人員每月、每週、每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結果、進度等方面的總記錄。填寫銷售管理表格不單是銷售人員日常管理的重要手段，也是改進銷售工作的主要依據。但如果銷售管理表格的設計思想不合理，利用得不充分，不僅不能起到預測或回顧銷售過程的作用，還會耽誤銷售人員的時間，起不到應有的作用。實際上，在銷售管理表格的推行過程中常常會遇到很多問題，銷售人員剛開始時還能堅持填寫，過一段時間後就會敷衍了事，推行銷售管理表格的銷售經理也只好不了了之。銷售人員一般都願意把工作過程說出來，而不喜歡在銷售管理表格中寫出來。但是，無論是公司規範化管理的要求，還是銷售人員梳理整個業務情況的要求，銷售管理表格都是非常重要的。銷售經理一定要要求銷售人員養成填寫銷售管理表格的習慣。
銷售管理表格對銷售經理管理銷售團隊有著非常重要的意義。但是在銷售管理表格的運用過程中，經常會出現這樣或那樣的問題：有的表格設計得過於復雜；有的表格設計出來了但銷售人員不願意填寫；有的表格填完就完，無人問津。凡此種種，原因是多方面的，要想盡量減少這些問題的發生，就要注意銷售管理表格的設計和應用。設計銷售管理表格的總體原則是簡單明了、分清輕重緩急、控制關鍵。設計銷售管理表格的總體原則是：急用先行、控制關鍵是：刪繁就簡。控制關鍵，把繁瑣的內容刪掉，把關鍵的內容控制住，這是管理表格的核心。具體來說，管理表格的設計包括如下要點。
1.簡潔
銷售管理表格的設計一定要簡潔，不能設計得太複雜。一般來說，銷售人員填寫銷售管理表格的時間每天平均不超過半小時比較合適。因為如果超過了半小時，就會太多地佔用銷售人員有效拜訪客戶的時間，從而降低整體效率，對績效產生負面影響。
銷售人員的時間大致可以分為三部分：客戶類時問、商務聯絡時間、零散時問。
(1)客戶類時間，是指銷售人員為客戶幫忙、與客戶談話、給客戶辦事等為工作目的而接觸客戶的時間。
(2)商務聯絡時間，是指銷售人員為了達到比較好的銷售而進行計劃、規劃、內部溝通、聯繫資源的時間。
(3)零散時間，是指銷售人員在辦公室裡閒談、互相交流的時間。
一般來說，銷售人員的上述三部分時間分配比較好的結構應當是“五、三、一”結構。銷售人員應該至少將50%的時間放在直接與客戶交往上；30%的時間放在支持客戶，或者做支持客戶的相關工作上，也包括參加例會、培訓等工作：20%的時間進行相互交流。
因此，如果銷售管理表格的設計過於復雜，銷售人員的填寫時間每天超過半小時，就會佔用銷售人員的其他時間，銷售人員就很難控制客戶時間和商各聯絡時間了。
2.清晰
銷售管理表格的欄目設計一定要清晰，不能模糊籠統。什麼樣的欄目是籠統的呢？例如要求銷售人員填寫與客戶接洽過程的欄目，銷售人員提筆就不知道該填寫什麼了，只能填寫諸如與客戶聊天、探討之類的話。什麼樣的欄目是清晰的呢？如什麼時間、拜訪了哪個客戶，客戶的電話號碼，達成了什麼結果等欄目就比較清晰，填寫要求也相對明確。
3.具有承上啟下的延續性
銷售管理表格的設計盡量要具有承上啟下的延續性，即銷售管理表格應當一環套一環。例如，工作計劃表應當是季度工作計劃、月工作計劃、週工作計劃和工作日誌表，這樣由遠及近，每個表格之間都具有承上啟下的連續性。
4.具有是否真實的可查性
銷售管理表格的設計應該具有是否真實的可查性，即銷售管理表格填完後，銷售人員填寫的內容是否屬實應當可以查證。例如，在工作日誌表中設計的諸如拜訪客戶、客戶姓名、職務、聯繫電話等內容，配合客戶檔案表，就很容易查證。必要時，經理可以通過電話或拜訪對銷售人員的填寫情況進行核實。
5.可發現問題並進行指導和修改
銷售管理表格的設計應該可以使銷售經理髮現銷售人員存在的問題，並進行指導和修改。銷售經理通過看管理表格的填寫內容，可以指導銷售人員的具體工作。例如，在拜訪過程類管理表格上，一定要體現出以下要點：
(1)針對某客戶所花費的時間。因為從對客戶的時間投放上，可以看出這個銷售人員所努力的客戶群是否準確。
(2)針對客戶是什麼人。從此點可以看出這個銷售人員接觸的客戶是哪個層次的，是一般員工、管理層還是決策層，將來就可以幫助他進行分析。
(3)與客戶探討了哪些話題。因為了解了這些信息，對銷售人員的銷售方式就有了一個初步的把握，將來就能夠比較好地幫助他提高這個銷售機會的機率。
根據這些原則設計的銷售管理表格，能使銷售人員簡單快速地完成填寫，並且對其銷售工作有很好的指導作用。對於銷售經理來講，也便於控制、管理銷售人員，及時地發現問題並採取相應的措施，以求更好地完成銷售任務。相反，如果在銷售管理表格里面，不設計這些對未來管理控制有益的欄目，就不能通過銷售管理表格收集到這些關鍵步驟的信息，管理表格的應用效果就會大打折扣。
從銷售人員日常工作分析的角度出發，監控銷售活動的銷售管理表格包括市場信息類表格和工作過程類表格兩大類。
1.市場信息類表格
在市場信息類表格中，最常用的主要有以下三個：
(1)競爭對手信息表。主要記錄競爭對手各方面的情況，為銷售人員提供對手的基礎信息。從而使銷售人員可以根據競爭對手的情況，採取相應的策略，在市場競爭中處於主動地位。
(2)客戶檔案表。用來記錄重要客戶中的相關人員、合作過程和特別事件等重要信息。客戶檔案表可以說是企業的機密文件。銷售人員可以根據它取得重要客戶的過往信息，預測客戶將要採取的行動。
(3)客戶漏斗表。主要記錄分析客戶各銷售機會所進展到的不同階段，及銷售人員自己“銷售漏斗”中的客戶和銷售機會結構。它是銷售人員制定策略的重要依據。
2.工作過程類表格
在工作過程類表格里，以下四個常規表格是最基礎的：
(1)週期工作計劃表，主要簡略記錄未來季度或是半年內應當完成的業績指標和相應的指標分解。
(2)月工作計劃表，用來比較詳細地描述下個月該銷售人員的業績計劃和銷售支持計劃等。
(3)週工作計劃表，是對月工作計劃表的適當分解，用來明確描述下一周銷售人員的工作安排。主要包括本週人事、每天工作計劃和財務考核情況。
