對銷售組織設計產生影響的因素眾多，不同的因素會產生不同的結果。所以，在企業進行銷售組織設計時，要對各因素綜合考慮，做好整體設計工作。
在日益激烈的競爭環境中，企業必須意識到建立完善的銷售組織、保持通暢高效的銷售渠道，才能有力地配合整個營銷活動，競爭中取得勝利。
企業銷售組織設計目標通常從三個方面考慮：對市場需求作出快速反應；使市場營銷效率最大化；代表並維護消費者利益。
銷售組織的設計合理與否對企業實現組織目標有重要影響。
1.對企業滿足顧客需求的能力有重要的影響
銷售組織首先應該是一個市場管理組織。只有通過這個市場管理組織的良好運用，企業的銷售目標才有可能完成。很多企業想走捷徑，只問結果，不問過程，走進了建立銷售組織的最大誤區，最終影響了企業為顧客服務能力的提高。
2.影響到企業的運營成本
任何一個企業的組織結構對其運營成本都具有很重要的影響，對於銷售部門也不例外。如果銷售部門的組織結構設計不合理，機構臃腫，人員冗餘，不僅會影響到整個部門的運行效率和最終的效果，而且企業還必須支付必要的管理費用和人員的費用，這對企業來講無疑是增加了不必要的成本負擔。因此，銷售部門組織結構的設計是否合理，對企業的運營成本和利潤率都會造成很大的影響。
3.影響部門內部人與人之間的關係
在有的銷售組織中，一些人為了維護自己的地位、獲得職位的升遷，採取拉攏領導和下屬的辦法，試圖得到領導的偏愛，而受到不公正待遇的員工心存抱怨或消極應付。組織的激勵機制沒有做到賞罰分明，或者獎懲機制沒有做到客觀公正，也會影響到員工的積極性，造成員工關係緊張。這樣，整個銷售組織的資源和力量就不會朝向同一個目標。溝通難度加大容易導致大家對一件事情互相踢皮球，領導決策需要認真平衡各方利益，否則工作效率必然受到影響。
1.市場類型對組織設計的影響
根據購買者及其購買目的的不同，營銷學將市場分為兩大類：消費者市場和組織市場。消費者市場是為了消費而購買的個人和家庭組成的市場，購買者的數量大，購買的規模小、品種多、頻率高。組織市場是指為生產、轉賣或公共消費而購買產品的各種組織機構、製造商、中間商、政府等組成的市場，購買者的數量少、購買的規模較大，多為專家購買。
企業的銷售組織可能面對不同的市場，而這意味著在不同市場上從事銷售活動的銷售人員需要扮演不同的角色。銷售經理必須深刻理解這些市場的具體特徵，只有這樣，才能明確銷售組織應發揮的作用，合理地設計銷售組織。
2.銷售類型對組織設計的影響
對銷售工作進行分類的一種比較好的方法是看它們在銷售過程中遇到了什麼樣的問題，問題的數量有多少，問題的難度有多大，這些因素決定了銷售工作的難易程度，並據此可以將銷售工作分為以下幾種類型：
(1)開發性銷售。開發性銷售人員是企業銷售收入的主要創造者，他們接收顧客訂單，也創造顧客訂單。他們所面臨工作的難度是最大的，他們必須向新顧客說明和展示企業的產品和服務，說服老顧客購買更多的企業產品，或者激勵老顧客購買新產品。這項工作非常具有挑戰性，為了從競爭對手那裡爭取到更多的顧客，他們必須為顧客所面臨的問題提供更好的解決方案，這無疑需要銷售人員具有高超的解決問題的技巧及較強的創新精神。
(2)支持性銷售。支持性銷售人員為實際銷售人員所進行的銷售活動提供支持，他們所從事的主要工作包括進行促銷及對客戶進行培訓和教育。在大多數情況下，支持性銷售人員是銷售隊伍中不可或缺的組成部分，雖然他們並不負責具體的銷售。所有支持性銷售人員工作的核心都是提供技術幫助和信息服務，並解決顧客所面臨的問題，從而滿足顧客需要，達到爭取新顧客和維繫老顧客的目的。
(3)維護性銷售。維護性銷售人員是對客戶訂單進行處理及負責產品運輸等後勤服務與保障的人員，有時將他們稱為司機銷售人員或者是訂單處理員。例如，可口可樂公司銷售代表的職責就是將產品送到零售商或連鎖店。至於銷售及銷售後所出現的問題，他們是不負責的，全部交給組織中更高一級的全國性客戶管理人員來處理，地方性銷售代表的工作就是保證貨架面積和促銷工作到位。
開發性銷售人員、支持性銷售人員和維護性銷售人員都是企業銷售組織的重要成員。在建立銷售組織時，需要考慮不同類型銷售人員的規模及比例。
3.銷售方式對組織設計的影響
從銷售渠道環節和銷售的組織形式來看，銷售方式有直銷、代銷、經銷、經紀銷售和聯營銷售等。
(1)直銷。直銷是指企業自己直接把產品銷售給最終的目標市場，而無須通過中間商的銷售方式。直銷可以通過自己設立的專賣店或特許經營連鎖專賣店進行，也可以自找零售商，設立店中店或專櫃。直銷有利於減少銷售環節、降低銷售價格，並能及時地反饋市場信息，但也分散了企業的精力、增加了企業的投入，不利於社會專業化分工的發展。直銷往往被一些專業性很強的企業或對銷售策略有特殊要求的企業採用，如一些開展名牌戰略的高檔服裝企業、要求現場諮詢的化妝品企業、彩卷及專業沖擴企業等，往往在嚴格的銷售培訓後，通過有專業服務的直銷網絡來確保銷售服務的質量與效果。
(2)代銷。代銷指企業將產品委託給中間商代理銷售的方式。代銷商不承擔資金投入和銷售風險，只按協議領取代銷佣金。我國正處於市場經濟初級階段，面對買方市場的我國零售企業很多實行代銷制。賣不出去的商品原封退還，這是一種利用買方市場向企業轉嫁商業經營風險的錯誤策略，不但使企業有苦難訴，資金被嚴重擠占，而且也會導致商業企業放鬆經營管理，並最終喪失市場競爭力。代銷是可以開展的，尤其是對一些有一定經營難度的新產品，是可以經雙方協商而採用代銷方式的。代銷應以商業信譽為本，在互利互助下求得共同發展。
