第12章 第四章“熊掌櫃”的投資“餐館”

在熊曉鴿看來，辦雜誌就像開一家餐館，出版編輯人員像大廚。要吸引更多的人就餐，大廚就要根據就餐人的口味進行來料加工。 COSMO只是提供了符合美國人口味的菜餚和原料，並不完全符合中國人的口味。比如說，同樣是雞，美國人喜歡肯德基，湖南人愛吃“左公雞”，四川人愛吃辣子雞，文化差別就體現出來了。 1992年8月，越南胡志明市。在西貢之星酒店的咖啡廳裡，熊曉鴿正在給麥戈文寫信。作為IDG的亞洲業務助理，熊曉鴿忙著在亞洲各地考察，越南是這次考察之旅中的一站。 胡志明市是越南最大的城市，同時也是越南經濟、工業的中心，這裡擁有全越南最大的港口和交通樞紐。在越南，永遠只有兩個季節：雨季和旱季。八月，正好是炎熱的旱季，怕熱的熊曉鴿深受其苦，所以他不太願意出門。

這時，一個在酒店當服務生的越南女孩看到熊曉鴿在用筆記本電腦打字，表現出濃厚的興趣，她走了過去，用英文說道：“先生，您的電腦真漂亮。”熊曉鴿覺得很意外，沒想到這個越南女孩的英語這麼好。正好不用出門，可藉此機會多了解一下越南的情況，於是他放下工作，和女孩聊了起來。 在聊天的過程中，熊曉鴿得知女孩是胡志明大學計算機系二年級的學生。閒聊中，熊曉鴿又得知胡志明大學計算機系的主任有過媒體出版的經驗。熊曉鴿靈光一閃，隨即請這位女大學生介紹她的系主任給他認識。當天下午，熱心的越南女孩專門找來人，帶著熊曉鴿去見學校的系主任。 熊曉鴿很快就見到了胡志明大學計算機系的系主任，這是位舉止優雅的女士，以前還曾在瑞士日內瓦大學留過學。當她得知熊曉鴿來自美國的IDG公司時，很是驚訝。原來，這位女士在瑞士留學期間，經常訂閱由IDG出版的瑞士版《計算機世界》，知道那是一本很不錯的專業雜誌。

熊曉鴿覺得能在越南遇到IDG的忠實讀者，運氣很不錯。他決定趁熱打鐵，於是問系主任：“越南有沒有類似《計算機世界》的雜誌？”系主任告訴熊曉鴿，在越南有一本叫做《電子與信息技術》的雜誌，已經辦了6年，是越南最權威的電子類刊物。她本人正好也是這本雜誌的特約撰稿人，她同時還表示可以帶熊曉鴿去和雜誌的負責人見面。 熊曉鴿驚喜萬分，這真是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”。跟著系主任在胡志明市轉了一圈後，熊曉鴿發現又回到了自己住宿的酒店。原來，這本雜誌的辦公地點就在酒店對面，中間不過隔了一條馬路。 在雜誌社的辦公室裡，負責人向熊曉鴿介紹起了雜誌的情況。這本全越南最權威的電子雜誌，每月卻只有900份的發行量，內容基本上都是從美國相關雜誌上翻譯過來的，沒有什麼原創的。

這種雜誌當時在越南還只能勉強維持經營，每期雜誌只能賣出兩個廣告。靠著這兩個廣告，雜誌社能有500美元的收入，但每期雜誌的經營成本需要600美元。這也意味著，只要是出一期雜誌，雜誌社就要面臨虧損100美元的尷尬。這位負責人每個月還得硬著頭皮給越南政府打報告，申請100美元的補貼。 聽完負責人的介紹後，熊曉鴿馬上意識到這裡面蘊涵著的商機。曾在弗萊徹法律與外交學院就讀過的他，知道雖然美越此時正實行禁運，但美國的外交法規定允許“向敵對國家發布消息”。 於是，熊曉鴿就對雜誌負責人說：“我們合作吧。我免費向你們提供IDG的專業信息作為雜誌的內容，另外你也不用每個月向政府要補貼了，我會每月再補貼你們100美元作為發布這些信息的成本。當然，我也有個條件：如果越南可以和美國做生意，我們要馬上成立合資出版公司。”