(4)銷售工作日報表，銷售日報表就是銷售人員一天的工作記錄，主要記錄銷售人員一天的工作活動，包括拜訪客戶和必要的商務支持工作，這有助於銷售經理掌握銷售人員每一天的工作進程。
這裡主要介紹三個非常重要且常用的表格：月工作計劃表、週工作計劃表和銷售工作日報表。
月工作計劃表主要包括：回顧部分、事件部分、財務目標部分和特別紀要部分。如表9-1所示。
1.回顧部分
回顧部分就是銷售人員對本月情況所做的回顧和總結。
(1)月工作計劃表的填寫時間。一般來說，月工作計劃表的填寫時間定在每個月的25日左右比較合適，銷售人員回顧的是從上個月的25日到本月的25日這段時間的銷售工作情況。把表格的填寫時間定在每個月的最後一兩天，如果出現特殊情祝，表格的填寫時間往往會向後拖一段時間，也許會拖到下個月的中旬，這樣，月度計劃表就會給人一種不完整的感覺。如果把時間定在25日，即使往後拖幾天，也不至於拖到下個月，計劃表基本上是完整的。一般來說，如果認真填寫這張表，尤其是第一次填寫，大概需要1.5小時以上的時間。有些銷售人員經常抱怨填寫時間太長，但是這張表格1個月僅填寫一次，而且，認真填寫對銷售人員下個月的工作有很好的指導意義。
(2)本月優點和不足。回顧部分的重點是本月的優點和不足。填寫優點和不足時，一定要寫明具體原因，原因的填寫要求具體而明確，不能含糊籠統。如“我本月的銷售額超過目標計劃20%”、“我本月的優點是訪問的客戶量達到45個，比上個月多了15個”等，這樣的填寫就是明確而具體的。在填寫本月優點時，有的銷售人員喜歡填寫諸如“我本月的優點是工作積極努力”、“我本月的優點就是服從管理”之類的話，這是毫無意義的。作為銷售經理，如果發現下屬有這樣的習慣，就要及時加以糾正。
(3)考核達成。考核達成是要求銷售人員填寫銷售指標的完成情況，在這個欄目中務必要寫清楚指標完成情況的原因。分析原因有助於銷售人員對自己業務完成情況進行梳理，有助於不斷提高自己的業務水平。有的銷售人員“丟了”銷售訂單以後，從來不去思考其中的原因；有的銷售人員發現本月的銷售額超過了50%，心裡盲目的樂觀，但如果仔細分析可能會發現其實有幾張銷售單公司已經努力幾個月了，本月正好是回收期，本月銷售業績超額並不是銷售人員本月努力的結果，以上這些類似的分析，可以通過認真填寫考核達成情況得到結論。如果銷售經理嚴格要求銷售人員每月填寫原因，銷售人員就不會盲目樂觀或悲觀了。還有些銷售人員對本月未完成任務的原因非常清楚，但在填寫表格時，絕不會填寫自己上月太懶惰，往往會找各種藉口來搪塞。銷售經理要求銷售人員每月填寫原因，至少有助於他們去進行認真的思考。
2.事件部分
(1)下月大事。下月大事實際上是下個月的工作目標。這裡的目標不是指財務指標，而是指銷售人員在工作上要做的三件事情。例如，銷售人員下月要全面整理客戶檔案；要走訪以前曾經買過產品的所有老客戶；在這個地區有三個處長，都是在下個月過生日，銷售人員要想個辦法使他們的生日能過得非常難忘。這些計劃都要提前擬訂好，然後寫進去。
(2)每周大事。每周大事這欄一共分成5週，要求每周至少填寫一個確定的目標，每月的工作任務要落實到具體的每一周。例如，下月有三件事：整理客戶檔案、拜訪客戶和市場調查。第一周安排整理客戶檔案，第二週拜訪客戶，後三周安排分別在三個不同的區域進行市場調查。
3.財務目標部分
財務目標部分是指具體的財務分配指標。例如，下月要完成多少銷售額，重點銷售的是哪些型號的產品，有哪些客戶的訂單等，都要盡量明確地標明。也許下個月的實際情況與計劃會有一些差別，但是作為銷售經理，還是要督促銷售人員認真填寫，因為這是幫助他們思考下個月如何完成訂單任務的重要過程，並可以及時提醒銷售人員應做的事情。如果放鬆了，到了下個月，團隊業績就很容易出現“前鬆後緊”的情況。
4.特別紀要部分
在特別紀要部分，銷售人員主要填寫所發現的問題、原因分析、對策思考和提請支持。例如，銷售人員發現市場上競爭對手現在都在降價促銷，於是對降價問題分析具體原因，並作出思考對策，若自己實在無法應對，則可向銷售經理或公司提請支持。
用來明確描述下一周業務代表的工作安排。週工作計劃表主要包括本周大事、每天工作計劃、財務考核情況和其他等。如表9-2所示。
(1)週工作計劃表的準確率。週工作計劃表的準確率比月度計劃高得多，月度工作計劃表往往會產生偏差。月度工作計劃表平均偏差將近50%，尤其是財務指標的完成偏差更高，而周工作計劃表的偏差大概是20%左右。
隨著時間的推移，銷售團隊素質的提高，對客戶掌控程度的提高，對於有經驗的銷售人員來講，週計劃的實際偏差會非常小。
(2)本周大事的兩個目標。本周大事主要是寫兩個目標，這兩個目標不是財務指標，而是銷售人員要做的兩件事情。例如，約一個關鍵客戶面談，或者寫關鍵的建議書，或者約某位技術工程師到客戶那兒去做產品展示。
(3)每天填寫內容。具體計劃1週內每一天的工作計劃，每天填寫內容只寫與工作相關的內容。
(4)財務指標分解。月工作計劃裡的財務指標，一定要充分體現在周計劃表裡。每週的工作任務要分解到每一天。例如，1個月要完成200萬元的銷售業績，每周平均要完成50萬元的業績，每天至少要完成7萬元左右的業績才行。而且如果前一周完成的情況不好，下一周就要把落下的銷售指標加上去。
週工作計劃表要求在每週五的上午填好。週計劃表和月工作計劃表一樣，都需要銷售經理來簽字認可。如果一些銷售人員連續出差，每週工作計劃表可以通過傳真或電子郵件的方式來得到確認。
銷售工作日報表就是銷售人員一天的工作記錄。銷售工作日報表要求在每天下班之前填好，包括拜訪客戶和必要的商務支持工作。銷售工作日報表的填寫要注意如下問題：
(1)銷售工作日報表記錄每天的工作情況。它並不是記流水賬，不必嚴格要求時間的連續性。例如，由於堵車，銷售人員有不少時間都花在路上，如果執意要求工作日報表的時間連貫，就會使銷售人員苦苦地回憶自己等什麼車花了多少時間，或某些時間在忙些什麼，這是沒有必要的。但與銷售和客戶相關的內容不能落下，並且起始時間要填寫清楚。
(2)備註紀要體現了銷售人員的認真程度。銷售工作日報表最後的備註紀要，可以體現銷售人員的認真程度，責任心強的銷售人員會經常把市場上遇到的問題寫在這裡，銷售經理在審看時也要認真留意這一部分，及時地給該銷售人員反饋意見。