(3)經銷。經銷是一種通過中間商向企業買斷產品所有權而開展商業經營的銷售方式。在市場經濟成熟的國家，中間商向企業買斷產品經銷是較為通行的做法。買斷產品經銷的實質，是工商企業按照各自的市場分工，建立的一種風險共擔、利益共享的合作關係。開展規範的經銷方式，可以促使商業企業研究市場，慎重進貨，努力提高自己的經營與管理水平，增強市場競爭力。
(4)經紀銷售。經紀銷售是指供貨商與銷售商利用經紀人或經紀商溝通信息，達成交易的銷售方式。經紀商不直接管理商品，對商品沒有所有權，更不承擔風險，只是通過為購銷雙方牽線搭橋、協助他們進行談判，向僱用他們的一方收取佣金。
(5)聯營銷售。聯營銷售是由兩個以上不同經營單位按自願互利的原則，通過協議或合同，共同投資建立聯營機構，聯合經營某種銷售業務，按投資比例或協議規定的比例分配銷售利益。聯營各方共同擁有商品的所有權。
企業銷售產品的方式和策略直接影響企業的組織形式。
聯想集團是我國PC行業的領導企業，戴爾公司是世界PC行業的領導企業。通過比較不難發現，兩家公司的銷售方式有明顯不同。
聯想集團的銷售渠道經過多年的努力經營，才達到目前的規模和質量。十幾年來，聯想集團不斷進行銷售方式的改進。在1994年以前，聯想集團的銷售渠道只是簡單地舖貨和回款，對於產品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處於低功能的初級狀態。 1994~1998年，聯想集團放棄直銷，專注於分銷，並致力於渠道扁平化，密切關注與經銷商之間的業務關係，形成“利益共同體”。 1998~2001年，聯想集團實現了“渠道信息化”，開始廣泛地為各級經銷商提供技術、培訓和市場推廣等方面的支持，提升了與渠道成員之間信息交換的數量、質量和效率。 2002年以來，聯想集團的銷售渠道向一體化方向發展，走出銷售渠道中產品同質競爭的怪圈，踏上增值協同之路。這個階段，聯想集團開始把戴爾公司當做最具威脅力的競爭對手，故聯想集團的渠道改進措施更有針對性。
世界上最著名的直銷模式之一是戴爾公司的直銷體系，也正是這種銷售模式給戴爾公司創造了巨大的財富。 2003年，戴爾公司在台式機市場上佔有15.8%的市場份額，排名世界第一。戴爾公司的成功得益於直銷模式，其直銷模式的精華在於“按需定制”。在明確客戶需求後迅速作出回應，並向客戶直接發貨。戴爾公司成本上的競爭力來自三個方面：第一，沒有經銷商這個中間環節；第二，戴爾公司全球化的供應鏈管理；第三，戴爾公司的精細化管理，使得其庫存量保持在4天以內。戴爾公司在價格上非常有競爭力，雖然價格這個武器一向是聯想集團對付外國PC企業的殺手鐧，但是在戴爾公司這裡失效了。
戴爾公司直銷模式的獨到之處是直接和每個客戶打交道，並掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾公司能夠最大限度地細化消費者需求；捕捉微小的變動，並把對消費者的理解體現在產品戰略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應。戴爾公司在剛進入中國市場時，其直銷模式被認為不符合中國國情，不會取得成功。迄今為止，戴爾公司在中國的市場佔有率雖然還非常低，到2003年年底大約為7%，但發展的態勢非常迅猛，對“以分銷模式為主”的聯想集團構成越來越大的威脅。現在已經沒有人低估戴爾模式在中國的生命力了。視戴爾公司為心腹大患的聯想集團也在豐富自己的銷售模式。在1994年完全放棄直銷之後，又在2002年3月重新嘗試直銷，在國內市場加大了計算機直銷的比重。為了不影響與經銷商的關係，聯想集團的直銷業務暫時以商用機為主，畢竟聯想集團在中國擁有3000多個經銷商，這是聯想集團能夠穩佔中國個人計算機龍頭的關鍵。
直銷與分銷模式的勝敗，並不完全是由於模式本身的優劣決定，而是在於對其如何理解和執行。例如，戴爾公司的庫存量控制在4天之內，並不是採用直銷模式的必然結果，而是戴爾公司精細化管理的成功。相信聯想集團通過有效提升渠道效率、切實改進產品質量、加快市場反應速度，一定能夠在新一輪的競爭中再現昔日輝煌。
4.產品銷售範圍對組織設計的影響
產品銷售範圍不同，對銷售組織也有很大影響。有些產品受其自身特徵的影響，只能在有限的區域內銷售，並形成一定的銷售區域。產品的銷售區域小，其銷售組織相對簡單些；產品銷售區域大，其銷售組織相對複雜些。區域銷售組織不是租一個辦公室，招一個經理、一個主管、兩三個業務員就夠了。銷售組織的設計涉及銷售區域如何劃分、費用如何投入、人員如何安排等一系列問題。同時，銷售組織組建起來後，如何運作、如何管理、如何控制及如何達到組織目標，這些問題還需要進行周密的思考。