雜誌的負責人正為每月的補貼發愁，熊曉鴿主動送上門的這塊“肥肉”讓他興奮不已。當時，熊曉鴿隨身帶著IDG一系列的出版物，雜誌負責人就從中挑選了《計算機世界》作為雜誌的新名字。隨後，兩人約定，第二天簽訂合作協議。 當天夜裡，熊曉鴿就給遠在美國的麥戈文打電話，準備告訴他關於這份“天上掉下來”的雜誌的事情。但是，熊曉鴿打了一夜的電話都沒有能夠聯繫上麥戈文。當時美越還有禁運條例，越南不接受美國的信用卡付費，打電話只能付現金。於是，每打一個電話，酒店的服務生就會來收一次電話費。反複數次後，始終找不到麥戈文的熊曉鴿不敢再撥國際長途了，因為這時候他身上的現金，總共只有500美元。 第二天一大早，熊曉鴿還沒走出酒店大門，就被興奮了一晚上的雜誌負責人“堵”在了酒店大廳裡。原來，這位負責人生怕熊曉鴿會臨時變卦，不簽合同就跑，所以一早就在酒店大廳“埋伏”好了。

儘管沒有得到麥戈文的指示，熊曉鴿仍馬上做出決定：簽合同！熊曉鴿給自己留了100美元作為日後的花銷，剩下的400美元全部給了雜誌負責人：“400美元可以幫助你們做4期雜誌了，雜誌需要的內容隨後會給你們寄來。” 一切都充滿了戲劇性，熊曉鴿如此“簡單”地完成了IDG在越南的第一筆投資。在做這單買賣的時候，熊曉鴿幾乎考慮到了所有他當時能想到的事。不過，還是有一件事是他沒能預料到：在IDG為這本雜誌提供了4期內容後，美國解除了對越南的禁運，越美正式建交。 於是，熊曉鴿和雜誌的負責人再次走到一起。這次，按照兩人事先的約定，雙方辦起了一家合資出版公司。 IDG佔有合資出版公司60%的股份，賺到的錢則繼續在越南進行投資。這是越美建交後，越南的第一家美國投資公司。

到2006年，這本越南版的《計算機世界》發行量已經超過6萬份，越南每三個電腦用戶中，就有一個用戶擁有一本《計算機世界》，而這家公司也成為越南最大的IT出版公司。 就這樣，熊曉鴿僅用了400美元就辦了一本越南最好的專業電子類雜誌。這本“天上掉下來”的雜誌，也是越南歷史上第一本由美國人主辦的刊物。 在大眾眼中，熊曉鴿經常穿著深藍色西裝，淺藍色小翻領襯衣，打一條紅色的領帶。那鮮豔的紅色襯得他很年輕、很時尚。 “其實我本身並不是個多時尚的人，但因為跟這個圈子聯繫多了，也不得不開始關註一些時尚方面的事情了。總是出席一些活動，我很在意自己的打扮。”熊曉鴿說的這個圈子就是指《時尚》雜誌。 記者出身的熊曉鴿一直與媒體雜誌有著不可割捨的情懷，他說過，自己最得意的兩個投資項目都集中在雜誌上。一個是前文提到的越南版的《計算機世界》，另一個則是中國的《時尚》雜誌。

到1996年秋，IDG自1980年與中國合資出版了《計算機世界》，已經在中國出版市場運作了16年。 IDG在國內市場上已經積累了足夠多的運作經驗，而熊曉鴿對出版物內容的本土化及本土化管理又有著比較深刻的認識。 當時，IDG與國內報刊如《計算機世界》等的合作相當成功，這些報刊在國內同類報刊中都名列前茅。但與IDG合作的主要是計算機、電子類出版物，品種比較單一，需要往新的領域拓展。而此時熊曉鴿認識到，國內社會經濟發展已到了一定水平，消費類刊物開始出現比較良好的增長勢頭，對比國外，成長最快的也是消費類刊物。 因此，熊曉鴿認定國內的消費類刊物會有一個巨大的成長空間。因為IDG主要負責商業類的刊物，要想在國內有更大的發展，熊曉鴿先得選擇一家國外的消費類刊物出版集團合作。

