第14章 第五章經營之道，“很粉很年輕”的領導者

1971年出生的馬化騰，斯文、年輕。就是這樣一個長著一張娃娃臉的年輕領導，一手打造了QQ帝國。馬化騰不僅有超群的學習力，在企業運營上也有自己的獨到之處。年輕的馬化騰用“很粉很年輕”的領導力，讓騰訊這只“小企鵝”一飛沖天。 馬化騰，人稱“小馬哥”。他面如冠玉、談吐斯文，看上去比實際年齡要小，有如一介書生，甚至有點內向、文弱。假如不是那隻戴著紅領巾的“小企鵝”動靜鬧得太大，你很難將在商界裡有著騰騰“殺氣”的“QQ幫主”和生活中的“小馬哥”聯繫起來。 有人把騰訊的成功歸結於偶然，沒有馬化騰，還會有李化騰的出現。事實果真如此嗎？馬化騰有自己的回答，他認為一個企業能夠成功，關鍵在於是否以用戶為核心。在談到企業的經營時，馬化騰會追問自己三個問題：新的領域我們是否擅長？如果不做，用戶會蒙受什麼樣的損失？如果做了，在新的領域中自己到底又具備怎樣的競爭優勢？

馬化騰認為很多互聯網公司出於盡快收回投資的需要，對利潤、資本過於關心，卻未必能夠把握住用戶的真正需求。從最初騰訊聊天室的外掛，到騰訊社區的建立，其目的很明顯，就是為了培養一定數量的具有忠誠度的用戶。這種操作上的理念，是馬化騰成功的最大秘訣之一。 互聯網市場可謂一日多變，很短的時間內可能就會冒出很多新鮮事物，時刻把握判斷熱點的能力是非常不簡單的“武功”。這意味著要比別人站得更高，看得更遠，唯有如此才能真正做一個市場的領航者。隨著騰訊的一天天發展，馬化騰知道自己任重而道遠。 在中國目前的上市公司中，香港上市的騰訊市值超過美國上市的新浪、搜狐、盛大和TOM公司的總和。從把QQ以100萬人民幣賣給別人沒人要，到成為市值最高的互聯網公司，偏安於深圳的馬化騰，賺錢的速度比當初深圳兩天蓋一層樓的速度更讓人驚奇。

很多人在研究騰訊的核心競爭力時，總會發現騰訊在每個方面都算不上最好，除了用戶數量以及用戶數據之外。那麼騰訊的競爭力難道只是用戶數嗎？ 實際上，騰訊真正賴以發展的基礎是通過社會關係網絡扭結在一起的強勢用戶關係。只有這群用戶相互之間不斷交流，形成一種相互依賴的關係，才能真正成為競爭力。如果問新浪的用戶有多少和QQ的用戶有多少，這種數字上的比較是沒有什麼意義的。馬化騰可以憑藉自己的用戶，圍繞用戶的人際關係處理來做更多的文章。但新浪不行，因為新浪的用戶不是關係用戶，相互之間沒有依賴關係。 由於社會分工的不斷發展，人們越來越不能通過自己的勞動來滿足自己的需要了，這時候溝通就變得越來越重要，可以說，現代社會無一不是以溝通為基礎的。社會分工的極大發展，造成了溝通的無處不在。在這種情況下，互聯網的誕生，電子郵件的誕生，IM的誕生，為更加順暢地溝通準備了外部條件。

隨著社會的發展，以及互聯網技術的進步，遠程的協助或者部分工作的電子化、網絡化，人們尋求分工和協作的範圍擴展到整個網絡。這樣極大地刺激了對溝通的需求，使得溝通的需求越來越明顯。與此同時，人們為了尋找可以分工和協作的對象，也為了方便為其他人提供分工或協作，便逐步開始了網絡的社會化，逐步建立網絡上的社會關係，並將這種社會關係演化成為現實中的關係，逐漸發展成為社會化網絡。 這其實就是用戶最迫切和最實際的生活需求：快速處理事物與快速接受信息之間，構建彼此暢通的橋樑。馬化騰正是看到了這一點，才讓QQ火暴起來。而騰訊之所以是騰訊，是因為在馬化騰的帶領下，時刻傾聽用戶需求，以用戶需要什麼騰訊就滿足什麼的理念來絕對占有市場。這個戰略是明智的，它直接抓住了用戶的需求，從而省略了很多層級的限制，將產品直接送達用戶面前。一切以用戶價值為依歸，是馬化騰取得如此成績的根本所在。

多年的摸爬滾打讓馬化騰明白了這樣一個深刻道理：用戶至上，用戶的需求就是市場。正如馬化騰所說：“QQ的廣大用戶是騰訊價值的基礎，脫離了用戶價值，騰訊的所有一切都將不復存在。只有不斷增加用戶社區價值，注重平台健康發展，增加活躍、忠誠用戶，我們才可以有長遠的發展。騰訊始終堅持'一切以用戶價值為依歸，發展安全健康活躍平台'的戰略，將不斷強調創新理念，在營運和服務上豐富和提高用戶體驗。” “那麼大的活躍用戶群，即使插根扁擔都能開花。”這是TOM的前CEO王雷雷對騰訊的評價。 馬化騰的騰訊擁有令業界“垂涎”的用戶群體，王雷雷話語中充滿了“醋意”。其實，在中國互聯網界，大多數的同行們都認同王雷雷的看法。

