第13章 第五章熊氏投資五步標準法

在很多人眼中，宋江沒什麼本事，“文不能安邦，武不能定國”。但是，江湖中的每個英雄好漢見了他都說早就听說“及時雨”宋公明的大名了。李逵、武松、林沖、吳用等英雄好漢都願意聽他的，這就是宋江的魅力所在。熊曉鴿在進行投資時，五步標準法的第一步就是選擇宋江這樣的創業者。 在熊曉鴿的投資理念裡，風險投資始終是一個“看人”的工作。要想找到未來的成功者，就需要了解怎樣的創業者才能成功。而裡面的宋江，正是熊曉鴿理想中的CEO形象。 在很多人看來，宋江沒什麼本事，“文不能安邦，武不能定國”。但是，江湖中的每個英雄好漢見了他都說早就听說了“及時雨”宋公明的大名。李逵、武松、林沖、吳用等英雄好漢都願意聽他的，這就是宋江的魅力所在。在熊曉鴿眼中，成功的創業者就應該有宋江的特點。

宋江首先是一個目標感很強的領袖，在他的帶領下，梁山的眾好漢都有著共同的宗旨：替天行道，劫富濟貧。為了這共同的目標，梁山好漢們屢次擊敗強敵。 在團隊建設中，有人做過一次調查，問團隊成員最需要團隊領導做什麼，70%以上的人回答：希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什麼，80%的人回答：希望團隊成員朝著目標前進。 熊曉鴿在多年的投資經歷中，深知目標在團隊建設中的重要性。它是團隊所有人都非常關心的事情，因為“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望”。 “團隊目標是一個有意識地選擇並能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感。”因此，團隊目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。企業的CEO如果有明確的目標，整個企業的行動就會相當有效率，如此一來，作為投資者的熊曉鴿又怎能不動心？

當年，英國、奧地利兩國聯軍將拿破崙的屬下馬塞納將軍率領的精銳部隊包圍在意大利的熱那亞時，拿破崙被激怒了，他在全軍面前，擲地有聲地說：“我們目前唯一的目標就是擊敗聯軍，解救馬塞納。” 說起來簡單，做起來卻沒那麼容易。要想打敗聯軍支援馬塞納部，首要的任務是翻過險峻陡峭、白雪皚皚的阿爾卑斯山。山上積雪很深，幾乎沒過了士兵們的膝蓋，有的地方甚至與士兵的腰身齊平。 拿破崙命令軍隊必須在三天之內趕到山的那面去，但隨從的參謀告訴他，翻越這座山需要一周的時間。拿破崙聽了，大聲地問：“我們的目標是什麼？”回答：“打敗聯軍。”又問：“我們的目標變了嗎？”回答說：“沒有。”拿破崙說：“既然目標沒有變，計劃就沒有變，那麼這不僅是軍隊的命令，也是我們的目標和使命所下的命令。”

山高路陡，拿破崙從戰馬上下來，和士兵們一起深一腳、淺一腳地艱難攀登。當英奧聯軍的將士們吃著烤肉、喝著美酒，以為拿破崙將凍死在山上的時候，拿破崙的士兵卻悄悄將槍頂在他們的後腦勺上，英奧聯軍就這樣被擊敗了。 作為領袖，拿破崙為自己的軍隊樹立了一個明確的目標，行軍效率因此提升了一倍。而這些，如果能夠被創業領袖應用到企業管理中，就一定能夠取得不俗的成績。有了業績，要想引起投資者的注意就輕而易舉了。 沃爾瑪曾在擴展初期，提出具有挑戰性的目標：“1980年達成10億銷售額。”為了達到目標，沃爾瑪靠“Beat Yesterday（超過昨天）”的圖表，可以與一個星期以前的、一年以前的成果和今天的成果進行比較。這樣就可以使預期的水平線越來越高，激發員工為達到目標而積極向上，持續不斷地努力。