1.表格運用要點
月工作計劃表、週工作計劃表和銷售工作日報表這三張工作表之間有一定的內在聯繫。月工作計劃表從宏觀上來掌控整個月度的銷售活動；週工作計劃表一般是銷售經理控制的要點，銷售工作日報表則是作為銷售人員工作績效分析的依據。
在應用這三張表格時，銷售經理應該注意以下幾點：
(1)除非有特殊情況，4週的財務業績分解應當充滿月度財務計劃。例如，本月的財務業績是100萬元，每週的財務業績就要將近25萬元。
(2)月工作計劃表中強調的目標應當在周工作計劃表裡充分錶現出來。例如，月工作計劃表裡提到要整理客戶檔案，這項任務就一定要在周工作計劃表中體現出來。如果在周工作計劃表中根本沒有提到整理客戶檔案的事情，就說明銷售人員在填寫月計劃表時態度不認真，或者周工作計劃表沒有參考月工作計劃表來填寫。
(3)週工作計劃表中的大事應當與銷售工作日報表相對應。例如，計劃本週要拜訪老客戶，在銷售工作日報表中就應該有所體現。
(4)銷售工作日報表中的變化要與客戶資料相對應。如果在周三的工作日報中談到見到了客戶企業的工程師，那麼，在相應的客戶檔案中，就應當有這個總工程師的基礎情況資料，如果在客戶檔案里長時間沒有這個工程師的信息，就說明該銷售人員在填寫管理表格時缺乏計劃性，或者說敷衍了事。
(5)對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態管理。建立表格檔案並不是一項一勞永逸的工作，在填完一張表後就讓它在文件櫃裡睡大覺，這樣的工作表格對營銷工作毫無幫助。銷售團隊成員需要通過高頻率回訪，及時獲悉客戶、市場各方面的最新信息，將對應的表格信息內容更新，做好跟踪回訪記錄。
一般來講，作為銷售經理，還要對銷售人員的綜合業績和銷售效率進行分析，此時要用到銷售人員綜合業績統計表(見表9-4)和銷售效率分析表(見表9-5)。
銷售管理表格的設計工作雖然複雜，但推行和督導銷售人員填表更難。這其中，很可能需要銷售經理長期堅持，直到銷售人員從這些表格中獲益，逐漸形成“團隊習慣”為止。通常，針對團隊成員在表格填寫方面的不合作，銷售經理可以採取有效的措施來進行管理表格的督導。
1.如何對待抵觸現象
銷售管理表格的推行與督導過程中的抵觸現象主要表現為：一是銷售人員提出反對意見。例如“計劃不如變化快”、“沒時間”、“沒必要”等，甚至四處遊說，散佈抵觸情緒。二是銷售人員不執行，嘴上雖然不說，但就是不填不交、一拖再拖。抵觸情況是很正常的，尤其是銷售團隊之前若缺乏規範的管理，突然加入銷售管理表格的控制方法，大家都會不適應。當然，即便如此，跳出來抵觸的，也仍然是少數。面對帶有抵觸情緒的個別銷售人員或是一個小群體，銷售經理可以採取以下方法來予以督導：
(1)當眾表明立場和決心。銷售經理或是更高一級經理，應該反復向整個銷售團隊強調銷售管理表格的重要意義——是企業運作規範化的標誌。此外，銷售管理表格對每個銷售人員的銷售活動也有很強的推動作用，國際知名企業也都是通過各種銷售管理表格，來實現管理和業績雙豐收的。同時，在正式會議上，銷售經理還要強調企業推廣規範化管理的決心，並明確企業針對銷售管理表格的獎懲措施。
(2)個別談話。在強調銷售管理表格的重要性之後，還可能會有個別銷售人員明里或暗裡抵觸，這時，銷售經理應當找他們進行個別談話。談話的內容不應是指責和教訓，而是先聽他們的真實想法，因為有的銷售人員是因為對銷售管理表格有偏見才抵觸的，這時，應當再次強調管理表格對企業和個人的重要性。如果發現對方是由於懶散而不願填寫表格的話，就要明確警告，表明企業的立場。
(3)嚴格執行。在管理改造推進的過程中，可以設計2~4週的過渡，一旦過渡期結束，就一定要按企業規定，落實獎懲。銷售團隊在銷售管理表格的管理上，一定要做到執法必嚴、違法必究。
對於表格的督導，不僅要落實到具體的獎懲措施上，而且對於那些積極配合管理、認真填寫表格的銷售人員，要不斷鼓勵，把他們樹為榜樣，鼓勵大家向他們學習。這樣做既可以表明企業的立場，銷售經理也可以藉此向大家表明自己的態度。
2.如何對待敷衍現象
銷售管理表格的推行與督導過程中的敷衍現象主要表現為：
(1)臨近交表時，才臨時突擊，所填的表格，千篇一律，沒有具體的內容且非常籠統。
(2)寫的計劃和實際執行的情況相距甚遠，根本沒有連續性，更不要說指導和備忘的意義。在銷售隊伍中，敷衍現像比抵觸現象更為嚴重和普遍，對錶格管理的傷害也更大，因為它是隱性的，所以處理起來也更難一些。
這時銷售經理可以從以下幾個方面著手：
(1)明確如何填寫和填寫要求。有些銷售人員確實不知道銷售管理表格的某些項目應該怎麼填，應該填什麼，因為搞不清，又必須上交，只有敷衍了事。面對敷衍的表格，銷售經理要盡快採取措施，詳細具體地教他如何填寫。
(2)嚴格要求。也有相當一部分的敷衍者，他們很清楚企業的要求，也很清楚表格的填法，但是由於想省事或是不願讓經理知道太多信息，就對填表敷衍了事。對待這樣的人，最好的辦法就是嚴格要求。如果填寫得不合格，一次不行填兩次、兩次不行填三次，而且要詳細核查，從月到週、從周到日，逐項詢問，逐項落實更改的原因。只要嚴格要求，這些銷售人員就會明白，與其敷衍了事不如認真一些，經理這一關不是好敷衍的，以後的表格自然就會準確而充實了。
(3)持有正確的態度。有的銷售經理看所有的管理表格，目的只有一個，就是要找出銷售人員是否有空閒時間，如果從銷售工作日報表上看到銷售人員有2個小時的空閒時間，就對他今天的表現人加指責，甚至口出惡語。如果那樣的話，銷售人員過不了多久就會明白，誰填得越仔細，誰就會更容易被抓住“把柄”，因此，很多銷售人員就會視表格為“洪水猛獸”，其填寫效果自然也可想而知了。事實上，銷售管理表格，當然有監控銷售人員工作的作用，但更重要的是為了推動銷售人員的業績水平，因此，銷售經理不能僅僅把表格視為批判銷售人員的工具。
3.如何對待不利用現象