但馬化騰對此有自己的看法：“擁有龐大用戶群的平台很多，比如游戲、郵箱、門戶，但為什麼進行擴張成功的不多呢？”很顯然，馬化騰看到了強大的用戶群是一把雙刃劍，產品質量不過關，一個不小心就會讓大量的用戶流失。所以，馬化騰認為，騰訊的產品質量是保證騰訊成功的一個重要原因，而保證產品質量的方法很簡單：專注做自己擅長的事情。 “他是一個專注的人”，幾乎所有了解馬化騰的人提到他時，都會用“專注”這個詞來評價他。在三五個月熱點便會輪流轉的互聯網界，騰訊十年都在做而且只做完善和規範QQ服務的工作，也是國內唯一專注從事網絡即時通訊的公司，騰訊的成功並非偶然。 “專注做自己擅長的事情”，現在已經成為騰訊企業文化的一部分，馬化騰的認真和專注更成了騰訊人最可信賴和依靠的支柱。

馬化騰對此不無驕傲：“最初有幾家有實力的企業都在做與我們類似的事兒，可只有我們一家公司專注於做即時通信服務，專注使我們技術上有了積累。其他公司多采用外包形式開發，不是自己去做，只用合同約束，用戶接觸的只是一個客戶端的軟件，這個軟件工作量其實並不大，到一定規模肯定不行；當時幾家公司在用戶達到1000左右就不行了；我們與他們不同，在後端做的工作更多，難度也更大。”他認為中國的用戶是很挑剔的，“使用起來不穩定就不會選你，哪個好些就用哪個”。 專注，使馬化騰不受他人左右，也能看得更遠。在馬化騰之前，做即時通訊軟件的企業沒有一個能夠養活自己，更不用說發展壯大；放眼全球，也沒有哪一家IM運營商像騰訊這樣將自己的命運“吊”在了即時通信這一條線上，更沒有哪一家企業像騰訊這樣走到與移動運營商合作這一步。

馬化騰坦言騰訊在產品的開發和軟件功能的設計上，曾參考過國外的其他同類產品，“但這種與多方有實力的企業攜手合作的商業模式，我們也是自己一路探索過來的”。在馬化騰看來，專注與合作是互補的兩方面，專注並不代表硬著頭皮撞南牆，“在前進的過程中，發現機會就要立刻去把握它，要有敏銳的市場感覺，這種變化給過我們壓力，卻也是我們成功的契機”。 其實早在馬化騰投身創業之初，“專注”已經被融入騰訊公司的企業文化之中。 在個人創業上，如何選對一條有發展前途的路才是最為重要的。因為新生事物存在著太多的不確定性，“沒有人會告訴你這條路是否有前途”。做自己熟悉的事，最大好處就是可以避免許多不必要的風險，“對於創業者而言，能夠最終生存下來才是最重要的”。

現在看來，模仿ICQ做OICQ是那時的馬化騰唯一能夠選擇的一條道路。只要身處深圳，自然能夠感覺到中國經濟發展的熱度，創業在一段時間內是深圳互聯網業的主旋律。但在深圳，大把的新機會往往來得快去得也快，很多新鮮事物僅僅停留在概念層面，這使得馬化騰並沒有十足的信心。 “當時只有乾自己最為熟悉的事情”，對於馬化騰而言，當時的門戶網站、郵箱等熱門業務，並不是自己的特長，自己最熟悉的互聯網軟件ICQ就成了唯一的切入點。直到如今，依然有部分技術至上的業界人員對馬化騰和騰訊的成功存在著異議，認為OICQ完全是一款抄襲ICQ的軟件。但他們都忽視了馬化騰是如何將OICQ做大、做強的，這正是馬化騰專注的能量所在。

即使在當前，騰訊在互聯網業務上全面開花時，馬化騰也認為自己並沒有分散精力：“從表面上看，大家覺得騰訊現在什麼都在做。實際上，我們一切都是圍繞著以QQ為基礎形成的社區和平台在發展的。”馬化騰的意思很清楚，騰訊一定是專注於QQ，他希望“專注做自己擅長的事情”能夠繼續騰訊的輝煌。 在外界看來，騰訊應該是馬化騰的騰訊。然而有意思的是，每次騰訊在面臨重大決策時，都是從爭吵開始的，並非以馬化騰的“一言堂”作為結尾。 比如在最早引進QQ秀的時候，馬化騰乍聽之下並不看好這個項目，提出了一系列的質疑，騰訊內部也發生了激烈爭吵。馬化騰最終“勉強”同意用一周時間完成開發，嘗試向用戶推出。結果，QQ秀由此紅遍天下。正是馬化騰的“從眾”式妥協，把騰訊帶入意想不到的成功軌道。