熊曉鴿鑑別創業者或者創業團隊是平凡還是一流，就看他們有沒有一個明確的，而且是能令大家都興奮起來的目標。不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者面對團隊成員時，都要同樣用心——要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家懷有共同的夢想和希望。 管理者必須全面理解目標管理的特點，從而在實踐中運用目標管理。目標管理對於改造組織結構、改變管理方式、提高企業業績、增強組織溝通和協作等，具有非常重要的意義。 很顯然，宋江為整個團隊確立了一個明確的目標。在團隊目標之後，宋江還有一個自己的夢想，那就是被朝廷招安。熊曉鴿認為，成功的創業者不僅要有團隊目標，還要有個人夢想。宋江的招安夢想，就好比企業上市，把財務、市場、運營不規範的地方做規範，最後上市實現價值。

很多人的創業始於夢想。幾乎每個人都會說，偉大的夢想能夠造就天才，但不是所有的人都能夠讓夢想成真。比爾？蓋茨就是一個善於把偉大的夢想與時代的精神結合起來的人。 小時候，蓋茨強烈的進取心、執著的性格在同齡人中就是罕見的。無論是遊戲還是比賽，蓋茨總要爭個高低。 “即使把我渾身衣服剝光，一個子兒也不剩地扔在沙漠中，但只要有一支商隊路過，我又會成為億萬富翁。”每每讀到洛克菲勒的名言，蓋茨的心總是狂跳不已。他常常自勉道：“只要有時間，只要有機會，我一定會成為億萬富翁！”蓋茨的父母對自己的兒子寄予厚望，他們把他送入西雅圖收費最高的私立中學——湖濱中學讀書。 正是這所學校激發了比爾？蓋茨智慧的火花與創造力。湖濱中學是美國最先開設計算機課程的學校。蓋茨如魚得水，求知欲得到了極大滿足，凡能弄到手的計算機書刊、資料，蓋茨總是百讀不厭，還能舉一反三。

同窗好友保羅？艾倫常向蓋茨發難和挑戰，堅強的意志力和強烈的進取心使他倆成為知心朋友。艾倫曾說：“我們都被計算機能做任何事的前景所鼓舞……蓋茨和我始終懷有一個偉大的夢想，也許我們真的能用它幹出點名堂。” 當艾倫醉心於專業雜誌時，蓋茨還喜歡讀一些商貿雜誌。他們甚至想到用學校的計算機賺上一筆。蓋茨的計算機水平提高極快，以至於有許多高年級學生都來向他請教。在對付計算機的安全系統方面，蓋茨可算是行家里手。 當蓋茨與艾倫在計算機中心公司打工的時候，他們發現了一種方法，使計算機按他們的程序工作，而使用的計時記錄會保持不變。一旦系統崩潰，公司人員立即就會猜出是蓋茨搗的鬼。作為免費使用計算機的交換，蓋茨和艾倫把發現的問題逐一記錄，彙編成冊，起名為《問題報告書》。半年後，《報告書》已增至300多頁。

從比爾？蓋茨青少年時代的經歷很容易看出，蓋茨最早的夢想與一般人相差無幾，無非是財富、成功、金錢等。但是，這些夢想對一般人而言只是一個抽象的觀念而已，蓋茨卻能夠將這一夢想與自己新接觸的計算機聯繫在一起，這就使得他的夢想有了堅定的基石。 蓋茨有個盡人皆知的著名夢想：將來，在每個家庭的每張桌子上面都有一台個人電腦，而在這些電腦裡面運行的是自己所編寫的軟件。當然，這一夢想並非僅僅出於一種純粹的理想主義，少年蓋茨在為自己的這一夢想激動的同時，也隱隱看到了在它背後蘊藏著的巨大商機。 從個人夢想出發，不斷進取，蓋茨最終取得了成功。幾乎所有的成功企業家，都曾為了實現自己的夢想而努力奮鬥。 除了團隊目標和個人夢想外，宋江還有很強的號召力和凝聚力，包容性強，能主動把握新的機會。有了這些優點，宋江才能統領梁山一百多位好漢，這些也正是熊曉鴿看重“宋江”的原因所在。

熊曉鴿希望創業企業的CEO們都能像宋江那樣，而自己只要做到心態平和，幫助“宋江”們成功，去實現他們的上市夢想，這也讓熊曉鴿與創業者肩並肩站在了一起。 在外人看來，熊曉鴿和眾多的風險投資家們都過著“幸福”的生活。他們衣著光鮮，出手都是千萬甚至上億美元。儘管他們偶爾會為了尋找一個好項目而費盡心思，但更多的時候，他們總是被渴求資金的創業者們團團圍住。 熊曉鴿知道，投資家們看上去風光無限，手上拿來投資的錢，實際上也都是融來的。以資金的來源劃分，國內活躍的風投大致分為3種：第一種是在外幣市場上募集資金的風投，如熊曉鴿所在的IDG；第二種是純粹的內資，比如有政府背景的創投公司，或一些民營企業創辦的基金；第三種是由私募股權投資（PE）里分出的一小部分資金建立的風投。