2004年，萬家樂公司打破多年來銷售區域一成不變的格局，歷史性地將原來的18個銷售區域拆分成34個銷售區域。銷售區域的拆分，意在擴大市場份額、拓展銷售市場。近幾年，公司銷售區域主要集中在省區市場、靠近大客戶的地方，這容易造成地(市)、縣級以下市場的空缺。拆分為34個區域後，萬家樂公司將幾個大區域進一步劃分，原粵瓊區域1分為7，並新設了一個太陽能項目。公司提出了精耕細作的銷售渠道策略，將市場營銷工作向深度和廣度同時推進。銷售區域拆分後，依靠“萬家樂”品牌、產品質量等優勢，落實務實的管理政策，以及進一步調整新產品的開發策略，可望挖掘更大、更廣的商機，取得更大的經濟效益。
5.市場環境的變化對組織設計的影響
銷售組織是一個開放的系統，它一定要與所處的市場環境進行物質和信息的交流，因而在構建銷售組織時一定要考慮外部環境的影響，並與之保持平衡。市場環境處於不斷變化之中，特別是隨著技術的進步、市場需求的多樣化，企業面對的銷售環境的變化日益加劇，顧客主導、反應迅速成了新的銷售組織必須具有的特徵。企業外部環境的變化導致企業營銷戰略管理的改變，隨之而來的是實現企業目標的形式和方法的調整，這必然使銷售組織根據具體的情況作出適當的調整。
傳統渠道日落西山，單店產出不斷減少，而商場、超市等現代主流銷售渠道的重要性越來越突出，從而引發銷售急劇向終端寡頭集中的傾向，企業銷售渠道變得越來越僵化，變革刻不容緩。為解決這個問題，寶潔公司最早推出了基於DOS系統的分銷商生意管理系統(DBS)，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨、銷售、庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊，以及基於DBS系統的訂單生成系統(EDI)，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單。寶潔公司還面向分銷商管理，為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表建立了分銷商一體化運作系統(IDS)。
在此基礎上，2001年，寶潔公司攜手富基公司建立了更為先進的DMS分銷解決方案。該方案是一個完整的供應鏈協作與控制系統，包括：規範分銷商行為的覆蓋流程、高效分銷商補貨系統、考慮周全的訂貨管理、科學有效的信用控制，以及面向分銷商提供寶潔公司係統專業化所需的接口編碼和數據轉移程序的文件和工具。
正是由於渠道信息化的獨特魅力，不僅使分銷商可以自動管理庫存、自動填單訂貨、自動縮短訂貨週期、自動加快訂貨頻率，而且使得寶潔公司和聯合利華總部可以更加透明地了解產品在渠道內的流向和頻率，從而不費吹灰之力進行有效的實時監控，這大大提高了公司渠道的競爭力，也真正體現了與分銷商發展戰略夥伴關係的戰略構想。
根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特徵，在設計銷售組織時，必須遵循下列原則。
1.顧客導向的原則
在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一支面向市場的銷售隊伍。
2.精簡與高效的原則
精簡與高效是手段和目的的關係，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡與高效包含三層含義：一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有遊手好閒之人；三是組織結構應有利於形成群體的合力，減少內耗。
3.管理幅度合理的原則
管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決於下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。在正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。
4.穩定而有彈性的原則
組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言，是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。
合理的銷售組織不一定能保證銷售的成功，但不合理的銷售組織一定會阻礙成功。有許多企業受到銷售組織問題的困擾。
1.效率低下
有些企業在發展壯大的過程中，銷售組織迅速擴張，但效率卻日漸降低，最突出的表現就是人均銷售額的下降。例如，某著名家電企業最近3年負責銷售和營銷方面的人員增加了15%，而銷售額卻下降了12%。在效率降低的同時，企業對市場的反應也變得遲鈍，整個銷售體係就像一個老態龍鍾的老人一樣舉步維艱。
2.管理失控
有些企業在組織迅速擴張的過程中出現了管理失控的現象。
如財務失控，營銷費用持續上漲，但銷售額並沒有增加。有的銷售人員或地區銷售經理將產品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。
如信息失真，有些銷售人員沒有向總部及時傳遞市場信息和客戶信息，甚至謊報軍情，誇大競爭對手的競爭實力和促銷力度，推卸責任，以掩蓋自己的無能；有的甚至乘機要求公司提高獎勵的比例，或要求加強廣告或降價促銷力度。