“公司上市之時，就是創業團隊散伙之日”，這樣的規律，在許多公司一遍又一遍地上演著。騰訊卻是個例外，迄今為止，在中國互聯網企業當中，騰訊的創業團隊可以說保留得最完整——首席技術官張志東、首席信息官許晨燁、首席行政官陳一丹等依然是公司高層。 “除了我們這幾個創業者都是同學外，最重要的是，我們的股本結構比較合理。”直到現在，馬化騰還是認為，這是騰訊成功的最得意之筆。 有這樣一段往事：當年相邀四位夥伴共同創業，馬化騰出主要的啟動資金。有人曾經想加錢佔更大的股份，馬化騰一口回絕：“根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。”他解釋說，未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。 “拿大股的不干事，幹事的股份又少，矛盾就會發生。” 相比早期傳統行業的企業家對股權的懵懂，馬化騰的股權治理意識很明晰。 “當時是有意這樣做的”，因為馬化騰知道，也許公司未來會有更重要的人加入，就算他沒錢，先欠著後面補都行，“股份要跟你未來作的貢獻和能力以及在公司起的重要性盡量匹配”。 不僅如此，馬化騰還自願把所佔的股份降到47.5%。 “要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”但同時，他又要求自己出主要的資金，佔大股，“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題，同樣完蛋”。 馬化騰有個朋友，跟兩個人合夥開了家公司。不過三個人都很強勢，意見不合，下面的人不知道聽誰的，最後收場很難看，馬化騰吸取了這樣的教訓，在創立騰訊之初，就和四個夥伴約定清楚：各展所長、各管一攤：技術、業務、行政和信息部門。因為都是多年的同學，彼此的特長都知根知底。 如此設計，使創始團隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷，保證了意見不合、討論，甚至互相潑冷水的空間，但彼此是多年的同學，不好意思一不和就撕破臉不認人；被逼著去說服別人，就需要提煉、把問題想得更清楚；彼此定位不同，就從不同的角度來判斷，保證認識全面；最後馬化騰有一大股，該做決定的時候還是有一錘定音的權力。 這就是馬化騰，十年前就在為今後的種種可能籌謀。到今天，幾位夥伴都留在騰訊，不離不棄。 馬化騰很少發脾氣，為人儒雅，但每一步都有計劃。當年一起創業的幾個夥伴至今都還在騰訊抱團發展，團隊之穩定，互聯網少見。騰訊有集體管理的傳統，親情、朋友之間的關係多過於上下級、鐵的紀律這些東西。女員工喜歡叫老闆“小馬哥”，男員工多叫他的英文名Pony。為人謙恭的馬化騰，“坐在辦公室就能胸懷天下”。 正是在這樣團結和睦的團隊下，馬化騰才能施展拳腳。既能博取眾人所長，又有最終的拍板權，馬化騰才能帶領騰訊迅速走向強大，成為互聯網界業務領域最廣的企業，傲視天下。 當別的公司千辛萬苦做出了新的業務，卻很容易被瞄在後面QQ後來居上，在一些其他的互聯網老總看來國為QQ有龐大的用戶群，超越是一件再簡單不過的事。 其實，擁有龐大用戶群的平台並不少，但能夠成功複製其他業務的並不多。馬化騰的成功源於他的後發慣例：在決定某項新業務在何時推出的時候，他考慮的是如何將企業自身的學習週期與該產業的生命週期進行協調，形成一個比較穩妥的擴張節奏，保證企業始終在當前業務與未來擴展之間建立一種平衡。 例如，在淘寶網推出“招財進寶”業務時，馬化騰及時地推出騰訊拍拍的電子商務業務。早在2003年，當阿里巴巴閉門研發C2C的時候，騰訊也在同步研發，甚至一度提出與阿里巴巴合作。但終因馬雲出讓的股份太少而作罷，電子商務計劃一直擱置。直到2005年淘寶大功告成，騰訊才在當年9月推出了自己的電子商務業務。 “做企業不是比誰動手早，而是比誰活得長。”後來丁磊對互聯網企業發展的論斷深得馬化騰的讚同。早在2001年，華為總裁任正非那篇著名的《華為的冬天》也闡述過同樣的觀點，馬化騰深知其中的滋味。 因為之前他已經品嚐過“苦澀”：騰訊早期曾經做過郵箱業務，但推出沒多久就被停掉了，甚至連馬化騰自己都承認“不願用第二次”。當時馬化騰認為這個項目簡單，不需要花費甚麼精力，“搭起架子就推出去了”。儘管註冊使用的人很多，但當時郵箱競爭太激烈，燒錢多，卻沒有贏利模式，導致最後根本無法支撐郵箱系統的正常運營。 