最終，熊曉鴿選擇與美國著名報紙雜誌出版商赫斯特集團合作。之所以選擇赫斯特集團，熊曉鴿有自己的理由：首先，赫斯特和IDG都是私營公司，而非上市公司，投資策略不受股價變動影響，對進入一個新興市場有著足夠的耐心；第二，赫斯特在美國消費類刊物中名列第一，有很強的實力；第三，赫斯特和IDG一樣是一個國際化公司，在全世界有30多個分公司，管理和經營思路與IDG比較接近；第四，麥戈文和赫斯特的總裁是多年好友，雙方的高層溝通起來也比較方便。 在選定了國外合作者後，熊曉鴿開始在國內尋找投資對象。熊曉鴿將目標鎖定在《時尚》雜誌上，這一次他的選擇理由很簡單：因為看好《時尚》的團隊。 《時尚》的核心人物有三個：吳泓、劉江、張波。

吳泓畢業於南京大學中文系。 1983年大學畢業後，吳泓被分配到北京《中國旅遊報》工作。 《中國旅遊報》是國家旅遊局主管、中國旅遊協會主辦的全國性行業報紙，面向各地的旅遊局、相關院校、旅行社及航空公司。在工作10年後，吳泓從記者、編輯做到新聞部副主任。 在工作的這段時間裡，吳泓結識了畢業於北京師範大學中文系的劉江、畢業於中央民族大學中文系新聞專業的張波。三人有著共同的雜誌理念，漸漸有了共創一份新雜誌的想法。 在《中國旅遊報》的後期，三人主動接下了《中國旅遊報》彩色印刷的月末版，後來的《時尚》最初的立意就始於這份增刊。 到了1993年，同旅遊相關的一些西方高端商品和服務開始逐漸滲入中國一線城市。但當時沒有對應的媒體投放機會，作為旅遊類媒體的從業者，吳泓等人看到了創業的機會。於是，吳泓正式向報社提出，希望創辦一份與旅遊有關的消費類刊物，他的想法得到了報社的支持。

