第6章 第四章經營魔咒：“獨孤九劍”與“六脈神劍”

馬雲是個武俠迷，他甚至將阿里巴巴的價值觀命名為“六脈神劍”。馬雲更是一個金庸迷，他自稱“風清揚”。在公司經營過程中馬雲“出招無形”，暗合了風清揚“獨孤九劍”中“招無常形”的特點。 “你們立刻、現在、馬上去做！立刻！現在！馬上！”酒店房間內，突然傳出馬雲憤怒的叫喊聲。 是什麼讓馬雲如此氣憤呢？原來，馬雲有一次在長城看到塗鴉式留言，如“某某到此一遊”、“某某到此留念”這樣的話語，深受啟發。他認為阿里巴巴應由網上論壇BBS按行業分類發展，因此，馬雲要求技術人員將BBS上的每一個帖子檢測並分類。技術人員認為這樣的人工分類，有違互聯網自由的傳統習慣，但馬雲認為只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見，要求技術人員照做。當時很多人不同意，拍著桌子同馬雲吵。爭吵最激烈時，馬雲仍不改初衷，他始終認為方便用戶才是對的，自己的思考也是對的。

後來，馬雲出差到了外地，通過電子郵件要求技術人員立即完成這一程序，結果他們還是不同意。於是，就有了開頭的那一幕。後來，馬雲回憶說，當時自己真想立刻飛回去，猛拍那些技術人員的腦袋。 馬雲的憤怒讓技術人員不得不做出讓步，也正是因為他的強硬要求，阿里巴巴的發展方向最終才確定下來，獲得有效的執行。他的這種作風，也使得企業在網絡泡沫時期不僅堅持下來，而且實現了贏利。 馬雲曾和軟銀集團總裁孫正義討論過這樣一個問題：“一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？”兩位“時代先鋒”給出了一樣的答案：三流的點子加上一流的執行水平。 工業時代的發展是人工的，而網絡時代一切都是信息化的。信息瞬息萬變，是難以預測的，因此，馬雲認為成功不是計劃出來的，而是“立刻、現在、馬上”幹出來的。

高效率的執行力，一直是阿里巴巴成功的一大法寶。馬雲曾將阿里巴巴稱為“一支執行隊伍而非想法隊伍”，他多次強調，有時迅速地去執行一個錯誤的決定要好過優柔寡斷或者沒有決定。因為馬雲知道在執行的過程中，已經有足夠的時間和機會去發現並改正錯誤。 馬雲在創業之初就懂得這樣的道理：企業只需要一個思想家，其他的都要是“立刻、現在、馬上”的執行者。 當年，馬雲帶著和他一起到北京闖蕩的8個夥伴重回杭州，自己的人員還沒安置好，就已經有新人加入。當時有個香港小伙Tonny，是個程序工程師，剛從加拿大回來。 Tonny本來是回家看親戚的，因為他父親和馬雲是朋友，Tonny於是便想見見馬雲。 沒想到見面後，Tonny就想加入阿里巴巴。結果馬雲說，跟著我幹，一月只有500元人民幣的工資。 Tonny聽完後，表示這點錢每月還不夠他給女朋友打電話用。馬雲也不囉唆，道不同不相為謀，不強求，企業初創就這個條件。 Tonny在和阿里巴巴的幾位技術人員交談後，當即決定跟著馬雲幹。後來，Tonny成為阿里巴巴的一位老總。 Tonny後來回憶說，正是馬雲雷厲風行的性格最終促使他決定留下來。

招人講究速度，阿里巴巴的成長也是如此。初期50萬元的原始資本就是馬雲與18個創業同伴在家中募集的。從此，馬雲的家成了阿里巴巴的辦公室，員工住的地方不能離馬雲家超過5分鐘，每天深夜回家睡幾個小時馬上又開始工作，“立刻、現在、馬上”的思想得到充分的體現。 經過數月的籌備，阿里巴巴橫空出世，業績不錯。 儘管取得了不錯的成績，但在阿里巴巴內部，大家關於網站的未來還是充滿疑慮。因為那時候資本市場看好的是新浪、搜狐這樣的門戶網站，阿里巴巴的模式是獨一無二的，沒有多少人認同其價值。 馬雲清楚地認識到，阿里巴巴要想赶超這些大門戶網站，贏得商機，就要強化“內功”。 “內功”的修煉，就需要員工有超強的執行力。

在互聯網行業，阿里巴巴團隊的資歷並非最高，但團隊執行力肯定最強。 2006年，阿里巴巴服務機房整體往市區遷移。在搬家的過程中，難免會有一些東西遺失或者損壞，因此多數人都很頭痛搬家。然而在這次搬遷過程中，由於工作人員的高效合作，居然沒發生任何故障。在業內看來，這依靠的不僅僅是高超的技術水平，更體現了團隊的認真、執著與責任心。這也是阿里巴巴的競爭優勢，在執行力這一點上，阿里巴巴已經遠遠甩開了對手。 馬雲在國外努力推銷阿里巴巴，以尋求資本市場青睞的同時，也要向自己的伙伴們推銷阿里巴巴。馬雲的態度堅決，內部允許爭執，但爭執必須是面對面的，必須馬上解決。如果向第三方說，就表明是在動搖軍心，那就必須離開這個團隊。