如人員失信，有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經銷商，建立私人關係，形成獨立王國；有的甚至在向總部施加壓力，要求降價和促銷的同時，還向經銷商要回扣，損公肥私。
如關係失控，有些企業規模大了之後，不注意與經銷商和其他相關部門建立長期的合作關係，也沒有建立一套市場危機處理系統，結果出現某些地區的經銷商集體反水、消費者信用危機，這些情況直接危及整個銷售體系和企業的形象。管理失控的結果使企業難以有效地運作，也難以快速地對現有的組織加以改造，最終使企業付出巨大的代價。
3.溝通不暢
由於企業發展速度很快，導致地區差異、顧客差異的出現，企業缺乏相應的反應能力，導致對市場信息把握不准，完全依賴於道聽途說。例如，銷售部門總是認為廣告不夠多、新產品入市不夠快、價格不夠低、質量不夠好，卻對顧客需要什麼樣的東西並不清楚，也不知道廣告能產生多少效果、降價能產生多少銷售增長。由於企業並不太清楚市場的情況，具體的銷售人員和分銷商往往對企業的銷售政策起著巨大的影響，從而使企業的銷售政策具有極大的隨意性和盲目性。極少有企業進行長期系統地調研和顧客檔案資料的積累，當然對競爭對手信息也基本上是事後的了解。有些公司雖有這方面的資料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做決策，決策者得不到真實的信息，部門的利益衝突又會導致信息封鎖。由於信息溝通不暢及部門間利益衝突，各種銷售措施總是前後矛盾，影響銷售效率的提高。
4.追求短期利益
由於企業在發展過程中，首先發展的是銷售組織，企業也逐漸倚重於銷售組織，但銷售人員一般追求的是短期利益，結果導致企業整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰略的發展，也不重視企業產品和服務的創新。當短期利益追求到一定程度，企業就面臨困境，銷售人員也會發現自己的傳統技能已經不能適應新形勢的需要。這樣，當企業試圖加強控制時，就會面臨遭受巨大損失的風險，有時會導致企業內部人事上的巨大震盪和財務上的嚴重損失。
銷售部門組織模式的選擇要受到企業人力資源、財務狀況、產品特性、消費者及競爭對手等因素的影響，企業應根據自身的實力及企業發展規劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經濟效益。
以下將詳細介紹幾種常用的銷售組織模式。
區域型銷售組織模式是指將企業的目標市場劃分為若干個地理區域，每個銷售人員或銷售小組負責在一個區域內全權代表企業進行銷售活動的模式(見圖6-1)。
在該組織模式中，區域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易於管理；在區域內有利於迎接挑戰。
區域負責制提高了銷售人員的積極性，激勵他們去開發當地業務和培養人際關係，這對於銷售代表的推銷效果和個人生活都會有所幫助。
但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術上不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。
具體來講，區域性銷售組織模式具有以下優點：
(1)它對銷售人員的職責有明確的劃分，一個地區僅有一位銷售人員，其工作任務明確，職責清楚。一方面，公司根據該地區的銷售潛力，可以規定該銷售人員應完成的工作量，並能有效地考查該銷售人員的工作量完成情況。作為該區域唯一的銷售人員，因人員銷售效益的不同，他可能獨享榮譽，但也可能因該地區銷售不佳而受到指責。另一方面，也可激勵銷售人員努力工作，完成所規定的工作量，並千方百計地超過工作量。
(2)有利於節約交通費用。由於每個銷售人員的銷售範圍較小，交通費用也相對減少。
(3)由於每一個銷售人員的銷售範圍固定，銷售區域內顧客的關係如何將直接影響推銷效果。因此，銷售人員必然會自覺地以追求推銷的長期效果為目標，在努力增加銷售量的同時，也會努力關心顧客的需要，幫助顧客解決困難，取得顧客的信賴，與顧客建立良好的關係。
在我國，因地域遼闊，各地區差別極大，所以大部分企業都採用地區性銷售機構，各區域主管負責該地區所有企業產品的銷售。從組織基層開始，經銷商向銷售員負責，銷售員則向區域主管負責。
在劃分銷售區域範圍時，可以有不同的標準，不一定按照行政區域來確定，但企業要分析一些地區特徵：該地區便於管理；銷售潛力易估計；能節省出差時間，使銷售費用降到最低；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。
總體來講，在設計區域型銷售組織模式時，要考慮以下影響因素。
1.區域規模
地區分支機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。
但是，因各地區的消費者密度不同，具有相同潛力的地區因為面積的大小可能有很大的差別。在大城市地區，消費者在較小的區域內高度集中，該地區的銷售潛力就相對要大。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區的銷售代表，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或付出更大的努力才能取得相同的成績。