所以，當2008年那場百年不遇的金融危機在全球肆虐時，連曾經紅極一時的華爾街風險投資商也開始面臨“融不到錢”的危險。更糟的是，這些投資者手中的項目也可能會因為股市的暗淡而面臨砸在手裡的風險。熟知海外市場的熊曉鴿，知道很多風投機構目前基本已經停止項目投資，“他們現在都去打高爾夫球了，等待機會”。 而根據國內一些研究機構最新的數據顯示，目前活躍在國內的中外風投，與往年同期募資額相比已經下降了83.7%。 不過，與眾多身陷僵局的風險投資商不同，熊曉鴿先人一步，早已準備好了“過冬糧草”。他說：“做好準備，就不會驚慌失措，就怕你沒有做任何準備。” 早在2007年，次債危機剛剛爆發之時，熊曉鴿就預料到即將面臨的處境。從那時開始，為了融資，他和他的團隊四處奔走。 2007年12月到2008年3月，短短幾個月間，他成功融得三隻基金，總額高達15億美元。 “當金融危機爆發，所有人都捉襟見肘的時候，只有手裡有現金的人才能成為'王中王'。”熊曉鴿的這個說法並不僅僅局限於投資領域，他更多的是在告誡企業家，尤其是在經濟低谷時創業的企業家。要想成為“王中王”，現金流是製勝的關鍵。

現金流是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱。從產品的市場調研到售後服務的整個過程，任何環節都與企業的現金流交織在一起。現金流管理是現代企業理財活動的一項重要職能，加強現金流管理是企業生存的基本要求，加強現金流管理，可以保證企業健康、穩定地發展，並且可以有效地提高企業的競爭力。 現金流管理中的現金，不是通常所理解的手持現金，而是指企業的庫存現金和銀行存款，還包括現金等價物。每個企業都有各自的不同發展階段，所以現金流的特徵也不盡相同。根據企業在不同階段經營情況的特徵，企業管理者應該採取相應措施，這樣才能夠保證企業的生存和正常的運營。 在熊曉鴿看來，企業的管理者必須懂得現金流的重要性。現金循環有兩種表現，一是短期現金循環，另一種是長期現金循環。無論哪一種，當產品價值實現而產生現金流入時，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化，由於存在這樣的過程，企業現金流往往是不平衡的。假如收入是流水性、以天為單位的，支出是間斷性的，幾天、幾個月才支出的話，企業的日子才能好過。 但是在現實中，很多企業差不多都是反過來——收入是間隔性的，支出是流水的：電話要天天打、房租水電費要月月付。這樣企業就很累，假如忽視了現金流的潛在危險，就會給企業的生存帶來致命的影響。而這又會直接影響到投資者對企業的信心。 WTGrant曾是美國最大的商業企業之一，它於1975年宣告破產。就在它破產的前一年，它的銀行貸款達6億美元，經營活動提供營運資金2000多萬元，營業淨利潤也是近1000萬美元。在1973年，WTGrant公司股票的價格仍按其收益20倍的價格出售。面對這樣一家龐大企業的破產，很多人都非常驚訝。 其實該企業破產的原因就在於，雖然有高額的利潤，但是早在五年前，該公司的現金流量淨額就已經出現了負數，由於公司的現金不能支付巨額的生產性支出和債務費用，最後導致公司成長性破產。 國外大企業的發展已經證實了熊曉鴿的說法，而國內史玉柱在20世紀90年代的失敗教訓更是讓國內的創業者認清了現金流的重要性。 巨人集團成立於1989年8月，到1993年12月就已經發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。它所推出的中文手寫電腦、巨人傳真卡、巨人鑽石財務軟件、巨人加密卡、巨人防病毒卡等產品，實現年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。 1993年巨人集團董事長史玉柱宣布新建巨人大廈，在沒有充分考慮資金問題的情況下，他當眾宣布將巨人大廈的樓層提升為72層，這在當時是全國最高的樓宇。 1995年，巨人集團在全國又以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產品，子公司從38個發展到228個。 