阿里巴巴唯一的思想家，就是馬雲自己，他不僅像個佈道的牧師，更像一個極具魄力的教練，能將自己的思想化為員工超強的執行力，來書寫阿里巴巴的傳奇。 2003年，阿里巴巴的大股東孫正義召集了他投資的所有公司經營者開會，每人有5分鐘時間陳述自己公司的現狀，馬雲是最後一個。馬雲陳述結束後，孫正義說：“馬雲，你是唯一的一個三年前對我說什麼，現在還是對我說什麼的人。” 當然，這並不是說馬雲前後說的是同一番話。孫正義指的馬雲三年前說的話，就是1999年阿里巴巴創建時所確立的目標。當時，馬雲判斷，中國必將加入WTO，這也意味著中國企業到國外開展業務指日可待。所以，阿里巴巴創立的第一個構思就是，通過互聯網幫助國外企業進入中國，幫助中國企業出口。馬雲經過認真考慮，認為推動中國經濟高速發展的是中小企業和民營經濟，所以，阿里巴巴應該幫助那些真正需要幫助的企業，這是馬雲最早的構思。到2003年，馬雲仍堅持這樣的構想。馬雲的專注和堅持讓孫正義決定繼續投資阿里巴巴。

阿里巴巴的發展證明，這個構思一直是馬雲“專心”要做的唯一大事。這也是阿里巴巴能走到今天，並愈走愈堅定的關鍵所在。這個構思在經過了幾年的互聯網風潮的沉浮之後，不僅沒有動搖，反而更加堅定。 做人做事不能三心二意，人一輩子不可能樣樣精通，不可能任何道理都明白。一輩子只要做好一件事，那就很了不起。 馬雲在開始創業的時候，面對的是別人的長處，顯露的卻是自己的短處。他只有找到了突破點，一心一意地走下去，才可能成功。馬雲覺得創業的時候，想做什麼、要做什麼，這些都不要受外界影響，自己確定要做這個事情就要堅持下去。 1999年，馬雲在杭州以50萬元創業，建立阿里巴巴網站。這時，正值中國互聯網最瘋狂的時候，新浪、搜狐、8848等網站生意興隆，互聯網被人們稱為“燒錢”的行業。

馬雲也要投身成為其中的一員，他和他的追隨者們也被認為是一群瘋子。別人怎麼看無所謂，經歷了幾次創業磨煉的馬雲早已習慣，他已經將阿里巴巴作為實現商業夢想的希望之舟，他要做的就是充滿激情地向前走。 做過翻譯公司，做過黃頁的馬雲，從1999年創辦阿里巴巴起，就立下了做102年企業的願望。從那之後，馬雲所做的所有事，不管是秘密打造淘寶，還是併購雅虎中國，包括聯交所IPO，都只有一個主題：電子商務。與雅虎中國併購時，馬雲的一項堅持是：“有一樣東西不能討價還價，就是企業文化、使命感與價值觀。” 2005年12月，在中央電視台經濟頻道舉辦的“2005中國經濟年度人物評選創新”論壇上，馬雲應邀在北京大學中國經濟研究中心演講，他再次重申了專心做好一件事的堅決態度。

馬雲提到，他不知道2005年以後阿里巴巴是什麼樣子，但是在3到5年間，他仍會圍繞電子商務發展自己的公司，阿里巴巴絕對不能離開這個中心。 10年的創業經歷告訴他，阿里巴巴永遠不能追求時尚，不能因為什麼東西起來了就跟著起來。 2005年8月，阿里巴巴完成了對雅虎中國的併購，這一事件所引起的爭議甚至蓋過了在納斯達克成功上市的百度公司的風頭。當時，網絡上眾說紛紜，有人說，阿里巴巴收購雅虎中國是因為看到百度的股票上漲了，也想在搜索上趁機撈點好處。 馬雲對這一類說法做出了回應，他認為阿里巴巴不要起個大早趕個晚集，也不會因為Google和百度的股票上漲，就也想做什麼，就像四五年前他不相信短信會改變互聯網的命運，也不相信游戲會改變生活。他不希望他的兒子玩遊戲，也不想別人的兒子玩遊戲。他堅信電子商務會影響中國經濟，中國正因為缺乏誠信體系，缺乏網絡基礎的建設，所以它會有一個蛙跳式的發展。

馬雲在這次演講中，不單單是為了反駁“跟風百度”之說，而是將他和阿里巴巴所做的事情，確定為公司的發展目標，而且這個目標顯然不是一兩年內就可以實現的。馬雲曾說過，一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多錢的時候，第二是面對太多機會的時候。一個CEO看到的不應該是機會，因為機會無處不在，一個CEO更應該看到災難，並把災難扼殺在搖籃裡。 併購雅虎中國是阿里巴巴擴充自身實力的一個有利機會，早在2005年以前，馬雲就意識到了搜索引擎技術對互聯網公司發展的重要性，阿里巴巴要鞏固“中國最大的電子商務網站”的地位，要更快、更穩地向國際市場擴張，就需要通過併購獲得當前最先進的搜索引擎技術。 併購搜索引擎的目的，仍是為了電子商務服務。馬雲在併購雅虎中國之後並沒有將重心轉移，他的重點仍在電子商務上。雅虎中國的改版已經說明問題，其更傾向於電子商務搜索平台的設計，再次說明馬雲仍專注地堅持著自己最初的構想。