銷售管理表格的不利用現象主要表現為：銷售人員把填表僅當做一項例行公事，沒有深入地去思考。表格填了一大堆，可並沒進行分析，或者沒有從中分析出東西來。填表的目的在於應用，如果沒有了應用，僅僅起到銷售經理對銷售團隊的監控作用，不能起到促進銷售人員分析問題、提高業績的話，表格管理的作用還是要打折扣。而對不利用銷售管理表格這個問題，銷售經理可以採用以下辦法：
(1)經理示範。銷售經理在與銷售人員探討表格的時候，要著力引導銷售人員認真地分析這些表格。例如，在輔導銷售人員訂立月工作計劃表的時候。第一次可能要幫助他每週分解，然後還要幫助他進一步分析當前正在接觸的客戶，看一看根據客戶訂單的情況，下一個月哪幾個客戶可以簽約等。每個管理表格都有它的關鍵應用點，這些應用點做好了，就能夠很好地規劃銷售人員的銷售活動。但是一般的銷售人員，能做到認真填寫就已經很不錯了，充分應用則一定要在銷售經理的認真引導示範下進行。
(2)榜樣的力量。銷售經理可以讓表格填寫認真、對錶格應用充分的銷售人員在銷售例會上介紹經驗，讓他拿出自己的表格現身說法，這樣會大大調動大家挖掘表格的潛力，應用表格指導銷售活動的積極性。
在設計好銷售管理表格之後，最重要的就是表格的利用。只有利用好，才能真正發揮管理表格的功效。這就需要銷售經理和銷售人員共同來利用表格的作用。
銷售例會是指銷售機構定期舉行的會議，用於交流銷售經驗，解決銷售中所遇到的問題及激勵銷售人員的一種方法。
銷售例會是銷售經理在營銷管理當中，不可或缺的一種營銷管理手段，作為銷售經理，只有重視銷售例會的作用，明白它的意義所在，才能在銷售例會舉行的過程中，從內容到形式，有一個全新的認識，從而精心準備，認真組織，靈活實施，嚴格考核，只有這樣，銷售例會才能發揮它的作用，才能更好地去指導銷售，更好地去引導市場運作。
1.銷售例會不是培訓會
很多銷售經理在組織銷售例會時，總會把銷售例會開成培訓會，在銷售例會上做一系列的培訓，原因很簡單，就是想提高會議效果。
國內一家銷售額過10億元的保健品企業，為一個新產品成立了專門的事業部，引進了很多管理與市場執行人員，都有一定經驗，在培訓方面也很有心得。由於是新組建的事業部，他們對於業務人員的培訓也是非常在意的。每一次銷售例會都會有一場培訓。他們的銷售隊伍的整體水平在提高，可是銷售過程中暴露出來的問題卻在一點點積累，銷量沒有提升，人員流動性卻加大了，每一次培訓都是新人多，而老員工在不斷減少。
分析：
培訓解決的是人員能力提升的問題，是需要長期進行的一項工作，例會解決的是銷售過程中需要解決的問題，就好像是遠水與近水的關係一樣，培訓解決不了當前銷售中的問題，所以培訓會替代不了銷售例會。
2.銷售例會不是誓師會
銷售例會也需要鼓舞一下一線將士，可是很多時候會議主持人把整個銷售例會開成了誓師大會，表面上看會議開得非常好，大家信心十足，可是到了戰場上沒幾天，上個月出現的問題又出現了。
某創業人員白手起家，依靠自己的苦心經營，手下有了近100人的隊伍。創業之初，他親臨一線，把所有問題都在剛剛發生之初就解決了。可是，隊伍壯大了，一些管理人員也多了起來，他沒有更多的時間到市場一線去，就在每月的銷售例會上解決上1個月所遇到的問題。由於他是市場實操出身，對於一線員工的士氣非常重視，每一次銷售例會上，他都會給大家通報一下好消息，藉以鼓舞全員的士氣，市場經理們也被這些好消息所激勵，把所有問題都當成了自己可以解決的事，不去麻煩老總，自己回去解決。於是，形勢一片大好。每一次銷售例會通報的都是好消息，時間一長，大家養成了一個習慣，報喜不報憂。因為講自己的問題，總感覺顯得自己無能，所以，一些本來可以在萌芽狀態解決的問題最後釀成了大問題；一些經理養成了自以為是的作風，好像自己已經是一方諸侯，所帶的隊伍卻人心渙散，沒有一點戰鬥力。
分析：
誓師會是為了鼓舞大家的鬥志，可是經常開誓師大會，就會把會議變成喊口號的會議，甚至成為腐敗的會議。銷售例會上鼓舞一下士氣是非常需要的，但是絕對不能把這作為會議的主導內容。
3.銷售例會不是牢騷會
銷售例會是解決銷售過程中遇到的問題的，市場經理們也十分明白，一些經驗老到的經理們非常珍惜這個機會，每一次銷售例會上都會提出一些銷售過程中遇到的問題。如果總部或者經理們對於這些問題不去解決，時間久了提出問題的人就會認為自己不被重視，或者是上級領導沒有能力，每一次會上都會發一些牢騷，銷售例會變成了牢騷會。
某公司的營銷總監王總是該公司用高薪挖來的，為了做好工作，他帶來了以前的同事。由於大家以前是同一個戰壕的戰友，每一次銷售例會大家都會實話實說，把市場中出現的問題羅列出來。可是，幾次例會上提出的問題沒有得到妥善的解決，經理們的牢騷就開始多了起來，一到銷售例會上就會有一大堆的牢騷，不再去反思市場中存在問題的真正原因。會中大家一起發牢騷，會後沒有任何措施，銷售一直徘徊不前。最後的結果是王總不得不離開這些以前的戰友。
分析：
牢騷是應該發的，畢竟有一些市場問題不是市場經理或者銷售人員自身就可以解決的，總部也許因為其他原因而沒有去處理。一線的將士們在外面很辛苦，經常受氣，就好像孩子在外面受了委屈，回到家裡總要向大人訴苦，從大人那裡找到安慰，這種安慰不一定就是幫助他解決問題，一種承認與鼓勵也許就可以讓他們感到欣慰。所以，例會上不怕有牢騷，最關鍵的是對這些牢騷做什麼樣的回應，是不管不問還是解決了根源，解決好了牢騷也就會提高銷售例會的效果。
4.銷售例會不是批判會
每一次召開銷售例會，總是有一些經理不願意去，原因就是他的銷售業績不好，怕回去受到批評，而銷售業績好的一些經理總會提前到，期望受到更多的表揚。事實上，很多公司的銷售例會常常開成批判會。
某公司每月都會召開一次銷售例會，每一次會議後都會有一個或者兩個銷售人員受到批評甚至一定的處分，銷量好但存在問題也會受到批評。時間一長，銷售例會成了述職會，每次都是喜訊加喜報，銷售例會成了一種形式。公司為了了解市場問題，只好從總部派人去各市場調查。由於總部經常有人到市場，也給一些別有用心的人留下了可乘之機，經理的小報告經常會出現在總經理的辦公桌上，人事鬥爭也多了起來，很多很有才能的經理只能“改嫁”他人，或者到了競爭對手那裡，或者去了其他的企業。
分析：