但是，巨人集團內部危機四伏。 1996年，巨人大廈資金告急。在貸不到款的情況下，史玉柱將保健品業務的資金調往巨人大廈。但是，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。 1997年初，巨人大廈因資金鍊斷裂而未能按期完工，只建了三層便停工。因為史玉柱的冒進，巨人集團終因財務狀況不良而陷入破產危機之中。 對於創業者來說，現金流的重要性不言而喻。和熊曉鴿持有相同觀點的投資者，絕不止一個。曾有傳言說，國內著名的投資商紅杉資本曾給旗下所投資公司的CEO寫過這樣一封信，文中提道：“現金比你媽媽更重要！”而在這封信的最後，更是強調：“讓我們重申一次：在用光我們提供的資金之前，你們的現金流仍沒有什麼起色的話，那就不要再伸手向我們要錢了！” 這個傳言有些極端。作為紅杉的頭號人物，沈南鵬表示雖然這封郵件是子虛烏有的，但他在一定程度上也同意郵件中的觀點。在他看來，今天的資本市場將不再提供持續的資金。 沈南鵬的看法和熊曉鴿如出一轍，現金流已經成為每個創業者都需要理性思考的問題。作為投資者，熊曉鴿很清楚，沒有投入企業，是無法發展的。如果資金投入後，能在2～3年間取得30%的回報，投資者是很願意做的；如果回報週期是6～7年，甚至更長，這個時候投資者就會慎重考慮風險問題。 尤其是在市場經濟形勢不容樂觀的情況下，大家都不知道這樣的情況到底要持續到什麼時候，這種時候，現金流就顯得尤為重要。熊曉鴿希望創業者們明白，投資者並不會關注你有多少現金，而是看你能否把現金用好。這樣一來，投資者的回報率才會有保證，投資者也才能更有效地幫助創業者獲得成功。 熊曉鴿擔任《贏在中國》評委之後，越來越認可這樣一個看似簡單的道理：成功的企業模式都很簡單。 《贏在中國》節目中，給選手陳述自己項目的時間只有短短2分鐘。參賽者眾多，要想在如此之短的時間內吸引觀眾的眼光，吸引投資者的眼光，過於復雜的陳述不僅不現實，也是毫無意義的。 熊曉鴿後來指出，《贏在中國》其實就是創業者拉風險投資的“實戰”。在熊曉鴿的投資過程中，曾遇到不少創業者講自己有一個特別好的主意，但怎麼說也說不清楚。就衝這一點，熊曉鴿已經能夠做出判斷了：一個連自己企業的企業模式都講不清楚的創業者，他的企業肯定是不能管好的。 在熊曉鴿看來，任何一樁生意都不可能只靠一個人去做。創業者需要把他的主意告訴很多人，然後說服別人跟他一起做。這個時候，表達和溝通就顯得很重要。西方有這麼一個說法：主意只佔2%，其他的是溝通。 溝通的關鍵又體現在CEO身上，《贏在中國》的評委馬雲就是一個很好的例子。他很能說，也很會說。但熊曉鴿認為，溝通好的一個重要前提是：企業的模式要簡單。馬雲之所以能夠拉到那麼多的投資，不僅在於他的溝通能力，更重要的是阿里巴巴的模式很簡單。馬雲不需要花費太多時間和精力去解釋自己的企業模式。在熊曉鴿看來，這才是馬雲成功的根本所在。 成功的企業模式是簡單的，熊曉鴿的這個看法，在沃爾瑪公司也能得到印證。沃爾瑪的模式很簡單：熱情服務，產品價格低廉。 眾所周知，顧客服務是沃爾瑪在全球獲得成功的基石。每天，沃爾瑪全球的每家商店都從天天平價、天天低成本、商品退換、商場氣氛、食品衛生等多方面服務顧客。沃爾瑪認為僅單純關注以上某一點是遠遠不夠的，只有認真做好每一點才能保證他們的成功，才能保證“老闆”們滿意，他們認為顧客就是老闆。 沃爾瑪公司創始人美國山姆？沃爾頓先生說過：“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解僱我們公司的每一個人。他們只需到其他地方去花錢，就可以做到這一點。衡量我們成功與否的重要標準就是看我們讓顧客——'我們的老闆'滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式，每天都讓我們的顧客百分之百滿意而歸。” 迎賓員是沃爾瑪盛情服務的第一個窗口。