馬雲堅持“專心做一件事”，堅持一切皆為目標服務。他讓後來者明白：自己想做什麼事情，想改變什麼事情，想清楚了就堅持這一點。專註一定會贏得勝利，馬雲的內心始終十分清楚，他告訴所有人，創業、做企業，其實就這麼簡單。 馬雲自己很喜歡金庸的武俠小說，最喜歡的武俠人物是中的大俠風清揚。馬雲甚至將自己化名為“風清揚”，與網友互動，多次在論壇上發帖。 風清揚的武功“行雲流水，任意所至”，他的“獨孤九劍”講究“不拘泥，隨機應變”。風清揚認為，劍招是死的，人是活的，活用劍招的最高境界是從有招到無招。也就是說：一個人不可不學，更不可被學來的東西束縛，將任何言論奉為教條，這種言論就成為最大的束縛。 馬雲十分推崇風清揚的“無招勝有招”，他在進軍搜索引擎市場的時候，用的正是這種功夫。 馬雲“招無常形”，在併購雅虎中國後迅速進行調整，將其門戶的定位重新回歸到搜索。他的目的很明確：雅虎有自己的搜索技術，而阿里巴巴在電子商務方面也有很深的積澱。對於電子商務來說，佔領大型門戶僅相當於封鎖購物街上大的店面而已，而佔領搜索則等於完全封鎖整條購物街。馬雲就是要創造這種搜索加電子商務的模式，並重點推廣。 在阿里巴巴成功收購雅虎中國三個月後，雅虎中國新的首頁正式改版：昔日眼花繚亂的首頁被簡潔的頁面替代。馬雲在北京宣布：在中國，雅虎就是搜索，搜索就是雅虎。雅虎中國多年的門戶網站形象全面顛覆，其業務重點已經全面轉向搜索領域。 對於雅虎中國的將來，馬雲有著一如既往的“狂妄”：做中國搜索市場上的第一。在併購之前，包括雅虎中國、3721、一搜等“雅虎系”在國內搜索引擎中排名第二。但如果把其中的三個搜索引擎各自獨立開來，則力量都顯弱小，品牌知名度和美譽度也不高，無法和百度、Google抗衡。當很多用戶已經習慣於使用百度、Google之後，怎樣把他們拉過來成為雅虎中國的用戶，成為阿里巴巴要邁過的一道坎兒。馬雲出招無常形，這次他選擇了娛樂營銷。 從2005年末開始，雅虎中國大規模的市場活動正式開始。馬雲說，如果自己沒有看過，阿里巴巴不會有這麼大的改變；在看過後，他才明白娛樂代表未來。馬雲甚至表示雅虎在未來3年內要把中國的娛樂進行到底，把娛樂徹底大眾化。 為此，馬雲在短短半個多月時間裡就“燒”掉了超過1.1億元人民幣。先是在2005年11月21日，以8000萬元人民幣奪得央視《新聞聯播》後5秒廣告標板；之後又在2005年12月1日，成為華語音樂榜中榜的首席贊助商；2006年1月4日，花費3000萬元盛邀陳凱歌、馮小剛、張紀中三大名導演圍繞“雅虎搜索”主題各自創作一部時長2～3分鐘的網絡電影短片，以展現雅虎搜索的新形象；隨後又聯手湖南衛視和華誼兄弟，打造全新的2006年娛樂表演秀“雅虎搜星”。 除了這些巨額的宣傳投入外，馬雲還在美國成立了由30多位頂尖華人科學家組成的搜索技術研發團隊。他還將2000多台服務器從美國搬到了北京，到2006年又有3000多台服務器進來。 不僅如此，此前統領雅虎中國的周鴻禕投入幾千萬打造的搜索引擎一搜已宣告正式退出歷史舞台，雅虎搜索要把3721、雅虎和一蒐集中起來，形成合力。 2006年1月6日，阿里巴巴正式宣布，將3721網絡實名更名為“阿里巴巴網絡實名”，涉及範圍包括原實名體系的全線產品，即網絡實名、實名網址、實名搜索，目的是完成對全線B2B業務的整合。此次實名業務品牌的更換，是2005年8月阿里巴巴併購雅虎中國後，兩者俱體業務第一次全面融合。而3721網絡實名業務是雅虎中國的核心資產，也是現金流的重要來源之一。 從2006年1月12日開始，阿里巴巴已通過郵件通告代理商進行品牌更換。在很長的一段時間內，雅虎搜索都不用為掙更多的錢傷腦筋，馬雲把這個任務丟給了阿里巴巴。雅虎搜索的任務就是做好搜索引擎，為阿里巴巴的電子商務做好服務工作。當然，這個任務並不輕鬆。 馬雲主導雅虎中國的轉型，主要原因有兩點：第一，在門戶的角逐中，與熟知中國國情的本土門戶網站競爭，雅虎難以大展拳腳；第二，從贏利模式來看，阿里巴巴的利潤來源仍十分有限，加上淘寶網的免費三年，為了規避單一利潤來源帶來的風險，讓雅虎中國回到搜索時代，可以在利潤來源上實現突破。 