銷售例會開成批判會是一個不正常的現象，會議開得人人垂頭喪氣，鬥志與自信全無，不但不能解決問題，而且只會使問題不斷增多。其實出現這種情況的責任在於會議的主持人，銷售例會不是批判會，而是一個分析問題、解決問題的會議，一旦銷售例會上發現不了問題時，不是形勢一片大好，而是有更多的問題出現了。給銷售例會一個正常的發言渠道，這是提高會議效率和成效的基礎。
有效地組織銷售例會，是一個銷售經理必須會做的一門“功課”，同時，也是銷售經理作為一個管理者、領導者必須掌握的“基本功”。有效的例會不僅會讓營銷團隊富有效率、充滿激情，而且也便於營銷部門製定的方針政策更迅速、更及時地準確傳達，因此，銷售例會能不能有效召開，對於凝聚團隊士氣、打造團隊的執行力，至關重要。
但是，作為一個銷售經理，應該如何去組織好和開好自己的例會呢？
1.會前的準備
開銷售例會要不打無準備之仗，“凡事預則立，不預則廢”，銷售經理要有效地組織和召開銷售例會，必須要明確以下幾個問題：
(1)確定召開例會的必要性。即本次銷售例會有沒有必要組織召開，它的召開對於團隊會有何激發和影響？
(2)確定銷售例會的目的性。即銷售例會的召開要有清晰的目的性，也就是要明確銷售例會舉行的目的和意義何在？它的召開要達到什麼樣的目標？
(3)確定例會的主要議題。即例會要解決哪些問題，是探討和分析市場，還是回顧和展望以往工作；是“腦力激盪”激發團隊智慧，還是“診斷市場”藉以解決遺留問題？銷售例會的議題確定很重要，因為，它主導著例會的方向，使例會的針對性更強。銷售例會只有明確了清晰的主要議題，在例會召開的過程中才不易跑題，才能在預定的議題範圍內順利達到預期的效果。
(4)確定例會召開的時間和地點。即銷售會議議題與內容確定後，通知銷售人員舉行例會的時間和地點，同時還要公佈公司的銷售例會紀律，比如，不准遲到和早退，不准無故請假、要進行充分的會前準備等。
(5)準備必要的會議資料和設備。即在例會舉行之前，要把所需的銷售報表、月度總結、各種表格等資料、投影儀、記錄本等準備齊全，避免由於缺少設備而使會議推遲或中斷。
銷售經理只有明確了以上5個問題，才能在舉行例會時有的放矢、有備無患，從而胸有成竹，避免因為準備不充分而“臨時抱佛腳”現象的發生。
2.會中的主動與掌控
正式的銷售例會開始後，作為主持人的銷售經理還必須在會場做好以下幾項工作：
(1)把握好銷售例會的時間。銷售例會根據內容和目的的不同可以分階段來召開，但每一場銷售會議的時間最好不要超過1個小時，因為過了1個小時後，人的注意力會逐漸減弱，從而影響銷售會議的質量與效果。
(2)銷售內容要簡明扼要、切中要害。即例會的議題要與銷售人員的利益息息相關，要是銷售人員所關心的和重視的。
銷售例會的內容一般包括以下幾種：①當月銷售目標達成情況及其分析。 ②次月銷售目標的分解與下達。 ③市場競爭表現及其趨勢分析。 ④次月銷售政策的製定和宣導。 ⑤當月及次月獎懲措施或結果的公佈。 ⑥互動、溝通培訓，比如成功經驗分享、角色扮演、腦力激盪等。通過優化會議內容，從而吸引銷售人員的注意力，以便更有效地把整個銷售例會推向高潮。
(3)注意會議的組織形式。有些銷售例會之所以不受歡迎，除了主題不明，內容冗雜外，恐怕就與那種死氣沉沉的會場氣氛、一言堂式的會議形式有關，因此，銷售例會要想有效召開，銷售經理就要講究會議的互動性，即在銷售例會過程中，注意發揮現場銷售人員的積極性，通過共同參與，大家一起來把例會開得圓滿成功。
(4)會議中異議問題的處理技巧。銷售經理主持會議的一項重要技能就是要能控制現場，知道在有人持不同意見、有人在交頭接耳、有人在打瞌睡、大多數人在保持沉默時，作為主持人應該採取哪些措施，既讓現場不冷場，又能讓相關人員有台階下，促使銷售例會順利按流程進行。
銷售經理在召開例會時，只有對例會過程有效地靈活掌控，及時“化干戈為玉帛”，並能夠巧妙地對例會內容進行各種形式的宣導和灌輸，時刻洞察與把握現場的“風吹草動”，才能真正地佔據銷售例會的主動權，使銷售例會向著既定的目標順利實施與推進。
3.會後的跟踪與落實
很多銷售例會之所以沒有效果，有時並不是會議的內容不好，在很多方面，往往都是因為會議議題非常精彩，但例會中提及的內容、確定的事項沒有人跟踪與落實而已，因此，銷售例會要想圓滿而有效果，作為銷售經理，就必須講求會後的“秋後算賬”。
(1)會議一定要有會議記錄。銷售經理組織召開例會，一定要找人專門記錄。一份完整的會議記錄包括以下幾點內容：①會議的主題，即會議要表達的主題思想。 ②會議的時間，即會議舉行的日期、時間。 ③會議的地點，即會議是在哪裡舉行的。 ④參加和出席人員，他們是會議的當事人或見證人。 ⑤例會的議題，即例會當中所宣導和傳達的主要內容。 ⑥會議決議，即會議達成一種什麼樣的決定和共識，完成了議題中的哪幾項？
(2)會議結束後，務必要簽字確認。銷售例會結束後，作為銷售經理一定要讓參加會議的所有銷售人員針對會議的結果與達成的共識，也就是會議紀要簽字確認，會議紀要一般包括達成事項、完成時間、責任人、考核標準等內容，只有讓與會人員“簽字畫押”，此次會議內容的落實才有依據，當事銷售人員才能有一種急迫感、壓力感。
(3)確認的東西一定要落實兌現。對於例會中最終簽字確認的會議紀要，一定要跟踪落實到底，杜絕那種“光打雷不下雨”或“雷聲大，雨點小”的“半截子”工程。只有對例會中形成的決議嚴格獎懲，注重落實了，以後所開例會才能被越來越引起重視，越來越有效率和效果。
銷售例會是銷售經理在營銷管理當中，不可或缺的一種營銷管理手段，作為銷售經理，只有重視銷售例會的作用，明白它的意義所在，才能在銷售例會舉行的過程中，從內容到形式，有一個全新的認識，從而精心準備，認真組織，靈活實施，嚴格考核，只有這樣，銷售例會才能發揮它的作用，才能更好地去指導銷售，更好地去引導市場運作。
營銷工作例會是一個企業在營銷過程中的階段總結會。一般每月或每週一次，總結這個階段在銷售工作中的經驗和教訓，發揚成績，避免失誤。這就要解剖麻雀，抓準典型，針對一個片區、一個業務員、一個客戶，把普遍性的經驗和教訓說深說透，以便藉鑑。同時是銷售人員一個階段以來的成績檢查會。銷售人員往往是“將在外君命有所不受”，很難管理和指揮。銷售經理要珍惜每月見一次的難得機會，檢查每個銷售人員的市場佈點、產品鋪貨、網絡建設、客戶管理、銷售業績等情況，以便進行有針對性的指導。