當你第一次進入沃爾瑪商場時，她們會說“歡迎光臨沃爾瑪”；你下次再去時，她們會向你說“今天天氣真好啊”之類的話；如果第三次你帶著女兒進入商場，她們或許會說“請到我們的女童裝部門看看吧，我們有新款的Powerpuff女裝系列”等。 在沃爾瑪，是她們最先提醒你在商場內可以隨時開心地購物。全球沃爾瑪均鼓勵員工做到：當顧客步入商場後，使他們感覺到自己是受歡迎的。沃爾瑪長期堅持聘用願意向顧客微笑並看著顧客眼睛，向離自己三米之內的每個人打招呼的員工，這就是他們所說的“三米微笑原則”。 如果顧客覺得“迷失”在沃爾瑪大商場的商品海洋中時，可以隨時向任何一位正匆匆走過或正忙著補貨的員工詢問某種商品在哪裡。沃爾瑪的任何一位員工無論多忙，都會告訴顧客商品陳列在哪個部分並親自帶顧客到達。在沃爾瑪，顧客可以充分體驗一站式開心購物的生活樂趣。 沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”“顧客至上”是沃爾瑪成功的真諦。如果把沃爾瑪的“三米微笑服務”看做是服務顧客的軟武器，那麼，“永遠低價”則是重兵器。沃爾瑪永遠追求的低價原則充分證明了“顧客必須被假定是理性的”。 山姆.沃爾頓始終要求每位採購人員在採購貨品時態度堅決，他總是告誡員工：“你們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。” 沃爾瑪的“低價原則”是有歷史的。 1945年，山姆以2.5萬美元的價格（其中5000美元是他的積蓄，2萬美元是向海倫的父親借的）買下了巴特克兄弟公司所屬的位於阿肯色州一個小鎮上的一家雜貨連鎖店，主要經營廉價商品。 山姆起初雄心勃勃，要在5年內讓這家小店成為阿肯色州經營最好、獲利最多的雜貨店。然而，缺乏經驗的山姆在經營一段時間後發現，這家店舖是個連年虧損的爛攤子，不但房租高、生意不好，而且對門還有一家實力雄厚、營業面積很大的綜合性商店，經營難度可想而知。 巴特克兄弟公司要求它下屬的連鎖店購進公司統一調配的商品，並規定售出的價格。如果商店做到75%的商品都向公司訂購，年末就能拿到一筆回扣。山姆一開始按照公司的規定做，但不久他就發現，直接從製造商那兒進貨，價格更便宜。以女褲為例，從巴特克兄弟那兒進貨價格是1美元，但從製造商那兒進貨只要80美分。 山姆進行了銷售分析，他以80美分一條進貨的女式緊身褲，倘若售價定為1美元，那麼它的銷售量便是定價1.2美元的3倍。雖然每條的利潤低了，但總利潤大大增加了。 這就是後來沃爾瑪公司著名的“女褲理論”，其實也就是薄利多銷。這種理念使得他的商店生意紅火，很快就從一家虧損商店一躍而為本地區經營業績最好的商店之一，成為山姆和他的沃爾瑪最堅實的商業基礎。 在沃爾瑪中國，很多店為員工準備了免費的純淨水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話———當然是投幣電話。專供員工使用的洗手間根本沒有捲紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。 連沃爾瑪主席外出時都經常和別人同住一個房間，沃爾瑪的員工自然也不能例外，還要把這種優良傳統發揚光大。 每次開新店之前，沃爾瑪總部總是派人來指導，據說這些人住的只不過是三星級的賓館，而且開店第二天就立刻走人，因為沃爾瑪只承擔因工作而產生的費用。 簡單、有效，這是熊曉鴿最認可的企業模式。事實上，凡是成功企業的商業模式也都很簡單。在熊曉鴿看來，如果企業讓大家搞不明白是個什麼狀況，企業的產品也不知道是什麼東西的話，那這個企業一定不成功，不成功的企業當然不會得到投資者的青睞。 現在全球金融進入一個低谷期，創業者紛紛向投資人示好，希望能夠獲得足夠的資金過冬。但是，熊曉鴿告訴創業者，對企業來說，客戶比投資人還重要。 熊曉鴿認為客戶比投資人更重要，是基於三點認識。 首先，客戶知道企業的優勢在哪裡。 在熊曉鴿看來，投資任何一家企業，首先要了解的是企業的客戶包括哪些。企業的管理要以客戶為主，因為在經濟市場上，沒有人可以判斷出未來會怎樣。