有了這次深刻的教訓，馬化騰又一次意識到自己的“老辦法”是正確的——“謀定而後動”，前提是不能一味地模仿，更重要的是在模仿的基礎上創新。因為顧客買的不是發明或技術，而是能解決問題的創新。 “所以我不盲目創新，最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。”實際上，QQ能夠崛起，就是馬化騰後發之道的最好證明。 1998年，馬化騰開始創業，做的是IM，現在QQ已經無可爭議地成為行業老大；2003年他投身門戶網站，現在流量居國內三甲之列；大舉進軍休閒遊戲，把原來的業界老大聯眾斬於馬下；斥資進入大中型網游後成長勢頭一路看漲，讓盛大、網易等不得不紛紛加強警惕；2006年揮刀殺入電子商務領域，在拍賣和在線支付上利刃一經亮出，就讓馬雲、王志東等前輩產生了深深的危機感。在中國互聯網業，能夠橫跨多個業務線的企業有不少，卻沒有哪一家互聯網公司像馬化騰這樣能在多條業務線上游刃有餘，且都做到行業前列的。 正如馬化騰所說：“抄是一種學習，一種吸收，一種取長補短。”馬化騰做得最成功的是在模仿的基礎上創新，做到謀定而動，後發製人。比如早期的QQ，其前身OICQ基本上是ICQ的漢化版本，馬化騰依托ICQ的功能，將其進行改造、升級，並大力創新，QQ這隻小企鵝很快走進了億萬網民的心中。 在個人創業和業務拓展上，選對一條有發展前途的路往往顯得極為重要。新生事物存在著太多的不確定性，後發的風險最小，馬化騰選擇了“跟風”，這和他穩重的性格有關。後發的最大好處就是可以避免許多不必要的風險，馬化騰認為對於創業者而言，能夠最終生存下來才是最重要的。他一直覺得，模仿ICQ做OICQ是當時他唯一能夠選擇的道路。 馬化騰說，他自己喜歡上網，喜歡在網絡的犄角旮旯裡尋找能為自己所用的商機。於是，他模仿建立會員制，將免費和付費用戶的服務區分開來；模仿韓國網游，賦予QQ個性化的虛擬形象；他收購Foxmail，強化了QQ郵箱功能。逐漸QQ門戶網站、QQ拍拍、SOSO的騰訊搜索引擎等。 每一次的模仿，都不是一種簡單的衝動，馬化騰都會賦予其自身的創新。 馬化騰的理想並不僅僅是提供一個僅供聊天的軟件，他要的是以騰訊QQ為基礎提供全方位服務的互聯網社區：“我們做的這些服務反過來讓騰訊的社區有別於其他的競爭對手，現在人們用的QQ，已經不是一款軟件，而是各種各樣的服務。別人就很難全方位打你。” 在馬化騰的心裡，用戶是上帝，尊重用戶永遠是最好的選擇。 QQ簡潔易於操作的界面、可愛的形像等細節也都是這種服務理念的體現。 有人說，樹大招風。騰訊的肆意擴張和自身超負荷的運載潛藏著被“圍剿”和自耗的危機，的確，危機是隨時都存在的。不過所幸的是，馬化騰的個性和敏銳的眼光讓他保持著冷靜，他仍在不斷思考著騰訊未來的發展方向。 毫無疑問，馬化騰是騰訊名副其實的老闆。但他跑業務的時候，名片只是簡單地印上工程師的稱號，他希望客戶從他身上看到騰訊有強大的後盾，而不是老闆頭銜。 “像我們這樣的公司僅在深圳就有上百家之多，我們希望騰訊的經歷能給年輕人一些啟發。” 只要不是非出去不可，馬化騰每天都會待在自己的辦公室裡上網。他說：“我實際上是個產品工程師。” 寫程序出身的馬化騰曾經形容說，自己創業至今還是保持著“產品經理”的心態，這種更加專注於技術和細節的習慣，使得他在回顧十年的創業歷程時充滿了理性的分析，而並非感性的回憶。 比如同樣是回顧融資的艱難，搜狐CEO張朝陽會談起那個冬天北京的寒冷，並認為曾經的焦慮能夠轉化為日後成功的動力；可馬化騰會詳細分析當年的投資者盈科對騰訊的態度變化，前因後果邏輯嚴密，像是在講一道數學題。 嚴肅的馬化騰更願意談論自己每天使用的互聯網產品，“愛給自己的產品挑錯，我一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶”。創業十年，他似乎一直在保持對技術的新鮮感，“我感興趣的互聯網產品，騰訊都做了，哪天如果讓我遇到更新的，就想著自己的公司也趕快做一個”。 現在，馬化騰每天的互聯網生活，包括看資訊、搜索、購物、付款、玩遊戲，全部使用自己公司的產品完成，這在某種程度上也成了他創業成就感的來源，“但即便如此，我現在最缺的也還是產品經理”。 劉勝義是馬化騰挖到騰訊的職業經理人之一。在加盟騰訊前，這位馬來西亞籍華裔曾是陽獅廣告CEO，對互聯網幾乎一無所知。