但這些都只是競爭和贏利方面的分析，通過阿里巴巴的成長路徑和“天下沒有難做的生意”的使命，很容易看出，雅虎專注搜索是為“天下沒有難做的生意”服務的，阿里巴巴的未來模式就是“Google＋eBay”模式。 馬雲說，eBay在美國越來越發現自己處於一種尷尬境地。 eBay的賣家很多，結果發現錢都投到Google上去了，這些企業不光將廣告投到Google上去了，還將店也開到Google上去了。用Google搜索之後，發現全是eBay賣家們開的店。從某種意義上說，Google也是電子商務。 Google模式的電子商務在中國還沒有出現，但5年、5年後肯定會出現。 馬雲認為，電子商務的表現形式肯定是兩種，一種是淘寶網，另一種是搜索引擎。馬雲也不知道哪種模式會勝出，所以他兩種都做。 馬雲相信阿里巴巴的優勢，B2B業務完全能夠融入到“Google＋eBay”的模式之中。阿里巴巴有供貨商，淘寶的賣家可以到阿里巴巴進貨。因為有這麼多電子商務服務，阿里巴巴可以推出有多種電子商務服務的套餐，而其他對手則無法做到。 馬雲說，將雅虎搜索和阿里巴巴電子商務的優勢結合，將是“Google＋eBay”模式的撒手鐧。毫無疑問，馬雲的“獨孤九劍”將在搜索市場掀起驚濤駭浪。 阿里巴巴的前六年，用馬雲的話說就是“悄悄進村，迅速搶占市場”。從B2B到C2C，從阿里巴巴到淘寶網，再到支付寶，馬雲做了太多外界認為不可能的事情。但他一件一件地做了下來，而且做一個活一個。在人們都認為中國的環境還不成熟的時候，馬雲卻說“不能等到環境好了再去做，因為好了以後就輪不到你了”。 2001年、2002年，在互聯網最痛苦的時候，馬雲在公司裡講得最多的詞就是活著。如果互聯網公司都死了，他只要還跪著，就還有機會。而等到互聯網春暖花開、各公司紛紛排隊赴海外上市，馬雲拿著8200萬美元風險投資卻說：沒必要過早上市，把自己暴露在對手的眼皮底下。 2003年初，馬雲準備進軍個人網上電子商務業務領域，淘寶網項目從一開始就處於極其保密的狀態。內部所有願意參與該項目的員工，先要簽一份保密協議，承諾在6個月內不能向其他任何人透露自己參與的項目，這些人包括朋友、家人、同事甚至上級。 2003年5月10日，淘寶網正式運營。直到2003年7月7日，馬雲才在杭州正式宣布投資1個億，要把淘寶網打造成中國最大的個人網上交易平台。項目的保密工作做得如此之好，以至於絕大多數員工直到宣布後才知道淘寶幕後的故事，而那時淘寶網已經誕生快兩個月了。 馬雲口才出眾，他在演講的時候也採取虛實結合的方式，有意無意地迷惑對手，故意示弱，以達到後發製人的目的。 2004年底，馬雲在參加“2004CCTV中國經濟年度人物”評選前，就對媒體說：他對eBay和邵亦波都很佩服，只是易趣今年不走運，從國外派了一批管理者來中國，2005年他們可能會醒過來。他甚至把淘寶比成三輪車，而eBay是裝甲車，無論是管理、資本、人才，還是對未來電子商務的理解，eBay一定比淘寶強。馬雲在恭維對手的同時，也“謙虛”地表示對中國市場和對中國人的把握，淘寶還是有優勢的。 馬雲的話，有放“煙幕彈”的嫌疑，他是在故意向對手示弱。示弱也是一種經營策略，需要智慧和技巧。在現實生活中，這種策略往往被許多人忽略，很多人和企業都喜歡逞強而不甘示弱。在強手如林的社會競爭中，人們常因為忽略了示弱，贏得了面子輸掉了“裡子”，因逞一時之勇而慘敗的事例不勝枚舉。 2005年，馬雲又說，幾年前，大家認為阿里巴巴的模式不對，2004年才有人說阿里巴巴的模式比較好。而他本人也不知道阿里巴巴是什麼模式，但是他覺得：只要客戶賺錢，阿里巴巴就一定能賺錢。 對於此後眾多企業紛紛湧進B2B市場進行投資的行為，馬雲甚至坦承“實在想不通”。在2005年阿里巴巴上海網商論壇上馬雲說，現在阿里巴巴的B2B還沒有真正成形，現在賺的錢根本不是錢。他告訴那些投資者或投機者，今天的B2B才只是市場的初級階段，儘管阿里巴巴每天有100萬的穩定收入。 阿里巴巴B2B做了這麼多年，馬雲卻認為到現在他還沒有真正看懂B2B。在2005年阿里巴巴上海網商論壇上，他又放起“煙幕彈”。馬雲的“想不通”和“看不懂”，卻不能阻止人們對阿里巴巴的學習和模仿，因為環境已經預示著未來B2B的無限風光。 “明修棧道，暗度陳倉”的馬雲並沒有失去“狂人”本性。