企業的優勢和劣勢、服務的好壞也完全能夠從客戶身上得知。 日本的卡西歐公司，在這一點上做得非常到位。注重市場調查是卡西歐公司不斷成功、聞名世界的秘訣。卡西歐公司的市場調查是通過銷售調查卡進行的，銷售調查卡只有明信片一般大小，但設計的調查內容十分豐富，主要分為7部分：第一部分是對購買者的調查，其中包括性別、年齡、職業；第二部分是對使用者的調查，包括性別、年齡、職業，以及與購買者之間的關係，對使用人的特徵進行確認；第三部分是購買方法的調查，分為幾個選項：個人購買、團體購買、贈送；第四部分是調查如何知道該產品的，是看見商店櫥窗佈置、報紙雜誌廣告、電視台廣告，還是朋友告知、看見他人使用等；第五部分是調查為什麼選中該產品，所擬答案有：操作方便、音色優美、功能齊全、價格便宜、商店的介紹、朋友的推薦、孩子的要求等；第六部分是調查使用後的感受，是非常滿意、一般滿意、普通，還是不滿；第七部分是調查者對公司產品的建議。 如此縝密的市場調查，為企業提高產品質量、改進經營方式、開拓新的市場提供了可靠依據。卡西歐領導者把市場調查作為公司最為重要的工作之一，他們認為，公司的發展方向不是由公司內部決定的，而是在市場上發現的。 這一點，非常符合熊曉鴿對創業者的建議，從市場中發現市場，讓客戶發掘企業的優勢。如果創業者能夠看清這一點，熊曉鴿的投資傾向一定會有所偏向。 其次，只有客戶才了解市場。 關於熊曉鴿的這個觀點，與他曾一同擔任過《贏在中國》評委的巨人集團董事長史玉柱是最好的實踐者。史玉柱曾說過，市場上沒有所謂的專家，唯一的專家是客戶。 熊曉鴿最擔心創業者不先去了解客戶，而是一天到晚想著怎麼蒙投資人的錢。作為投資者，熊曉鴿也會去問他的客戶，創業者就是他的客戶。熊曉鴿的問題很簡單：你了解你的客戶嗎？ 關於這一點，史玉柱給出了完美的答案，他最喜歡做的事情就是研究客戶，他說：“誰消費我的產品，我就要把他研究透，一天不研究透，我就痛苦一天。”腦白金品牌的策劃，完全遵守“721原則”，也就是說把消費者的需求放在第一位，用70%的精力為消費者服務；投入20%的精力做好終端建設和管理；只花10%的精力去處理和經銷商的關係。 當初保健品市場競爭那麼激烈，可史玉柱還是用腦白金、黃金搭檔創造了一個奇蹟，滿載而歸。究其原因，史玉柱認為：“我的成功沒有偶然因素，是我帶領團隊充分關注目標消費者，做了辛苦調研才獲得出來的。”之所以要花費大量的精力在消費者身上，史玉柱認為：消費者是最好的老師，也就是說，你只要能打動消費者就行了。 再回到史玉柱創業初期，1988年，因為了解到消費者的需求，史玉柱萌生了創業的念頭。沒幾天工夫，他就給原單位遞交了辭職報告，然後藉用朋友的IBM電腦，“閉關”半年，寫成文字處理軟件“M-6401桌面排版印刷系統”。 在隨後投身到保健品的過程中，史玉柱也有過失敗，但失敗讓他對消費者需求的認識進步加深。他說：“自從當年腦黃金'三大戰役'失敗後，我就養成一個習慣，就是每天研究我的顧客群體，分析顧客需求是否有變化。” 史玉柱認為，要想搞出好的策劃方案，就要去了解消費者，然而消費者又是最難了解的，為了加深對消費者的了解，就得投入大量的時間。 2003年，史玉柱駕駛著自己的奔馳500一邊遊山玩水，一邊做市場調研，走遍了中國除台灣、澳門之外所有的省、市、自治區。 史玉柱感慨地說：“營銷是沒有專家的，不能迷信專家。我認為大學裡有關營銷的教材80%的內容都是錯的。要說有專家，我認為唯一的專家（就）是消費者。要做好一個產品，在前期論證階段必須花大量的時間泡在消費者當中。” 為此，史玉柱培養了一支隊伍。 “他們必須下市場，我要求他們每個月必須至少跟100個消費者進行深度交談。必須本人拿著產品上街推銷，推銷不出去就罰錢，賣掉了就作為獎金。這就逼著他們在推銷的過程中去完善他們的銷售說辭。一旦他的說辭成功率比較高，就把他的話總結下來，變成廣告。我的策劃從來都是到市場裡面去，從消費者那裡學來的。” 準備開發腦白金市場的時候，史玉柱將江陰作為大本營。在啟動江陰市場前，史玉柱先對江陰市場進行了一番調查。