一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠地區的銷售員以較高的報酬，以補償其額外的工作。但這削減了邊遠地區的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區。
此外，可以按照相同的工作負荷標準來劃分區域。每個銷售代表都能到他能夠勝任的區域，然而，這種方法可能會導致區域銷售潛力的不一致。若銷售隊伍的工資是固定的，這就不成問題，但若銷售隊伍的工資是和他們的銷售額掛鉤時，儘管各地區的工作負荷一致，但吸引力也會不同。可以像具有較高銷售潛力地區的銷售代表支付較低的工資，或分派業績較好的銷售人員到銷售潛力大的地區。
2.銷售區域的形狀
銷售區域的形狀，一般是由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區域。劃分區域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區域的一致性、交通的便利性等。許多企業喜歡區域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的銷售區域的形狀有圓形、十字花形狀和扇形。企業可以使用電腦程序來劃分銷售區域，使各個區域在顧客密度均衡、工作量或銷售潛力和最小旅行時間等指標組合到最優。
(1)圓形區域。銷售人員坐鎮中心，做普遍拜訪時，依圓周的路徑拜訪，無須重複往返，拜訪終止時即可返回原地。需要拜訪某一特殊顧客時，由於銷售人員的住地在中心，距顧客的路程均相等，到每一個顧客處距離都不太遠，費用也不會太高。因此，這種銷售區域形狀，無論是對普遍拜訪還是對個別拜訪都比較有利。
(2)十字花形區域。銷售人員坐鎮中心，除具有圓形區域的特點之外，銷售人員依十字花形路徑拜訪，還可以有計劃地規劃時間，拜訪完一個花瓣上的顧客以後，如到規定的休息時間可回原地休息，然後再拜訪另一花瓣上的顧客。
例如，若規定對銷售區域內的顧客，每月做一次常規拜訪，即可定出每週拜訪一個花瓣上的顧客，週末即可返回原地休息。這樣，從原地出發至花瓣的起點，以及從花瓣的終點返回原地的距離都更短，更有利於節省推銷費用。
(3)扇形區域。它是由一個大的圓形區域分成若干個區域。分別由幾個銷售人員負責銷售時所選用的推銷路徑。這樣劃分銷售區域，使每個區域既包括中心附近的都市地帶，又包括離都市較遠的邊遠地帶，以保證每個區域的銷售潛力和銷售人員的工作負荷達到均等。但由於邊遠地區離銷售人員駐地太遠，若須作特殊拜訪時，費用過高。
銷售區域的形狀的確定，可綜合考慮區域的自然形狀、區域內顧客的分佈狀況及潛在購買能力、推銷成本、人員推銷的便利程度等因素進行綜合比較，然後作出最後決定。
產品型銷售組織模式是指企業的銷售人員按照產品來執行其任務的一種組織結構設計的模式(見圖6-2)。在這種模式中，企業的產品被分成若干品種，每個銷售人員或銷售小組負責一種或幾種產品的銷售。
銷售員對產品理解的重要性，加上產品部門和產品管理的發展，使許多企業都用產品線來建立銷售隊伍結構。當企業的產品技術複雜、專業性較強、產品線較多的且產品之間聯繫少或產品數量眾多時，按產品專門化組成銷售隊伍就較合適。這樣可以使企業的銷售人員專門集中銷售所負責的一種或幾種產品，收到專業化經營的效果。但是這種模式也存在一定的缺陷，比如可能發生不同銷售人員向同一顧客銷售企業的不同產品的情況，這顯然是不經濟的。
這種結構方式生產與銷售聯繫密切，產品供貨及時，適合技術含量高、產品種類多的企業。但由於地域重疊，造成工作重複，成本高。
當企業的產品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感，產品型組織顯示出極大的不足。例如，莊臣企業有好幾個產品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業的銷售員到同一家醫院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫院推銷公司所有產品，可以省下許多費用。
客戶型銷售組織模式是指企業銷售人員按顧客的不同分別執行銷售任務的一種組織結構設計的模式(見圖6-3)。在這種模式中，企業首先要對其顧客進行分類，然後不同的銷售人員負責向不同類型的顧客進行銷售活動。
顧客的分類依據可以是行業、顧客規模、銷售渠道的種類等，甚至可以針對個別重要客戶進行分類。如國際商用機器公司在紐約專為金融界和經紀人客戶建立銷售處，在底特律專為福特汽車設立了銷售處。使用這種結構最為明顯的優點就是銷售人員能充分了解他所服務的顧客的特定需求，從而開展有針對性的有效的銷售活動。有時還能降低銷售隊伍的費用支出，更能減少渠道摩擦，為新產品開發提供思路。其缺點是當同一類型的顧客比較分散的時候，會增加銷售人員的工作量，從而增加銷售費用。當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。