對於首輪戰勝eBay中國，他不無挖苦地說：“淘寶能活下來，是因為對手臭棋出得太多。”美國華爾街一直認為，雅虎和eBay所向披靡，但他們卻在中國受到了阻截。噹噹、卓越拷貝別人的模式，易趣也是如此。當馬雲的淘寶網出現時，易趣才有了真正的成長，而淘寶的成長也得益於競爭對手的封殺。 一直講究“悄悄進村”的馬雲，在雅虎中國的誓師大會上，重新恢復“狂妄”。他說自己的企業比百度更國際化，而且在技術長期發展的過程中，雅虎在技術上的投入是19億美元，每年要投入10億美元以上的研發經費。阿里巴巴在美國建了一個研發中心，它的技術可以馬上使用，然後進行本土化。同時，阿里巴巴的現金也是優勢。 2005年，馬雲甚至放言將戰敗Google，而說這話的時候，Google在中國已經從“沉睡”到“入世”。馬雲在評價對手時為什麼會有這麼強烈的反差？從他說的一段話也許可以找到答案：有競爭的市場才是比較好玩的市場。今天你扔一個爆竹，對方扔一個炸彈；明天你扔一個爆竹，對方以為是炸彈，虛驚一場；後天你扔一個炸彈，對方以為是爆竹，如果撿去玩，不死也是殘廢。人在江湖漂，哪有不挨刀。人在江湖跑，哪有不挨炸。 悄悄地進村，悄悄地出手，馬雲的確很“可怕”。 當年海爾的張瑞敏怒砸冰箱一事，很多人認為這是海爾的“災難”公關。馬雲卻認為張瑞敏砸冰箱是在解決“災難”，然後才把“災難”變成優勢。如果一開始就說企業要利用“災難”進行公關，這樣的心態持續下去，員工只會不斷地製造災難。公關不是目的，解決問題才是最重要的。 在進行市場營銷的時候，很多企業家特別注重媒體公關來提高品牌的知名度和企業的影響力，甚至不惜將企業遇到的“災難”當成公關的法寶。馬雲對此有自己的看法，他認為不能把“災難”當公關，企業遇到困境時，企業家要立即處理，解決災難。 與海爾一樣，阿里巴巴在發展過程中並非一帆風順，也曾遇到過不少危機。淘寶網歷時半年研發出的“招財進寶”產品，於2006年5月新推出競價排名服務。該產品是淘寶網為願意通過付費推廣，從而獲得更多成交的賣家提供的一種增值服務。可是，事情並非馬雲想像的那樣順利。 “招財進寶”在推出的短短20天內，就有6000多名賣家在網上簽名，聲稱要在6月1日集體罷市。這個服務不僅沒有得到人們的認可，還釀成了一次不小的風波。 對此，馬雲立即做出反應。他在淘寶網的論壇上發表署名文章，就“招財進寶”存在的問題向各位賣家道歉。同時，還對“招財進寶”的價格做出了調整。 馬雲認為由於淘寶網賣家增長非常快，推出這項服務是希望讓新的賣家獲得平等的競爭機會。但此舉被網友們認為淘寶違反了公平原則。此後，馬雲還強調淘寶三年不收費的承諾不會改變，“招財進寶”並不是為了收費。如果按照商品上線的時間來決定商品位置的話，那麼後上線商品的交易概率將大大降低，淘寶希望通過這一服務維持正常的市場秩序，通過“看不見的手”調節優化市場環境。 對於網友的罷市行為，馬雲不敢怠慢。 2006年5月29日，他繼續在淘寶論壇上以風清揚的署名發了一篇帖子，對推出的“招財進寶”再次做出詳細解釋，並且談到了這一舉措的真正出發點，他表示： 首先，淘寶網承擔了阿里巴巴在未來五年內為中國創造一百萬就業機會的重要指標任務。為了能讓更多的買家和賣家以最低的門檻參與到淘寶網的創業和發展中來，阿里巴巴2004年決定再度免費三年，並且絕不會違背自己的承諾，做出三年免費的承諾是所有股東和董事們一致同意的大事，如今沒有一個股東再要求阿里巴巴在淘寶收費賺錢。有人說阿里巴巴的資金壓力很重，我可以毫不誇張地告訴大家：阿里巴巴擁有的現金儲備至少可以為淘寶網再免費二十年。目前淘寶網不是要思考如何賺錢，而是要思考如何做成全世界最好的交易平台。 其次，阿里巴巴也對所有參與淘寶建設和發展的會員們承諾過，未來一定要找到一種公平合理的收費模式，一種讓淘寶網能發展、讓會員能發財、讓買家能快樂的模式。我希望能實現一種能夠讓願意付費的人付費、不願意付費的人可以永遠免費的理想商業模式。當然這種想法只在理論上出現過，世界上真正的成功者幾乎沒有，但我覺得這是一種先進的思想。淘寶網在不斷的發展中，永遠秉承開拓創新、敢為天下先的精神。我們的團隊想走別人不敢走或沒人敢走的路，因為我們年輕，更因為我們知道自己在創造中國電子商務的歷史。 最後，推出“招財進寶”是想幫一些店主創業更順利一點。很多店主想給自己的網店做點小投資，讓自己的小店效率更高、訪問量更大。