但來到騰訊的3年時間，他所負責的網絡廣告收入增長了80%，向馬化騰交了一份精彩的答卷。 在共同出席2010年上海世博會贊助簽約儀式時，馬化騰與劉勝義不約而同地系上粉色領帶、穿上粉色襯衫。 “粉”這個字可以理解成“很、非常”，又由於是多數年輕人喜歡的顏色，粉也可以被理解成是“年輕”的代名詞。對於粉色是否是騰訊的工作顏色，劉勝義笑而不答，卻說：“馬化騰是個很年輕的人。”在劉勝義眼中，說老闆年輕顯然不是說他不沉穩，而是強調在IT圈裡混所必需有的資本。 年輕可以是一種心態，可以對沒試過的東西有一種好奇、一種衝動。在這一點上，馬化騰表現得淋漓盡致。當初靠即時通訊起家，誰也沒想到這個潮州小子竟有那麼大的野心，把所有存在的而他們沒有的業務都要試一遍。 “無線有100多億元的盤子，我們必須進去；網游有70多億的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務。”這句話在若干年前被評為“互聯網豪言壯語”，這在提醒，馬化騰是互聯網界的“全民公敵”。 但是，馬化騰成也“年輕”敗也“年輕”。在騰訊的8億用戶中，青年學生佔據了最主要的力量。現在的初高中學生、大學生以及剛剛參加工作的青年人中，使用QQ的比例極高。雖然如此龐大的用戶基礎使騰訊的網絡虛擬商品——QQ秀、QQ寵物等的收入大幅增長，但這種過於年輕的用戶結構使許多廣告主對騰訊的廣告價值大打折扣。 “好多人說起自己用QQ時會感到臉紅。”馬化騰說到這個現象時毫不忌諱地承認，“許多白領上班的時候用MSN，覺得是在工作，下班的時候用QQ，是在休息。” 缺乏高端用戶，也就缺乏高端影響力。馬化騰意識到這個問題，也極其希望打破這個瓶頸：“我希望能陪著他們（用戶）走，他們一年比一年長大，我們就會慢慢轉型。” 2006年3月31日，馬化騰以全體郵件的方式向員工發布了薪酬調整和引入5%末位淘汰機制的方案。 郵件大致內容為：薪酬調整之後，此前按季度派發給員工的季度獎改在每年年末發放，如果員工年中離職，季度獎金將被取消；年末獎金發放結構為“雙薪＋年終獎＋原來的季度獎＋考核獎”，其總和的60%年末發放；如果員工年後即離開公司，餘下年後發放的40%將被取消。此外，公司各部門嚴格執行5%末位淘汰機制。 “季度獎”在騰訊員工當期收入中佔20%。因此，儘管2005年第四季度以來，馬化騰已經以“組織激活”為口號，對接下來的系統組織結構、考核標準、薪酬制度等調整做了全員性的前期鋪墊，但突如其來關於薪酬變動的郵件還是一石激起千層浪。 季度獎金年後發放的新規定用意很明顯，“對打算離職的員工影響很大，而選擇在過年前後離職的員工將會損失40%的獎金”。季度獎之所以考慮年底統一發放，一方面是出於防止挖人，另一方面也是在執行2005年公司第四季度就新的崗位考核以及個人崗位定級的規定。 新的定級制度不再按照職位的高低，來決定員工在公司獲取價值的大小；而是根據能力以及對公司貢獻的大小，在不同部門中劃分類似於“初做者、有經驗者、骨幹、專家、資深專家”等4～5個不等級別。 如此一來，原來能力相近的人員，可能由於在過去入職時的議價能力不同，以及職位不同，在薪資上存在很大差別，而定級後這樣的差距將逐步縮小。 “真正優秀的員工是很歡迎這樣的政策的，這個新的薪酬政策保護20%的優秀者。”這也許是馬化騰的真正用意。 然後，對於那些因重新定級而導致收入即將下降的員工來說，2006年3月31日的這封郵件顯然刺激了他們，一時間“騰訊裁員”與“騰訊危機”成為熱點話題。 隨後，在2006年4月24日，馬化騰又主動發布一份聲明，表示騰訊此舉並非裁員，而是進行正常的薪酬改革。聲明雖然澄清了流言，但騰訊內部員工的不滿仍是馬化騰需要注意的地方。 其實，在不少騰訊內部人士看來，對於他們年輕的掌門人馬化騰來說，真正的難題並不是對付那些滿天飛舞的“大降薪、大裁員”流言，而是通過改善組織構架和激勵機制，解決由於業務快速擴張所帶來的人員驟然膨脹，以及同時面臨的被競爭對手挖腳的難題。 2005年，騰訊員工由年初的1100人激增至年底的2500人，翻了一番多，而這種大力擴招的趨勢仍在繼續。 騰訊研發管理部負責人在公司內刊上不無憂慮地指出，他來公司三年，公司人數一直是三位數增長，見證了公司從小型公司向中型公司的轉變。