企業也可以按市場或消費者(即顧客類型)來組建自己的銷售隊伍。例如，一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(如金融、電信等)來加以劃分。
按市場來劃分建立銷售組織的企業逐漸增多，而產品專業化組織在某些行業已經減少了。這種趨勢還在蔓延，因為市場專業化與顧客導向理念一致，都強調了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣公司等。
前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業只按照一種基礎劃分銷售組織，如按區域或產品或顧客。事實上，許多企業使用的是這幾種結構的組合。複合型銷售組織模式是指企業混合使用以上三種組織模式(見圖6-4)進行產品銷售，如地區—產品、產品—顧客、地區—產品—顧客等組合模式。
如果企業在一個廣闊的地域範圍內向各種類型的消費者推銷種類繁多的產品時，通常將以上幾種模式混合使用，一個銷售人員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。
複合型銷售組織模式具有較大的機動性和適應性，能夠充分發揮每一位團隊成員的潛力，避免重複勞動，節約時間和成本，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。這種組織結構模式能夠克服各種單一結構的缺陷，比較適合於產品類型繁多、顧客類別多且分散的企業。
正如我們所看到的那樣，銷售組織專業劃分的趨勢仍在繼續，銷售組織劃分的基礎——區域、產品或顧客或者其組合會因企業而異。
企業的大部分銷售額來自少數的大客戶。這些交易量大的客戶對企業顯然非常重要，企業在設計銷售組織時必須予以特別關注。大客戶組織模式是指以客戶的規模和復雜性為劃分依據的市場專業化銷售組織，企業設專門的機構和人員來負責大客戶銷售業務的模式(見圖6-5)。
大客戶是指購買數目大且購買情況復雜的客戶，當一個客戶符合下列情形時，可以被視為是大客戶。
(1)採購職能是集權化的。
(2)高層管理者能夠影響組織的購買決策。
(3)存在多種購買影響因素。
(4)購買過程複雜且存在較大差異。
(5)要求企業提供特殊的價格折扣。
(6)要求企業提供特殊的服務。
(7)購買定制化的產品。
對大客戶的銷售業務管理，企業通常實行銷售人員負責制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些特殊的關照。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶，並且負責協調企業與大客戶的關係。
於2002年進入上海市的花旗銀行浦西支行讓很多中國人大跌眼鏡。與國內銀行不同的是，上海花旗銀行浦西支行的營業廳分為上下兩層，現金櫃檯被安排在二樓，而方便大眾服務的一樓則被設置成“一對一”理財諮詢服務櫃檯和VIP服務。這樣一來，那些只想存取現金的人只能花點時間走到二樓去了，而相對有閒錢有投資理財慾望的客戶則可以在一樓享受“一對一”的個性化服務。同時，花旗銀行還規定，總存款低於5000美元的客戶還要收取每月6美元的服務費用，這樣的策略顯然和中國銀行傳統的服務是截然不同的。可以預見，個性化的營銷模式將成為營銷的主流方式，而個性化的核心就是從傳統的“市場份額”轉變成實用的“顧客份額”，所以加強管理這20%的大客戶將是營銷的重點。
銷售發展的趨勢是由個人銷售發展為團隊銷售，企業團隊銷售組織的設計與建立成為必然。團隊銷售組織的設計應富於彈性，因企業性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。
IBM、DEC等公司銷售的產品是按客戶要求定制的電腦硬件和軟件，公司的銷售團隊由銷售人員和技術人員組成，始終保持與客戶的緊密聯繫。 IBM公司的一個客戶經理所管轄的銷售團隊除了銷售人員外，還包括產品代理商、系統工程師和諮詢師。在3M公司，每一銷售區域都建立跨職能的銷售團隊，團隊成員包括後勤人員、信息系統管理人員和銷售人員。 Black ＆Decker公司的銷售團隊中包括銷售人員、營銷人員、信息系統專家、銷售預測人員和財務分析人員，他們共同致力於為沃爾瑪和Home Depot這樣的大客戶提供服務。
銷售團隊近來發展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發電機項目，通用公司專門成立了140人的跨公司團隊以減少停工期。這個團隊包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。 Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協商設立組織目標，並分享與之有關的成本和盈餘。