我覺得是個小小的投資遊戲，是讓很多小店主們“小賭怡情”一把的功能而已，與其他淘寶推出的功能沒多大區別。淘寶現在每天的在線產品已經超過了2800萬件，未來三年內將會有5000～8000萬件。如果沒有好的管理辦法，那會嚴重影響用戶的滿意度。淘寶網一定要做些大膽的嘗試，絕不是因為出於錢的考慮。 事實上淘寶所收取的費用，還不夠買淘寶網每天耗費的打印紙。馬雲沒想到“招財進寶”會鬧得這麼大，覺得淘寶確實有很多地方做得不夠好。產品本身也還不夠完善，溝通也不對，他表示淘寶人正在夜以繼日地完善這些產品，希望廣大用戶能原諒，給年輕人一次機會。 在過去的幾年裡，淘寶每一次推出新產品、新功能都能得到用戶的支持和幫助，馬雲對此真誠地表示感謝，並呼籲讓大家再次一起完善淘寶。他說放棄是很容易的，但他絕不會放棄自己的夢想，淘寶是大家的淘寶。 馬雲認為，“招財進寶”受到抵制主要是因為推出之前與用戶的溝通沒做好。很多人在參與調查的時候還都沒用過，一聽說是收費，就認為凡是收費的都是不好的。馬雲堅稱，“招財進寶”是個好東西，但事情發展卻被扭曲了。 然而，馬雲的解釋並沒有得到大家的認可。最後，馬雲不得不做出決定：既然淘寶是大家的淘寶，那就發起投票，由大家來投票決定“招財進寶”的生死。後來，經過10天的網民投票，38%的用戶支持，61%的用戶反對，“招財進寶”被取消。這種通過網民投票的方式來決定一項C2C網站新功能是否保留的做法，在電子商務發展史上尚屬首例。 在此次的企業危機中，馬雲並沒有把“災難”當成公關手段，而是以坦誠的態度向客戶做出了解釋，並立即採取相應的行動。雖然“招財進寶”被迫停止，但馬雲並沒有洩氣，他認為不排除經過完善後重新推出這個很有前景的平台。 馬雲曾說過，阿里巴巴也有“三個代表”，他說：“我們的三個代表，第一，必須代表客戶利益，第二，必須代表員工利益，第三才是代表最廣大的股東利益。”在談到如何體現“客戶利益”時，馬雲這樣說道：“營業額很重要，但我要給大家一個清楚的信息，我們的客戶數、客戶滿意度更為重要。為客戶服務好，這是永遠不會變的道理。” “客戶是父母，股東是娘舅。”這是馬雲提及客戶與股東對於阿里巴巴的影響時用的一個比喻。對於阿里巴巴這樣一個服務型的企業，馬雲深知客戶的重要性。馬雲說過，阿里巴巴有自己的“六脈神劍”，這就是阿里巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作，以及客戶第一。 馬雲在和員工談到阿里巴巴的使命時，會反复提到阿里巴巴是為客戶服務這一宗旨。他說：“不要小看阿里巴巴這個網站，我們給很多人在創造就業機會，阿里巴巴的使命就是幫助中小型企業做生意，我們如果幫助中小型企業錢賺越多他們能夠僱更多的人，更多人有更多的機會，這個社會會更穩定。” 在阿里巴巴上市之後，很多人都說阿里巴巴創造了很多的“富翁”，這些富翁當然是指阿里巴巴的員工。馬雲卻有不同的看法，他覺得阿里巴巴要讓客戶成為富翁。他更希望自己的客戶賺錢，馬雲的這段話就足以說明問題：“我可以很高興地告訴大家，阿里巴巴一定會培養出無數的千萬富翁出來。但是阿里巴巴要把自己的員工變成百萬富翁、千萬富翁，首先第一個是要有更多的客戶因為用了阿里巴巴成為百萬富翁，這是最關鍵的。阿里巴巴的使命是幫助中小型企業，它們的生意做得越來越好，其結果是我們公司也掙錢。” 很多人好奇阿里巴巴為什麼會受歡迎，馬雲告訴他們：“阿里巴巴是商人們用來賺錢的工具，因為大家依靠阿里巴巴賺到了錢，所以受歡迎是再正常不過的事情。” “幫客戶賺錢”已經成為馬雲心中阿里巴巴的真實價值所在，阿里巴巴因此也成為“一等一”的產業。 實際上，社會價值的大小幾乎從一開始就決定了產品或企業的命運。儘管價值有時因人而異，有時還無法用金錢來度量，但對於阿里巴巴來說，電子商務這個最大的產品，它創造的社會價值是巨大的。 多數企業出於對利潤的渴求被動地創造社會價值，而不是先意識到產品的社會價值，然後才開始製造產品。馬雲的不同在於，從一開始他就意識到了自己的產品是具有社會價值的。因此，他反復強調，為客戶創造更多價值是阿里巴巴的責任；同時他還告訴自己的銷售人員，到客戶那裡去的時候，眼睛不要盯著客戶的錢，阿里巴巴是想為客戶多賺一點錢，然後在多出來的那一部分里分一點。 在被阿里巴巴稱為“六脈神劍”的價值觀中，“客戶第一”被置於價值觀金字塔的最高端，並有詳細闡述：客戶是衣食父母。