可再往下呢？騰訊是一直走人員高速擴充之路，還是走提高人均效率產能、夯實中型公司基礎之路呢？ 很顯然，馬化騰本身也感受到了這種驟然膨脹的壓力。早在2005年第四季度，騰訊就以“運動”的方式，發動員工參與公司的大討論：公司組織結構大調整後，如何“組織激活”？ “在不斷加人的情況下，我們每人平均創造的收入是不斷下降的。”2006年1月，騰訊有關人士在其內部刊物中指出，“我們不斷成長，不斷招人，如此一來我們在管理意識上有些放鬆。”該文同時提出目標：在2006年，騰訊必須在不斷下降的“每人每季度創造的收入”曲線上看到拐點。 為此，馬化騰在2005年第四季度，根據新業務的拓展，對公司組織結構進行一場聲勢浩大的變革，將不斷增設的新部門重新歸類後細分為8大單元：其中，根據業務體系劃分出四個業務系統——無線業務、互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統——運營支持、平台研發、行政等職能係統、企業發展系統。 不過，由於快速擴張，公司可提供給員工晉升的崗位，明顯趕不上員工的增加速度，從而使得員工在騰訊的價值提升空間成為一個緊迫的問題。 騰訊人力擴張面臨著兩大煩惱：一方面防止優秀員工流失，另一方面激活整體競爭力——這是一個龐大的管理難題。而馬化騰解決此問題的方法，頗有些華為的影子——脫離職位高低的崗位定級、每年5%的末位淘汰制、給員工以股票和期權。 “公司有不少華為出來的人，如無線產品部，整個彩鈴組基本上都是從華為過來的人。”騰訊內部一位人士表示，雖然崗位定級和末位淘汰是國際的通行做法，“也未必一定是照搬華為。”但是，馬化騰在組織變革中，的確有意無意地與華為進行比較。 “騰訊目前近3000人中，有一半是技術員工，就算向華為學習也是非常必要的。”據悉，馬化騰在公司組織構架和管理諮詢上聘請了惠普公司代為整體規劃。騰訊不少中層員工均表示：“我們都覺得它是一個完美的製度。”從整體上看，馬化騰的“華為模式”，至少“看上去很美”。 “制度完美只能起到三分之一的作用，關鍵看考核與執行。”一位騰訊老員工表示，對於新制度能否達到留住優秀員工，並實現組織激活的效用，“觀望”成了第一選擇。 據這位員工透露，在騰訊，有不少擁有期權的員工都已經離開了，“說明期權並沒有起決定作用”，而2004年以後新入騰訊的員工，能得到期權的機會就更少了。 對於2006年發生的這些事，馬化騰需要認真思考。因為就在這一年的2月，他已經把總裁之位讓給劉熾平，自己則專心於騰訊的戰略發展和產品規劃，組織結構和企業管理是他需要慎重對待的問題。 馬化騰對公司治理的精明，幾乎是天生的。 2005年，年僅34歲的他，就開始為自己尋找接班人了。 更為奇妙的是，騰訊的接班人不是“你上我下”式的換位，而是“雙打”：新的職業經理人與創始人同時出現在管理崗位上。 “人一多，產品線一多，規範管理的壓力落在我們這些創業者身上，確實很容易出現問題。”馬化騰這樣解釋引入職業經理人的目的。 於是，來自高盛的劉熾平先後擔任首席戰略官和總裁，來自微軟的熊明華擔任聯合首席技術官，來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔任網絡營銷執行副總裁，來自華為的劉成敏擔任無線業務系統執行副總裁……馬化騰與劉熾平、張志東與熊明華各自配對的“混合雙打”由此形成。 關於新業務的開展，以為請個高人來就可以解決，這是不現實的。 “你自己一定要有了解”，需要“不斷充電”。在拍板行動之前，馬化騰需要想清楚幾個事情：比如是否做搜索，哪些是技術的問題，哪些是非技術的問題；有哪些是可以用合作解決的；哪些是必須自己投入的；商業模型是否成型，收費還是不收費。比如是否做電子商務，看eBay和淘寶怎麼賺錢，在未來5年還是不是一個很重要的市場；做這個服務對自己的社區是不是很重要，有生意往來對既有的朋友關係是不是有幫助。而一旦決定做了，大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。 開拓新業務的領軍人基本都用自己人，從技術人才裡挑選。除了qq.com是請孫忠懷空降，因為做門戶技術含量不高，跟騰訊以前的業務也不太一樣。