如何合理地安排工作例會及有效地利用工作例會提升銷售隊伍的執行能力，提升銷售業績是銷售經理們必鬚麵臨的問題和學習的技能。 “例會、工作報告、業務拜訪”被銷售管理者稱為業務管理的三大法寶，“過程做得好、結果自然好”，注重過程管理與監督是國際化企業製勝的手段，其中工作例會成功有效地舉行更是過程管理、打造銷售執行力的主要手段，同時也是提升銷售隊伍戰鬥力的平台。為此，銷售經理一定要明白銷售例會的準確定位，才能有效利用銷售例會提升團隊的戰鬥力。
1.將例會成為以解決問題為核心的頭腦風暴會
銷售人員在銷售工作會遇到復雜多樣的問題，依靠個人的認識和能力往往難以尋找出理想的解決方法，銷售經理如果根據市場狀況和銷售人員經常遇到的困難、將其分類整理，並利用周期性的工作例會有選擇地提出來，利用大家的智慧，集體參與、群策群力，通過頭腦風暴法共同尋找解決的思路和方法，往往能起到意想不到的效果，既能活躍氣氛、提高銷售人員的參與積極性，又能減輕主持人的壓力，還能更加充分地了解銷售人員的真實想法和收集市場一線的信息。
成功有效地舉行頭腦風暴例會的關鍵在於：
(1)必須充分的準備，確定明確的主題並在例會舉行前幾天將會議的目的和需要討論的提綱向與會人員傳達，讓大家擁有充分的時間思考和準備。
(2)營造現場和諧的會議氛圍，比如，研討的主題盡可能是銷售人員最近關注的和最近急需解決的，管理者不能先做結論性的發言，會議上鼓勵暢所欲言、不能隨意否定和嘲笑別人的觀點(哪怕再荒謬)，會議結束前要有思路匯總整理等，對每次例會上取得的成果應予以跟踪，以確保營銷正確地實施並產生效果，並及時總結，作為下次例會主題選擇的依據。
不要試圖在一次會議上解決所有面臨的問題，通過對問題的分析排序，找出緊急而又重要的前三個就足夠了，如果想一次解決過多的問題很可能會造成什麼問題都談不透，什麼問題都沒解決。
2.將例會定位為成功經驗分享會
選擇在工作中某些方面表現比較突出的銷售人員，就其所做得比較成功的地方在會上介紹、與大家分享探討，既給予表現優秀的銷售人員予以肯定，又能使得其他的與會者得到啟示，如果介紹的成功案例是大家熟知的，則更加能夠引起共鳴。
成功地舉辦經驗分享會的關鍵在於：
(1)選擇有代表性的事例和業務比較成功的人員來做介紹，以營造積極正面的會議氛圍。
(2)事前與介紹經驗的人就介紹的方式與思路充分的溝通，確保思路清晰，目標明確；
(3)及時給予分析評價，並請大家討論，對好的給予提煉學習，對錶現不佳的也要鼓勵其參與的精神，因為業務能手不一定就是演講高手。
3.將例會定位為市場特點、行業趨勢研討會
由於傳統的金字塔形組織機構的信息層層過濾，導致越是高層領導越對真實而具體的市場信息麻木，這是決策失誤的根本原因。每月一次的營銷例會，將是企業老闆的千里眼和順風耳，充分收集全國各地鮮活的市場動態、競爭對手策略、產品走勢、客戶需求等信息情報，以便於科學決策。
了解市場特點、把握行業發展趨勢、觀察競爭對手的動態等是銷售人員做好工作的基本功，但是很少有公司的例會能夠把這些基本的信息與銷售人員溝通，銷售人員即使有所了解，由於市場的瞬息萬變，也需要不斷地了解和總結，而工作例會無疑是可以充分利用的一個交流市場信息、反饋和收集一線市場資料的絕好的平台。
成功的關鍵在於：信息的收集要注意平時的觀察和積累，定期整理彙編，同時要以數據為依據進行分析，提出自己有效應對的建議、形成系統完善的市場報告，養成銷售人員系統思考的習慣，避免把市場分析變成簡單感性匯報的傳聲筒會議和“逼宮會”。
4.將例會定位為公司新產品、新政策宣導溝通會
對產品、公司營銷政策的嫻熟是銷售人員樹立信心和提高執行力的最直接有效的手段，而公司的新政策出台、新產品上市、新信息的發布，例會無疑也是最佳的方式和手段。
例如，在某公司的一次新產品推廣宣傳例會上，會議主持者打破了習慣性的宣傳講解形式，而是把新產品的特點、渠道政策、產品系列、營銷政策分解成了若干問題，提前印發給銷售人員，在例會上以頭腦風暴的形式讓大家講解其新產品應該怎麼推廣才能更加有效；結果業務人員群情振奮，踴躍表達自己的想法，既為新產品的推廣提供了很多創造性的思路，又通過集體的溝通和碰撞，對新產品推廣安排有深入的理解。
特別提醒的是：對產品的充分理解、對政策的合理把握是新產品成功推廣的關鍵，一次成功的新產品、新政策的推出無一不是經過精心組織戰前動員會。
5.將例會定位為技能培訓提升會
提升積極性靠激勵，提高工作能力靠培訓，靠公司培訓部門的安排，不但時間和費用上的局限，而且針對性和持續性比較差，根據隊伍的自身情況，利用例會擬訂一個簡單而持續的培訓小課題，邀請有專長的銷售人員或由銷售經理講解更加能夠及時和有效地提升團隊的技能水平。例如，可以製訂一個例會培訓計劃，每次例會除了正常的工作總結和工作安排以外講一個哲理小故事，做一個簡單的培訓遊戲，講解一個工作小技巧，內容提前準備，由業務骨幹輪流主持，一段時間的實施後，員工參與例會的積極性增加，解決問題的能力增強，工作溝通的氛圍和員工之間的感情亦會增加。
成功的關鍵在於：選擇有針對性的培訓課題，內容要能夠貼近銷售人員的需求，可以組織優秀的內部講師，也可以選擇外部專家，有時候勿忘旁觀者清，請個營銷專家參加營銷例會，往往能一針見血地道破天機。若能請營銷專家培訓一下，銷售人員充足了電、鉚足了勁兒，將對以後的工作產生更大的積極意義。
6.將例會定位成為情感交流會
銷售人員長期在外，每逢回單位，就應該有回家的溫暖。各級幹部要利用這個時機多與銷售人員溝通，銷售人員也要利用各種機會多與其他部門溝通，增加企業的凝聚力和向心力。除了正常的工作交流外，組織一些有益於身心健康和同事之間感情交流的文體娛樂活動，讓平時緊張工作在一線的銷售人員有一個放鬆身心的機會，不但有利於提高工作效率，也給大家一個輕鬆交流、增加感情的機會。