他戴著墨鏡走南闖北，挨家挨戶地去尋訪。 白天鄉鎮裡的年輕人都出去工作了，在家裡的都是老頭老太太，史玉柱一去，他們特別高興。史玉柱就搬個板凳坐在院子裡跟他們聊天。通過聊天，敏銳的史玉柱看出了其中的奧妙。他因勢利導，推出了“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”的廣告。如今，這個廣告已經是家喻戶曉。 後來，史玉柱帶領他的巨人集團進軍網絡遊戲市場，在開發網游《征途》的過程中，史玉柱與2000個玩家聊過天，每人至少2小時。這樣算下來的話，總共用了4000多個小時。在4000多個小時的聊天過程中，他體會到玩家在網游中的種種心情。所有這些複雜、甚至對立的情緒，通過聊天他都瞭如指掌。史玉柱在《征途》中，給所有情緒提供釋放機制，這也正是《征途》最吸引人的地方。 史玉柱通過客戶了解了市場，也開拓了市場。這樣的創業者是最有競爭力，也最有可能成功。所以，熊曉鴿很願意找史玉柱這樣的創業者。 最後，只有獲得客戶才能獲得利潤。 德魯克曾在《後資本主義社會》中說過：在企業內部，只有“成本中心”，而“利潤中心”是一個誤稱。只有在客戶付錢買了企業的產品或服務後，企業才會產生利潤。 熊曉鴿認為，對於創業者來說，最重要的一點，是市場和客戶。任何一個企業，最終都是在賣服務。只有客戶付錢埋單，企業才有利潤可言。如果客戶都來退單子，任何一個企業都會陷入困境。 客戶會帶來現金流，企業的生存是以現金流為根本的。如果現金流斷了的話，就像人的血液沒了，那就完了。現金流不是來源於投資者，而要從市場中來，客戶就意味著市場。 所以，基於這些認識，熊曉鴿才會“語重心長”地告訴創業者們：客戶永遠比投資人重要。 隨著市場環境的日益複雜，企業的生存和發展都面臨著極大的挑戰。熊曉鴿告訴創業者，作為一名投資人，他最看重的是企業領導者和團隊的應變能力。 雖然現在的融資和市場情況跟過去已經沒法比，熊曉鴿也承認多數資本的投資已經變得很謹慎，但他仍然認為中國經濟發展的趨勢是很好的。 熊曉鴿的投資策略，主要圍繞三方面的問題：市場、產品和團隊。熊曉鴿更看重團隊的應變能力，“如果應變能力很強會更具吸引力”。現在的投資人，更關注企業的執行能力和應變能力。 應變和執行直接決定了企業的生死，如何在變化中成功，也成為困擾眾多企業管理者的問題。 早些年，丁磊就這個問題給出了絕妙的答案。 1997年，“希望網民上網變得容易”這樣一個簡單的理想催生了丁磊的網易。 1999年，丁磊將網易的大本營轉移到北京，並忙著上市。 2000年6月30日，丁磊如願以償，網易登陸納斯達克。然而，資本市場的形勢這時已經發生了變化，中華網登陸納斯達克時的火暴情景早已不在，網易股票上市當天就跌破了發行價。 當時，很多人都在喊互聯網冬天即將來臨。大多數人都認為互聯網泡沫已到了瀕臨全線崩盤的前夜，就連曾經瘋狂向互聯網公司投錢的投資者們也開始不相信單純地炒作概念會給他們帶來真金白銀。納斯達克的股價在網易上市之前，就已經開始全線下跌，網易的上市趕在了一個不好的時機。 實際上，網易在上市之前是賺錢的。從1999年初到2000年6月30日網易上市的18個月裡，網易總共融資1.15億美元。但上市之後，為了支持門戶的內容建設，公司不但不賺錢，而且總是在虧錢。因為當時門戶網站的主要收入是網絡廣告，單一的廣告收入難以支撐龐大的門戶支出。從2000年7月開始，隨著全球互聯網泡沫的破滅，納斯達克指數從高峰時的5000點跌到了1500點，網易跌入冰冷的谷底。 別無選擇，丁磊只能改變。他開始開源節流以維持現金流，在未來形勢還不明朗之時，丁磊要做的最正確的事情是讓公司活下來。 在這急劇的行業調整變化中，富有遠見的丁磊逐漸發現了短信業務。 “一毛錢一條短信，成本只要5分5厘，網易有用戶，有郵箱，有免費個人主頁，如果我們每個月從一個用戶身上賺一塊錢的話，我們公司就能盈虧持平。”這是丁磊當時的想法。隨後，在短信業務的推動下，網易找到了除廣告之外的第二條資金流入渠道。 但是，憑藉短信和網絡廣告，並不能使丁磊高枕無憂。 