這樣做不是沒有原因的，馬化騰在剛嘗試網絡遊戲的時候是代理韓國遊戲，以業務運作而不是技術研發為重，當時從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最後全部走了。 接下來就會遇到真正的困難，因為是做研發出身，業務和推廣是不在行的，逼迫他們提高又不太現實，往往是拔苗助長。所以馬化騰的解決方法只能是先把產品做好，讓業務自身滾動成長，市場推廣暫時擱置。在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的人才，所以就需要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。每個中層幹部都一定要培養副手，這是馬化騰的硬性“備份機制”。 馬化騰在騰訊壯大之後明顯感到公司出現了一些新問題，這是在創業時期沒有想到的。 2005年，公司部門總數達到了30多個，他意識到再靠原來的管理辦法可能行不通了。他做的第一件事情就是針對各個重要崗位找來更國際化、更有管理經驗的人，總裁劉熾平、CTO熊明華、網絡媒體系統EVP部門負責人等全部是空降。而他自己則退居董事長，專心為騰訊搭構未來，“把主要的時間花在看戰略、未來產品上”。 2006年2月，有麥肯錫和高盛背景的“空降兵”劉熾平從馬化騰手中接過總裁的位置。 “總裁就是作為CEO的繼承人，我們是這樣培養的。”馬化騰說出這句話的時候，不僅表明已開始為自己培養接班人，也意味著，當年與馬化騰攜手創業的四位夥伴將聽這位外來“空降兵”的號令。 劉熾平早在2003年扶助騰訊上市的時候就跟馬化騰相識，對騰訊情況十分了解。直至2005年初馬化騰把劉熾平引入騰訊做首席戰略投資官，觀察了一整年，知其“懂的東西很細、問問題的技巧到位、得到多方認可”之後，才給其總裁一職，並且只主要負責市場和銷售，可謂步步籌謀。同樣是任命總裁，陳天橋就是一聲令下，唐駿一步到位，之前兩個人只有數面之交。在中國互聯網裡，常常有人拿陳天橋來反襯馬化騰。一個“疾如風，侵略如火”，一個“徐如林，不動如山”。 到2005年的時候，騰訊還基本是幾個創始人各管一塊。但騰訊的業務變得多樣化也更專業化，不可能靠一個人掌管。馬化騰對夥伴們講，一定要培養出接班人。 “我們的責任是更多地支持接班人去做，更多在跨部門之間協調，更多的決策、具體的事情都是交給他們去做。”公司的兩個CTO中，一個是創始人張志東，另一個是從微軟空降的熊明華。 9人的核心高管團隊裡有4人為外部空降。 “沒辦法，”馬化騰說，“因為有些專業知識，無論怎麼補課，就是到不了那個級別。指望你的提高去迎合公司發展的風險太大，所以一定要請人來替換你的功能。”比如CFO曾振國、行政總裁網大為，要搞資本運作、要跟國際大公司合作就是要靠空降兵們積累很多年的專業知識能力。 現在，市場和銷售交給劉熾平，各條具體業務線交給各高層，馬化騰最大的工夫下在跟踪前沿。每天晚上馬化騰都泡在網上，各大門戶的科技頻道如DoNews、TechWeb等國內的IT社區都去看看；以及國外的新興服務、有意思的產品，要下載下來用一下；新上市的網絡遊戲，也要進去玩一玩。 在騰訊內部，馬化騰也被叫做“首席體驗官”。一個新產品出來，他會首先以一個普通網民的身份去感受，哪裡不方便，哪個按鍵用起來彆扭，哪裡顏色刺眼，要對很多細節提出建議。馬化騰很好地完成了角色的轉變，真正實現了“'雙打'搭配，幹活不累”的企業管理方式。 1．願景：最受尊敬的互聯網企業 騰訊將以長遠的眼光、誠信負責的操守、共同成長的理念，發展公司的事業。與公司相關利益共同體和諧發展，以受到用戶、員工、股東、合作夥伴和社會的尊敬為自身的自豪和追求。 堅持“用戶第一”理念，從創造用戶價值、社會價值開始，從而提升企業價值，同時促進社會文明的繁榮。 重視員工利益，激發員工潛能，在企業價值最大化的前提下追求員工價值的最大實現。 通過成熟有效的營銷、管理機制，實現企業健康、持續的利益增長，給予股東豐厚的回報。 與所有合作夥伴一起成長，分享成長的價值。 不忘關愛社會、回饋社會，以身作則，推動互聯網行業的健康發展。 互聯網不分國界，在全球互聯網行業、全球華人社區不斷強化騰訊的影響力，保持綜合實力在全球前三名。 