銷售人員戰鬥力的提升是一項長期而又復雜的工作，充分利用例會是有效而又實用的手段，很多優秀的銷售人員成長中都有這樣的深刻感受，“初學三年、無所不能，又學三年、無所適從，再學三年、游刃有餘”；《莊子·外篇》中也有這麼一個故事：紀渻子為周宣王馴養鬥雞。過了10天，周宣王問：“雞馴好了嗎？”紀渻子回答說：“不行，正虛浮驕矜自恃意氣哩。”10天后周宣王又問，回答說：“不行，還是聽見響聲就叫，看見影子就跳。”10天后，周宣王又問，回答說：“還是那麼顧看迅疾，意氣強盛。”又過了10天，周宣王問，回答說：“差不多了。別的雞即使打鳴，它已不會有什麼變化，看上去像木雞一樣，它的德行真可說是完備了，別的雞沒有敢於應戰的，掉頭就逃跑了。”優秀的銷售人員也是在不斷失誤和總結中成長起來的，業務團隊戰鬥力的提升是一項長期而又係統的工程，細節成就卓越，小事體現風範，看似平常的營銷例會恰恰能奠定企業發展的基石，利用例會的總結分析來持續地提升隊伍的執行力是一種直接、簡單、有效且能夠持續的手段，只有對其靈活運用、堅持並不斷地總結改進，才能鑄造一支戰無不勝、具有強者風範的營銷團隊。
1.業務控制管理的重要環節
如果工作述職運用得當，對銷售經理的管理工作就會有很大的促進作用。銷售人員平時有很多想法不好在公開或者私下的場合與經理交談，因為銷售人員擔心在這種場合談了以後，經理的想法會比較多。
如果有一個工作述職的環境，銷售人員就能夠很好地、很自然地把自己的想法說出來，因為既然是談工作，就沒有什麼值得顧慮了。總之，工作述職是非常重要的，是業務控制管理的重要環節，但掌握起來確實有一定難度。
2.對經理和下屬都是挑戰
工作述職對經理和下屬都是挑戰。如果銷售人員本月業績做得不好，他會很害怕25日的到來，銷售經理單獨與他談話時，他不知道如何解釋為什麼沒有完成任務；如果銷售人員本月的業績非常好，他會盼望那一天到來，他可以在經理面前炫耀自己是如何的能幹。
3.成功的工作述職在於平時的分析、觀察和積累
銷售經理平時分析、觀察和積累得越細緻，工作述職的效率就越高，對銷售人員下個月的工作指導和未來的發展就越有利。
4.經理的認真與堅持最重要
經理階層的認真與堅持是最重要的。有的公司開始時工作述職做得還不錯，但後來銷售經理慢慢鬆懈下來，工作述職這種有力的武器就慢慢地失掉了。
銷售人員的工作述職並不是孤立的，在實際工作中，銷售經理要將銷售例會、工作述職和表格管理緊密結合起來，並堅持不懈地牢牢控制住每一天銷售目標的完成，這樣才能最終實現銷售目標；否則，如果某一個環節跟不上，其他的管理工具也開始鬆散，最後管理工具的力度就一步一步地退回去了，這是非常可惜的。
1.平時積累
(1)工作日誌和周工作計劃的分析。在平時積累時，要注意分析銷售人員的工作日誌和周工作計劃。工作述職的時間也是定在每月的25日左右，月度工作計劃表填完後，正好可以進行工作述職。在工作述職時，銷售經理和銷售人員也正好可以一起探討下個月大事的填寫。在工作述職前，銷售經理要注意查閱銷售人員的工作日誌和周工作計劃，把平時發現的問題隨時記錄下來，為工作述職做準備。
(2)工作觀察。銷售經理除了要注意查閱銷售人員的工作日誌和周工作計劃外，銷售經理還要把平時觀察到的一些問題及時的記錄下來，為每月的工作述職做準備。例如，銷售經理帶銷售人員出去拜訪客戶時發現，銷售人員與客戶說話太快、對客戶的熱情不夠、報價不太合理等，這些問題都應該記錄下來。為了不挫傷銷售人員的工作積極性，也許當時不宜當面指出這些問題，但在工作述職時就不得不談了。
2.述職準備
(1)準備各種報表。有了平時的積累後，在工作述職前還要做一些預備性的活動。銷售經理要事先準備各種報表，把銷售人員填寫的月工作計劃表、週工作計劃表和銷售工作日報表準備好，尤其是有問題的報表要特別地註意。
(2)重點談論的問題。各種報表準備好後，還要特別地準備一下重點談的問題。例如，銷售經理平時發現，銷售人員說話語速有點快，對客戶有薄厚之分，“衝單”太急，這些問題都是工作述職時應該重點談論的，事先也要做好準備。
3.述職進程控制
(1)寒暄開場。開展工作述職的第一個環節就是寒暄開場，也就是銷售經理和銷售人員見面後雙方說些客套話。寒暄開場一般都是一些溢美之詞，互相稱讚對方工作努力和辛苦。寒暄是為了縮短雙方的距離，營造一種輕鬆氛圍的述職。例如：
王經理：你好！
小劉：王經理好！
王經理：你這個月的業績還不錯嘛，工作辛苦啦！
小劉：這個月的業績一般，有些業績也是王經理領導有方啊！
王經理：好好乾，公司很重視你的！
小劉：感謝公司的栽培！
(2)邀請描述。寒暄開場後，言歸正傳，轉入正題。應該注意的是，銷售經理先不要急於發言。有的銷售經理在轉入正題後，就攤開自己的記事本，迫不及待地指出銷售人員工作中存在的問題，這是不合適的。工作述職是銷售經理邀請銷售人員來談工作，就應該首先由銷售人員來描述本月的工作情況。
銷售人員應該從如下方面進行工作述職：回顧本月工作、分析本月的工作優點和不足、描述本月的關鍵動作、進行績效分析、談談本月工作中的困擾問題、提出自己的工作建議、計劃下月的工作。
在銷售人員述職時，銷售經理應該迅速地整理思路，分析述職內容，發現述職中的問題。例如，銷售經理聽完銷售人員述職後，發現沒有完成工作業績的原因不是沒有努力，而是銷售人員有難言之隱。
(3)交流探討。銷售人員描述完工作後，雙方就開始交流看法。應該注意的是，這裡是交流探討，不是命令，要用徵詢的語氣，不能頤指氣使。例如：
王經理：我個人覺得你當時的報價有點唐突。
小劉：哦！ ……
王經理：你明確對方到底需要什麼型號的產品嗎？
小劉：我還沒有問。
王經理：你知道該公司是怎麼運行嗎？
小劉：不知道。
王經理：你當時急於把價格報出去，是怎麼想的呢？
小劉：我當時覺得該客戶有購買的願望，我是個性急的人，很快就報價了，我真傻！
王經理：哦，別自責啦，你只不過經驗不足而已，下次記住別太急躁就是了。
小劉：謝謝王經理的指教！
(4)總結評價。雙方交流探討後，接著就是銷售經理開始對銷售人員的工作述職進行總結評價，重申重點問題。在總結評價時，一方面要指出本月工作中值得表揚的地方；另一方面還要指出工作中存在的問題。結束時還要向銷售人員指明下個月的工作重點。例如：