無論何種狀況，始終微笑面對客戶，體現尊重和誠意。在堅持原則的基礎上，用客戶喜歡的方式對待客戶。為客戶提供高附加值的服務，使客戶資源的利用最優化。平衡好客戶需求和公司利益，尋求並取得雙贏。關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。 正是基於這樣的認識，阿里巴巴所有產品或服務的推出，都建立在這一價值觀上。從客戶的角度出發，為客戶創造價值，這也正是阿里巴巴受到客戶歡迎的根本原因。馬雲在面對不同客戶時，他沒有採取複雜的個性化服務，而是化繁為簡，替客戶著想，為客戶提供簡單有效的方法，讓客戶的生意做得更加輕鬆。 當今社會，“顧客就是上帝”這句話已成為口頭禪，許多公司也將“客戶永遠是對的”這一原則奉為最高信條，包括阿里巴巴也是如此。但馬雲認為，有時候客戶是錯的，他們不知道企業在幹什麼，但是企業明白自己在幹什麼。在現實生活中，客戶都是“懶人”，他們中的大多數人，只管好用、方便就行了，至於怎麼操作，那是企業應該操心的事情，他們也不想去了解電子商務交易後台方面的知識。 阿里巴巴是一家商務服務公司，幫助用戶在網上達成合作。所以，馬雲把電子商務的交易概括為簡單的一句話：它是一個工具，不是炸彈，使用這個工具，它能幫客戶把產品推廣到全國、全世界，它能幫客戶在網站上收集其他人的信息，它能幫客戶加強內部管理。 馬雲認為，客戶往往並不知道他們真正想要什麼。更多時候，客戶的直觀表述是：更多、更便宜，如果仍然聽從“客戶永遠是對的”，往往會失去客戶，而且不知道為什麼失去。所以，每個人的需求都不一樣。一千個人眼中有一千個哈姆雷特，有時客戶並不知道自己所需要的是什麼。所以，馬雲認為要相信客戶都是懶人，只有從這個角度出發，才能想客戶之所想，滿足客戶多方面的需求。 馬雲以“客戶利益最重要”為基礎，在“客戶是懶人”的前提下，為方便客戶進行電子商務的操作，他收購雅虎中國，完成了信息流建設；與中國郵政合作，完成物流方面的建設；與銀行合作，並推出支付寶，努力解決資金流的問題。馬雲還希望將電子商務變得像自來水一樣方便，“隨手一擰就是”。同時，阿里巴巴的員工必須要認同這一文化，要以顧客為導向，來指導自己的工作。 當別人都說“以不變應萬變”時，馬雲卻說“擁抱變化”。阿里巴巴不僅有“三個代表”，還有“四項基本原則”。這四項基本原則的第一項就是：唯一不變的是變化。 馬雲講究的是“以變應萬變”，綜觀馬雲的創業發展，他是在變化中求生存，在變化中求發展。在別人改變之前先改變自己，這是馬雲的經營之道。 2004年阿里巴巴的一次人事變動，便足以說明馬雲在企業經營上的“變化”之道。 2004年12月15日，阿里巴巴的全體員工在杭州大劇院召開員工大會，馬雲宣布了阿里巴巴領導層的一系列重大變動。 這次變動出乎所有人的意料。 “這是阿里巴巴成立以來最大的一次人事調整。”馬雲在大會上這樣說道。此次人事變動包括：原阿里巴巴首席人力官、首席運營官關明生將出任阿里學院教授，全面負責阿里學院；原阿里巴巴國際事業部總經理李琪將出任首席運營官；原阿里巴巴中國事業部總經理張瑛將退出阿里巴巴管理層。 其實在此次大會召開之前，馬雲已有計劃調整阿里巴巴的公司組織結構：原來的四個主要機構——公司總部、中國事業部、國際事業部和淘寶事業部，將調整為“國際站”、“中國供應商”、“海外發展”、“誠信通”和“中國網站”，作為公司重要支持的“技術”、“市場”、“行政”等部門將和新調整的五個重要部門一起，由新首席運營官李琪全權負責，而“淘寶”仍為獨立分支。馬雲如此變化的目的很明確，“這將使阿里巴巴的結構更為集中，更利於發揮作用”。 李琪是此次人事調整中變動最大的一個，由原來的國際事業部總經理轉為出任海外發展部總經理，並直接接替關明生任阿里巴巴首席運營官一職。而曾在美國通用電氣公司有過輝煌成績的關明生，將卸任COO和CPO兩職，全力負責阿里學院的教務工作。 “我們要在最好的時機做出調整，而不是在問題出現的時候。”這是馬雲在大會上的講話。他要讓大家知道，“任何一個公司的穩定發展期，才是它做出重大調整的最好時機”。 馬雲在2004年所做的人事調整，是為鞏固阿里巴巴的市場地位以及市場擴張提供充分條件。關明生負責的阿里學院，誕生於2004年9月10日，其功能是強化阿里巴巴客戶的電子商務知識。 “這裡不僅有杭州電子學院、亨利商學院，還有北大、清華、沃頓商學院、哈佛商學院等世界知名學院，我們將與他們互換教師和教育場所。”