2．使命：通過互聯網服務提升人類生活品質 騰訊以高品質的內容、人性化的方式，向用戶提供可靠、豐富的互聯網產品和服務。 騰訊的產品和服務像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，豐富人們的精神世界和物質世界。 持續關注並積極探索新的用戶需求、提供創新的業務來持續提高用戶的生活品質。 騰訊通過互聯網的服務，讓人們的生活更便捷和豐富，從而促進社會的和諧進步。 3．價值觀：正直，盡責，合作，創新 正直： 做人德為先，正直是根本。 保持公正、正義、誠實、坦誠、守信。 尊重自己，尊重別人，尊重客觀規律，尊重公司製度，從而自愛自強。 盡責： 負責是做好工作的第一要求。 不斷追求專業的工作風格，不斷強化職業化的工作素質。 有強烈的責任意識，有傑出的肩負責任的能力，有勇於承擔責任的品格。 合作： 團隊優秀才能真正成就個人的優秀，與環境和諧發展是企業基業常青的基礎。 積極主動，重視整體利益，從而創造優秀的團隊績效。 放眼長遠，胸襟開闊，不斷追求優秀的合作境界。 創新： 創新不僅是一種卓越的工作方法，也是一種卓越的人生信念。 在方式、方法、內容上，時時尋求更好的解決方案，精益求精，謀求更好的成果水平。 不斷激發個人創意，完善創新機制，以全面的技術創新、管理創新、經營模式創新，推動公司的不斷成長。 4．企業精神：銳意進取，追求卓越 銳意進取： 目光向前，不僅去做，還要執著地去做。 堅韌不拔，任何困難和挫折也阻擋不了騰訊一往無前的意志。 勇於變革，善於變革，以變革求生存、求發展。 培養提高學習能力，善於學習，持續學習。 追求卓越： 在市場競爭中不斷取勝，在反省中超越自我，在學習中超越平庸、不斷進步。 實現目標後體驗成功的快樂，追求過程中體驗奮鬥的樂趣。 5．經營理念：一切以用戶價值為依歸，發展安全健康活躍平台 一切以用戶價值為依歸： 堅持“用戶第一”理念，為用戶創造價值、維護用戶正當利益是經營的第一要務。 保持對用戶需求的敏感，重視用戶的消費體驗，服務水平適當超出用戶的期望。 注重培育用戶的滿意度和忠誠度，不斷提高與用戶溝通的服務水平。 以用戶價值的最大化創造公司價值的最大化。 發展安全健康活躍平台： 以即時通信和門戶網站“一縱一橫”為核心，構建最佳業務架構和產品組合，兼顧技術開拓、利潤獲取、競爭優勢，有效支持公司穩健發展中。 所有公司產品和服務要樹立健康社會的理念，肩負培育行業良性發展秩序的責任，引領行業運行規則，最有效地推動社會文明的進步。 保持高度的危機意識，準確把握市場機遇、有效降低經營風險。 以良好的機制和製度，保持公司的技術活力、競爭活力和成長活力。 6．管理理念：關心員工成長、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束 關心員工成長： 重視員工的興趣和專長，以良好的工作條件、完善的員工培訓計劃、職業生涯通道設計促進員工個人職業發展。 重視企業文化管理，以健康簡單的人際關係、嚴肅活潑的工作氣氛、暢快透明的溝通方式，促進員工滿意度的不斷提高，使員工保持與企業同步成長的快樂。 激發員工潛能，追求個人與公司共同成長。作為個人要有先付出的意識，甘於為團隊奉獻智慧和勤奮，以優秀的團隊成就個人的優秀。 強化執行能力： 再好的研究策劃，沒有好的執行就會成為空談，強力執行是騰訊在管理上的核心原則之一。 良好的執行力，要依靠優秀的機制、規範的製度、精誠的合作、有效的激勵、感人的榜樣，但最重要的，要依靠每位騰訊人對公司的熱愛和對工作的負責精神。 謀定而後動才能果決執行，要精於總結，執行才能不斷完善。 追求高效和諧： 由於公司規模擴大，必須形成規範高效的管理機制，保持較高的公司係統運作效率。 根據公司發展階段和業務變化，動態優化企業的管理，形成和諧有序的內部環境。 在高效與和諧的環境下，堅持結果導向的管理原則，有效支持公司經營目標的實現。 平衡激勵約束： 根據工作貢獻和成果價值，形成差異化的激勵機制，有效激發員工的主觀能動性和創造性。 在大力推動員工了解制度並理解和認同的基礎上，強化製度的有效實施，形成無形但有效的內部約束機制。 強調激勵與約束相結合、保持平衡有度，為實現內部管理提供有力保障。