王經理：好了，咱們剛才聊了1個多小時，現在咱們一起總結一下這次工作述職。你本月的工作有兩點確實做得很好：第一，你的銷售業績完成了；第二，工作費用也控制得很好。
但也有三點做得還不夠好：第一，報價有點唐突；第二，對客戶的記錄明顯還不夠詳細，正如你剛才自己說的，你忽略了這方面的問題；第三，銷售計劃和完成情況不佳，第一周和第四周的計劃制訂得不太合理，導致你的工作還有點亂。
總的來說，你這月的工作還是不錯的，要繼續發揚。下個月在銷售任務完成上要進一步努力，因為你現在手頭的幾個準客戶基本已經落單了，下個月新客戶的挖掘，就是你工作的重點。千萬不能以為現在沒事兒了，可以放鬆一下了，還要繼續努力，因為半年的業績壓力還是不輕喲！
(5)填寫述職記錄表。工作述職結束後，由銷售經理填寫述職記錄表。述職記錄表基本上可以分成如下幾個部分：表頭、參與述職人、述職過程、銷售人員述職要點、述職評價意見等。述職記錄表一般是一式兩份，銷售經理和述職的銷售人員各執一份。
(6)結束述職。最後一步是結束述職，銷售經理鼓勵鼓勵銷售人員繼續努力工作，並感謝其工作述職。
4.述職跟進
述職結束後，銷售經理還要對銷售人員的工作進行跟進檢查。在隨後的1個月裡，銷售經理要對銷售人員的工作進行觀察、進一步分析報表、在崗指導和隨機的工作交流等，也就是根據述職時對銷售人員的工作建議，結合銷售人員下個月的工作計劃，銷售經理可以進一步地跟進做工作。
述職重點是銷售人員在工作述職時重點要講述清楚的地方，也是銷售經理特別要注意聽的地方，述職重點主要有如下幾個方面：
(1)工作計劃的完成情況和原因。在述職時，銷售人員一定要講清楚自己工作計劃的完成情況，並且一定要說清楚其原因。例如，工作業績超額完成了，是一個大單子“冒泡”了；本月的工作業績沒有完成，主要是因為前一個月的準客戶就很少。
(2)現有客戶群的整體狀況。在述職時，銷售人員一定要重點分析現有客戶群的整體狀況。例如，小秦是做銷售方案的，在述職時，就要認真分析現有客戶中初步接洽的有多少家，進入方案展示的有多少家，進入談判的有多少家，最後正在出單、可能簽約的有多少家等。
(3)下月的詳細工作計劃。在述職時，銷售人員一定要重點講清楚下月的詳細工作計劃，要把工作計劃的目標、關鍵動作、工作細節、達成的工作結果以及它們之間的邏輯關係搞清楚。
(4)困擾銷售人員的問題。在述職時，銷售人員一定要講清楚困擾自己的問題。例如，整個價格體系的製定與客戶群的購買力是有聯繫的，本月的銷售業績不佳，其原因到底是客戶群不太好，還是公司產品的定價有問題。
(5)銷售人員的工作建議。在述職時，銷售人員一定要講清楚工作建議。例如，銷售人員的工作建議，是以後技術支持部門應該盡快地介入整個項目展示階段。
(6)計劃調整和改進措施。最後，在述職時，銷售人員一定要講清楚計劃調整和改進措施。
要成功地做好銷售人員的述職工作絕非易事，做好述職應注意如下問題：
(1)準備充分。銷售人員和銷售經理都要充分準備，尤其是銷售經理更應該積極準備，因為銷售人員的業績做好了，述職相對來說就很容易，而銷售經理不管銷售人員業績的好壞，都要進行充分的準備。
(2)事先安排。銷售經理應該事先排好計劃，提前通知述職對象。哪天安排哪些銷售人員述職，銷售經理應該有一個詳細的計劃。還應該提前通知述職人，讓其有充足的準備時間。最好的做法是述職時間固定下來，述職有規律可循，銷售人員就會主動地為下一次的述職做準備。
(3)填好述職記錄表。述職結束後，銷售經理要做好述職記錄，認真填寫述職記錄表。還要明確工作要求，做好跟進計劃。
(4)營造平等的談話氛圍。注意營造平等的談話氛圍。工作述職是工作談話，是平等的工作交流，不是發號施令。即使述職的銷售人員確實有很大問題，銷售經理也不宜過分指責。保持平等的態勢有利於銷售人員自由地表達自己的思想。
(5)單獨述職。成功的述職應該是一對一的單獨述職，不要“批處理”；否則，述職很容易流於形式，述職人往往敷衍了事。例如，王經理下屬有6名銷售人員，本打算利用本週的前3天進行述職，後來覺得太麻煩，王經理決定利用周一集中述職，6名銷售員的述職在不到1天的時間內就結束了，結果發現述職的效果並不理想，6人的述職都是革命形勢一片大好，基本上沒有實質性的內容。
(6)期間避免打擾。銷售人員在述職時，期間盡量避免打擾，如果述職中被打斷，有的銷售人員可能會推翻前面的述職。另外，述職的時間也要嚴格控制，最好不要多於90分鐘。
(7)區分新老業務。工作述職還要區分新老業務。新業務，每週一次；老業務，每四周一次。
(8)經理要認真對待。工作述職時，銷售經理必須認真對待，如果銷售經理敷衍了事，工作述職最容易導致“流產”。儘管工作述職對銷售經理是一個挑戰，但只要銷售經理下決心並養成習慣進行工作述職，工作述職的工具還是能夠掌握的。
1.遵循溝通原則
(1)談行為不談個性。談行為是指銷售經理可以直接地指出銷售人員工作中存在的問題。例如，銷售經理可以直接地指出銷售人員本月的業績狀況不理想，本月客戶的拜訪量明顯低於往常的平均水平等。談個性是指銷售經理直接指出有關銷售人員個人的某些事實。例如，銷售經理直接指出有關銷售人員工作太懶或者有“跳槽”的企圖等。
(2)溝通內容要明確。溝通內容要明確，尤其是對銷售人員的工作要求必須明確。例如，銷售經理要求銷售人員下週的客戶拜訪量必須達到10個；銷售經理要求銷售人員說清楚為什麼客戶會選擇競爭對手的產品等。
(3)溝通過程中要有雙向性。銷售經理和銷售人員的溝通過程中要有雙向性，就是要鼓勵銷售人員說話，不能只由銷售經理一人唱獨角戲。有的銷售經理與下屬談話時，喜歡個人滔滔不絕，不太注意談話對方的反應，這樣的溝通是達不到目的的。
(4)注意積極地聆聽。銷售經理還要注意積極聆聽銷售人員的談話，不要打斷對方的談話，讓其把話說完。有的銷售經理不太注意聆聽下屬的談話，還未等對方說完，就迫不及待地進行評論。例如，銷售人員在談到市場狀況時，銷售經理自認為對市場的把握很準確，就打斷對方的話說：“你說的那個市場狀況的確有，但