一個企業在選擇採用團隊銷售組織時，必須考慮很多的因素，諸如確定團隊的規模和職能，以及團隊整體和個人的報酬機制問題。這些決策在很大程度上取決於團隊的戰略目標。如果團隊的主要任務是提供大量的售後服務，通常在團隊中要包括支持人員，因為支持人員能更好地理解售後服務的需要，促進銷售的完成。另外，隨著銷售團隊規模的增長，個人有減少努力的傾向，因而有必要限制團隊的規模。
M品牌銷售團隊的使命，是通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，並推動生意的持續發展。銷售團隊的整體架構為“3+3”模式，即：3大硬件：銷售領導小組、銷售部秘書組、實地銷售隊伍；3大軟件：品牌銷售模式、銷售團隊操作系統、計劃與評估體系。
銷售領導小組由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售組織建設的領導工作。銷售部秘書組負責銷售部訂貨—發運—結算的運作和協調，以及信息交流體系的運轉。實地銷售隊伍由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體銷售運作。
品牌銷售模式是指銷售團隊負責建立並管理整個銷售渠道的運作。銷售團隊操作系統是銷售團隊組織結構的管理系統，包括整體架構、部門及人員的角色和職責、訂貨—發貨—結算系統、信息交流體係以及規章制度。計劃與評估體系包括按月度、季度、年度對銷售團隊各個部門和層次的計劃制訂、分析和評估。
團隊銷售並不是所有情況下的最佳選擇。建立銷售團隊的成本很高，只有存在巨大的潛在銷售量和利潤時才適用，如公司只能利用團隊為大客戶而不是小客戶提供服務。即使是客戶的大規模購買，由銷售代表和代理商能勝任客戶需要的話，也不需要組織團隊。設計團隊銷售組織時，最重要的考慮其是否與購買者的需求保持一致。如果企業的重要客戶或潛在客戶利用購買團隊來實施複雜的購買決策，那麼公司最好也採用跨職能的銷售團隊來服務客戶。
除了上述幾種基本劃分方式外，這裡需要說明，在實際工作中，這幾種方式經常是交叉組合的。比如某集團先按照區域劃分，將全國分成6個大區；然後6個大區下面按地區再設20多個銷售辦事處；最後每個辦事處又按產品或者按客戶群劃分市場。這就是多種市場劃分方式的交叉組合。但是實際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時候，交叉組合仍然是基於區域、產品或者客戶群這三者來進行，其關鍵在於對幾種基本劃分方式的靈活運用。
銷售經理必須很關心公司的組織結構，因為它幫助你完成工作。銷售經理定時要和公司本部聯繫，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務部門、市場部、運輸部門等，另外和生產、研究開發、行政及其他部門也有不經常但穩定的接觸機會。只有這樣才能保證客戶能享受到滿意的服務。銷售部在公司內部組織結構中的位置如圖6-6所示。
銷售人員是企業生產效率最高也是成本最昂貴的資產。銷售隊伍規模的大小是設計銷售組織結構的基本條件。然而，確定銷售人員的數量卻是一個兩難的問題：隨著銷售隊伍規模的擴大，一方面可以創造更多的銷售額，另一方面又會增加銷售成本。但是，銷售量的增加和人員推銷費用的增加並不成線性關係。在這兩方面尋求平衡顯得困難而且重要，因為它決定了銷售利潤水平。因此，科學合理地確定推銷人員的數量，對提高企業的營銷效率有直接的影響。對於企業推銷人員數量的確定，不同企業可以有不同的確定方法，但常用的方法主要有以下幾種。
根據預期銷售額的大小來確定推銷人員數量的一種方法。
使用這種方法確定推銷人員數量時，首先要確定每位推銷人員平均每年的銷售額，並預測每年企業的銷售額，然後計算所需的推銷人員數量。其計算公式為：
推銷人員數量=企業年銷售總額÷個人的年平均銷售額
假定一家公司預測明年的銷售額為5000萬元，如果銷售人員平均完成的銷售額為200萬元，那麼該公司需要25(5000÷200)位銷售人員來實現5000萬元的銷售額。
在這種方法的應用中，關鍵問題是如何合理制定每人每年的平均銷售額指標。這一指標的確定，可根據企業推銷人員前幾年的工作情況，再考慮市場環境的變化對銷售工作的影響。但需要注意的是，新增加的推銷人員往往開始並不一定能像老推銷人員那樣卓有成效。
銷售額法是相對簡單的確定銷售組織規模的方法。但是，這種方法在概念上是有缺陷的。這種方法的基礎是銷售額決定所需銷售人員的數量，有點本末倒置了，應該說銷售人員的數量是決定銷售額的重要因素。銷售額應建立在既定的銷售隊伍規模的基礎上，增加銷售人員將增加銷售預期，而減少銷售人員會降低銷售預期。
雖然分解法有這樣的缺陷，但它仍然是最常用的確定銷售組織規模的方法。這種方法尤其適用於相對穩定的銷售環境，銷售變化緩慢並且可以預測，沒有重要的戰略調整。組織適用佣金作為薪酬方案，可保持較低的銷售成本。
這種方法的基本概念來自經濟學。其基本思想是根據推銷人員創造的邊際利潤決定推銷人員的數量。
首先，使用這種方法決定推銷人員的數量時，只要增加推銷人員後增加的利潤大於零，就應該增加推銷人員的數量。一般而言，銷售人員數量與銷售額之間存在較為密切的關係。因增加一位銷售人員而增加的銷售額部分受以往所僱用的銷售人員數量的影響。換言之，若銷售人員從10位增至11位，其銷售額的增加量與銷售人員從20位增加至21位時是不同的。其次，企業要決定在銷售人員不同數目時增加1位銷售人員所增加的不同的銷售額。再次，企業要決定那個增加1名銷售人員時所增加的邊際收益。這個數值應該是邊際銷售額與銷售成本之間的差額。