馬雲將其描述為“圍湖造海”。 阿里學院的作用在於：給中國眾多的中小企業主提供學習和提昇機會，而他們成為阿里巴巴的忠實商戶。關明生被調任全力負責阿里學院，與“阿里學院將用更系統龐大的培訓活動代替過去的零散行為”密切相關，目的是進一步鞏固阿里巴巴的客戶群。 “阿里巴巴主要做的事情就是擴大市場。”馬雲的人事調動意圖明顯，對於電子商務網站來說，擴大市場也就是擴大客戶規模。 事實上從2004年年初開始，馬雲已在打造阿里巴巴的全球“帝國夢”。馬雲在阿里巴巴創業之初，就將眼光放在國際市場。當國外將阿里巴巴模式視為繼雅虎（門戶）、亞馬遜（B2C）、eBay（C2C）之後的第四種互聯網模式（B2B）時，阿里巴巴在國內還名不見經傳，直到2001年底馬雲才將重心放在中國。隨著2004年中國加入世貿的三年預備期的結束，阿里巴巴再次轉戰海外的最佳時機已經成熟。 馬雲的“變招”為阿里巴巴贏來了巨大的發展空間，阿里巴巴由此迅速成為國際上數一數二的電子商務平台。 對於“唯一不變的是變化”，馬雲是這樣解釋的：“我們在不斷的變化中求生存，在不斷的變化中求發展。如果發現公司沒有變化，公司一定有壓力，所以說我希望告訴你們每一個人，看看你自己的成長，是否帶來變化，Transformation也是變化。我們的網站，Traffic，我們的Revenue，各方面是不是有變化，我們的服務策略是不是有變化。我們要不斷地去適應這種變化，如果你覺得昨天贏的東西你今天還要希望這樣贏，很難了。一定要創新，變化中才能出創新，所以要學會在變化中求生存。” 互聯網是變幻莫測的，它的發展和未來很難讓人看清楚，整個互聯網都是在不斷的變化中發展起來的。 “以變制變”，讓馬雲和他的阿里巴巴在互聯網的“浪潮”中如魚得水，變化的形勢反而給了馬雲更多的機會，使他在變中獲益，變中求勝。 孫正義跟我有同一個觀點，一個方案是“一流的Idea加三流的實施”；另外一個方案，“一流的實施，三流的Idea”，哪個好？我們倆同時選擇“一流的實施，三流的Idea”。 看見10隻兔子，你到底抓哪一隻？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最後可能一隻也抓不住。 CEO的主要任務不是尋找機會，而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一隻兔子，抓多了，什麼都會丟掉。 我覺得網絡公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網絡公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關鍵是我們要反思各種各樣的錯誤。為明天跑得更好，錯誤還得犯，關鍵是不要犯同樣的錯誤。 三年以前我送一個同事去讀MBA，我跟他說，如果畢業以後你忘了所學的東西，那你已經畢業了。如果你天天還想著所學的東西，那你就還沒有畢業。學習MBA的知識，但要跳出MBA的局限。 一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多的錢的時候，第二是面對太多的機會，一個CEO看到的不應該是機會，因為機會無處不在，一個CEO更應該看到災難，並把災難扼殺在搖籃裡。 阿里巴巴的“六脈神劍”就是阿里巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。 阿里巴巴的“四項基本原則”和“三個代表”： “四項基本原則”的第一條是，唯一不變的是變化……我們要不斷地去適應這種變化，如果你覺得昨天贏的東西你今天還要希望這樣贏，很難了。一定要創新，變化中才能出創新，所以要學會在變化中求生存。第二，永遠不要把賺錢作為公司的第一目標。賺錢，它是個Result，不要把賺錢作為我們的目標，否則我們都會很累……第三個，我們講“三個代表”，第一必須代表客戶利益，第二必須代表員工利益，第三才是代表最廣大的股東利益。所以請記住，阿里巴巴公司就是把客戶利益放在第一位，因為我們要走80年……第四條，阿里巴巴永不追求超額的利潤，不追求暴利。我們追求公平合理的利潤和收入。公司要追求公平合理，我們每個員工對自己的收入也要公平合理。因為人好了總是還想再好，但是我覺得公平合理才能有利於長遠。