2000年，網易已經開始關注網絡遊戲，丁磊認為能夠帶給人精神享受的網游一定有潛力無窮的市場。於是，在外界的一片質疑聲中，他抽調了公司最優秀的一批員工加入開發網絡遊戲的團隊中，並製訂了網游發展計劃。 2001年12月，網易推出自主開發的大型網絡角色扮演遊戲《大話西遊Online》。 2002年8月，《大話西遊OnlineII》正式收費啟動，網易遊戲的用戶逐步增加，從最初的3000人發展到最大規模時的55萬人。 網游使網易發生了根本性變化，在別的網站還在“苟延殘喘”時，網易已經實現了贏利。作為第一家贏利的門戶網站，網易的股票價格最高值接近70美元。網易能走出互聯網的陰霾，完全依靠著自己的應變能力。隨著股票在2002年的良好市場表現，網易贏利水平提高，丁磊也成為2003年福布斯榜上的中國首富。 丁磊的應變能力和網易團隊的執行能力，讓網易從死到生、從落魄到輝煌，這樣的創業者和團隊無疑是最受投資者關注的。 熊曉鴿認為，當市場發生變化的時候，對企業的管理者是一個考驗。管理者與團隊的執行能力，執行的應變能力，不僅能拯救企業，更能打動投資者的心。 在熊曉鴿看來，所謂的應變不僅僅是應變上市和不上市，更多的是針對企業目前正在做的事情，市場環境發生了變化，企業的計劃也需要改變。尤其重要的是，作為企業管理者，其心態也要調整。 在遭遇變故的時候，企業的管理者不能怨天尤人。作為團隊的領導者，要幫助並帶領大家走出困境，一起朝著原來的目標前進。熊曉鴿的觀點很明確，只有領先於變化，才能贏得變化。 1931年，美國著名企業家哈默從蘇聯回到美國。這時，美國正在進行總統換屆選舉。哈默通過深入分析，認定羅斯福會獲勝。哈默知道，羅斯福喜歡喝酒，一旦他競選成功，1920年公佈的禁酒令就會被廢除，到那時，威士忌和啤酒的生產量將十分驚人，市場上將需要大量的酒桶用以裝酒，這裡面蘊藏著巨大商機。用來製作酒桶的木材並非一般木材，而是經過特殊處理的白橡木。哈默在蘇聯生活多年，他知道蘇聯盛產白橡木，於是，他立即決定返回蘇聯去訂購白橡木板。 哈默將這些木材運到美國，並在紐約碼頭附近設立了一間臨時的酒桶加工廠，作為應急的儲備。同時，他在新澤西州建造了一個現代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。哈默酒桶廠開業的時候，禁酒令尚未解除，所有的人都覺得他是個瘋子。 然而，當哈默的酒桶生產線日趨成熟的時候，羅斯福下令解除了禁酒令。人們對威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產量隨之直線上升，同時需要大批的酒桶。此時，哈默早已給酒廠準備好了大量的酒桶。生產酒類的廠家有許多，大規模生產酒桶的工廠卻只此一家，哈默酒桶廠的贏利遠遠超過了酒廠。 哈默能夠於變化之前把握機遇，這是他的高明之處，也是他成功的根本。能夠領先於變化的創業者，毫無疑問是極具眼光的。這樣的創業者，作為投資領域老手的熊曉鴿又怎會輕易放過呢？ 創業者的目的是創業，即如果你想創業，但不想把公司做大，不想為公司賺很多的錢，那你自己就很難賺到大錢。就像一句老生常談：不想當將軍的士兵不是好士兵。所以說，不想把公司做大做強、不想上市的創業者，絕對不是一個好的創業者。要想創業成功，必須有自信心。 創業，我覺得是一種生活方式，也是人生過程中極為重要的一個選擇。如果你選擇了做創業者，不論你的年齡，不論你的學歷，也不論你在什麼地方，都是有機會的。 第一，要有激情有夢想；第二，邏輯思維得強，實幹，不能像個詩人，整天天花亂墜的；第三，必須有很強的號召力和凝聚力，有領袖氣質，包容性強；第四，學習能力強，能把握新的機會；第五，身體一定要好，企業領導人必須比別人付出更多時間和精力。說白了，我要找的是宋江式的人物。 在商場上，有人說內容為王，有人說技術為王，有人說市場為王，甚至有人說管理為王。但是我覺得在金融危機的時候，現金為王。 在我們的田野上，在中國創業者的天堂中，你有了一個很好的創意原創性，你積累的財富和市值會更高。