這種方法的應用過程如下：
(1)建立推銷人員的數量變化與銷售額變化之間的關係。
(2)建立推銷人員數量變化與成本變化之間的關係。
(3)計算有不同數量推銷人員時的邊際利潤額(銷售額增加額-成本增加額)。
這樣，大於零的最小的一個邊際利潤額所對應的推銷人員的數量即為最佳推銷人員數量。
根據推銷人員需要完成的工作量的大小來確定推銷人員數量的方法。主要是利用拜訪潛在顧客的次數，以相同工作量的原則來決定銷售人員的數目。在實際應用中還是工作量法的應用比較普遍，應用這一方法的步驟如下。
1.確定總工作量
首先將所有的顧客進行分類，然後再確定每類顧客每年需要進行訪問的次數。根據顧客的分類和每類顧客每年約訪問次數，即可知道企業每年應進行的總訪問次數，根據總訪問次數即可確定企業推銷人員的總工作量。
2.確定每位推銷人員的年工作負荷
根據不同顧客的分佈情況、每訪問一個顧客需要花費的時間等因素，確定每位推銷人員每年的平均訪問次數，以此平均訪問次數作為每位推銷人員的年工作負荷。
3.確定推銷人員數量
企業每年推銷人員的總工作量除以每位推銷人員的年工作負荷，即為企業所需的推銷人員數量。
用公式表示如下：
企業所需的推銷人員數量S=(第1類顧客的數量×第1類顧客每年的平均訪問次數＋第2類顧客的數量×第2類顧客每年的平均訪問次數＋第3類顧客的數量×第3類顧客每年的平均訪問次數＋……)÷每位推銷人員每年的平均訪問次數
例如，某企業共有各種客戶1200個，這些客戶可分為三類：第一類客戶有200個，每年需進行24次訪問；第二類客戶有400個，每年需進行18次訪問；第三類客戶有600個，每年需進行12次訪問。如果每位推銷人員每年的平均訪問次數為300次，該企業共需推銷人員多少名？根據公式，得：S=(200×24+400×18+600×12)÷300=64(名)，即該企業需要64名推銷人員。
企業每年人員推銷的總工作量，也可根據每類顧客訪問一次所需的時間，將總訪問次數折算成總訪問時間，然後再根據每位推銷人員每年可用於訪問的時間，最後算出所需的推銷人員數量。
雖然工作量法相對而言比較實用，但是，它並沒有說明訪問次數是如何確定的，也沒有把銷售隊伍的規模當成能為企業帶來利潤的一項投資。實際上，企業利潤同銷售隊伍的規模、報酬、預算等是緊密聯繫在一起的。如果假設最佳的銷售隊伍規模達到最大化，那麼在利潤最大化水平下，確定銷售隊伍的規模問題也就迎刃而解了，這就是市場反應模型。實際上，在許多行業，市場反應模型已經成為製定營銷決策時普遍使用的工具。數據採集和計算機技術的快速發展，使市場反應模型在實際應用中更加可行和更易操作。這裡只作一下簡單的介紹，有興趣的讀者可以自己研究。
銷售能力分析法是指通過測量每個銷售人員在範圍大小不同、銷售潛力不同的區域內的銷售能力，計算在各種可能的銷售人員規模下，公司的總銷售額及投資報酬率，以確定推銷人員規模的方法。
銷售能力法的分析有三個步驟。
1.測定銷售人員在不同的銷售潛力區域內的銷售能力
銷售潛力不同，銷售人員的銷售績效也不相同。銷售潛力高的區域，銷售人員的銷售績效也高。但是，銷售績效的增加與銷售潛力的增加並非同步，前者往往跟不上後者。例如，通過調查發現，某公司推銷人員在具有全國1%銷售潛力的區域內，其銷售績效為16萬元；而在具有全國5%銷售潛力的區域內，其銷售績效為20萬元，即每1%平均績效僅為4萬元。因此，必須通過調查測定各種可能的銷售潛力下銷售人員的銷售能力。
2.計算在各種可能的銷售人員規模下公司的總銷售額
這種方法的基本計算公式如下：
公司總銷售額=每人銷售額×銷售人員數
例如，公司配備100位銷售人員在全國范圍內進行推銷。為使每位銷售人員的推銷條件相同，可將全國分成100塊具有相當銷售潛力的區域，每塊具有全國1%的銷售潛力，其銷售績效為16萬元。依以上公式計算可得，該公司的總銷售額為1600萬元(16×100)。公司若配備20位銷售人員在全國范圍內進行推銷，即可將全國分成20塊具有相當銷售潛力的區域，每塊具有全國的5%的銷售潛力，其銷售績效為20萬元。依公式計算可得，該公司的總銷售額為400萬元(20×20)。以此類推，可以根據各種可能的銷售人員規模，測算出每個銷售人員在不同銷售潛力的區域內的銷售績效，從而計算出各種可能的銷售人員規模的總銷售額。
3.根據投資報酬率確定最佳銷售人員規模
根據上述方法計算所得的各種可能的銷售人員規模的總銷售額(即銷售收入)，以及通過調查得出各種相應情況的銷售成本和投資情況，即可計算各種銷售人員規模的投資報酬率。
其計算公式為：
投資報酬率=(銷售收入-銷售成本)÷投資額
其中，投資報酬率最高者即為最佳銷售人員規模。
運用這種方法來確定銷售人員規模，必須有足夠的地區來做相同銷售潛力的估計，運用時比較困難。另外，若僅將地區的銷售潛力作為影響銷售績效的唯一因素，就會忽略地區性顧客的組成、其地理分散程度及其他因素的影響。
因此，只有當其他因素相當，且各種可能的銷售人員規模的銷售潛力資料很容易取得時才用此法。