1993年4月，國家旅遊局正式接到新聞出版署的批文，准予發行雜誌。 《中國旅遊報》將東單西裱褙胡同的一處倉房小院騰了出來，作為新雜誌的辦公地點，並撥款10萬元，作為開辦經費，吳泓擔任主編，參與者還有劉江和張波。 熊曉鴿在認真研究《時尚》團隊後，發現吳泓他們雖然不是傳統意義上的時尚圈中人，也沒有太多辦時尚類雜誌的經驗，但這些人年輕、有活力，有創業和改變現狀的干勁，願意學習國外全新的出版理念和知識。加上他們都是旅遊行業出身的，容易接受新觀念、新知識，不會認為自己是專家而不思進取。最重要的是，這些人充滿了激情，這也是辦好一本刊物的重要條件。 於是，熊曉鴿開始著手與吳泓聯繫。在隨後的溝通中，熊曉鴿發現吳泓和自己在出版理念上有著許多的一致，這也愈發堅定了他和《時尚》雜誌合作的信心。 到1998年春，經新聞出版署批准，IDG、赫斯特與《時尚》開始進行版權合作。 赫斯特集團旗下有一本國際性刊物《COSMOPOLITAN》，擁有多種文字的版本。熊曉鴿負責將其引入中國，於是便有了中國的《時尚COSMO》。雖然COSMO和《時尚》的合作方式是版權轉讓，但在熊曉鴿看來，《時尚》並不是《COSMOPOLITAN》的簡單中文版。首先，當年新聞出版署只允許《時尚》使用COSMO不超過50%的內容；其次，也是最重要的，熊曉鴿從不認為純粹的中文版就能獲得成功。 關於這點，熊曉鴿有自己的“餐館說”：辦一本雜誌就像開一家餐館，出版編輯人員就好比是大廚，要想吸引更多的人就餐，大廚就要根據就餐人的口味進行加工改造。 COSMO提供的是符合美國人口味的菜餚和原料，並不一定適合中國人的口味，同樣是雞，美國人喜歡麥當勞、肯德基，湖南人愛吃“左公雞”，四川人愛吃辣子雞，文化差別就體現出來了。 IDG早期的《計算機世界》，在世界80多個國家有各種版本，但都不是簡單地翻譯成當地的文字。熊曉鴿的這套理論也得到了赫斯特集團和《時尚》團隊的認可，《時尚》的編輯人員開始根據中國國情對內容進行專業的選擇。在這一方面，熊曉鴿認為《時尚》是做得相當成功的。 在他看來，《時尚》成功的關鍵之處有3個方面： 第一，有一個出色的團隊，吳泓、劉江等人受過良好教育，有才識，善於學習新思想。熊曉鴿一直堅信，團隊只有有了很好的領導，才能吸引更多的優秀人才加入，企業才能更上一層樓。 第二，通過與IDG、赫斯特的合作，《時尚》學到了很多有用的東西，比如國外先進成型的辦刊理念和出版管理知識，尤其是在員工培訓、市場競爭策略、市場運作模式等方面，IDG和赫斯特在這方面為《時尚》提供了很好的條件。 第三，在品牌推廣方面，《時尚》有獨到之處。他們依托雜誌的品牌，成功延伸出一條產品鏈。但他們並不盲目擴張，他們不做不熟悉、不擅長的領域。這樣既能保證擴張的有效性，又能保護好自己的品牌。 這一次，熊曉鴿的投資選擇是準確的，《時尚》已成為三方合作的典範。通過合作，《時尚》創造了很高的經濟效益和社會效益：《時尚》最早不過二十多人，現在已發展到數百人，不僅提供了很多就業機會，還培養了許多期刊出版人才，《時尚》有時尚刊物的“黃埔軍校”之稱；《時尚》還幫助國內期刊確立了品牌行銷的出版理念；同時，《時尚》介紹的是一種消費文化，它在幫助國人追求生活品質、提高大眾審美情趣等方面也有著不可忽視的作用。 不過，在看到《時尚》成績的同時，熊曉鴿也注意到了它的不足，與國外期刊相比，《時尚》還有很大的成長空間。從發行量上說，COSMO在美國有200多萬份；從廣告額看，COSMO在美國一年的廣告額是2億多美元，而《時尚》與之相比，還有不小差距。 熊曉鴿因此建議《時尚》向赫斯特集團學習，把市場做大、做強。在美國，赫斯特甚至會同自己最大的競爭對手聯合，組建起全美最大的消費類期刊發行網絡COMAG，從而使雙方共同進步。 同時，從《時尚》雜誌出發，熊曉鴿也給國內同類雜誌與國外進行合作提供了很好的借鑒。在熊曉鴿看來，首先不要盲目引進國外品牌，國內刊物盲目引進國外版權只會迷失自己。在引進之前，要搞清楚需要什麼，國外合作者又能提供什麼，提供的東西是否符合國情等。其次，國外合作者要有一定的品牌，有正確的市場定位，並且能給國內合作者一個長期的承諾，這樣合作成功的機率才會高。最後，還要注意與國外合作能否獲得附加值，這包括對方能否提供對期刊採編人員的培訓、管理和運作機制等方面的指導以及國外市場和廣告銷售等方面的幫助等。 直到今天，《時尚》還有這樣一個故事——從前有一個女人（《時尚？COSMOPOLITAN》，前身為《時尚？伊人》），跟一個男人（《時尚？ESQUIRE》，前身為《時尚？先生》）結了婚，成了一個家（《時尚家居》），他們崇尚健康的生活（《時尚健康》），經常出去旅遊（《時尚？中國旅遊》），對流行的時裝也非常關注（《時尚？中國時裝》）…… 引領中國走向時尚的，正是那個喜歡打著紅領帶的熊曉鴿。 2006年10月26日，如家登陸美國納斯達克，成為中國首家登陸納斯達克的經濟型酒店連鎖企業。開盤當日如家融資約1.09億美元，公司市場價值近10億美元。 而如家的最大投資者，正是熊曉鴿和他IDG。在早年的投資過程中，熊曉鴿一直專注於TMT領域，投資領域基本圍繞互聯網、電子信息和媒體出版。這一次，他首次嘗試涉足傳統領域。如家在美國的上市，也標誌著IDG進入傳統行業的成功。 從2002年6月如家創立之初，熊曉鴿就對如家進行注資。在投資三年半後，IDG套現8%的股份就已經取得了高達60～70倍的回報。 提到如家，就不得不提到它的創建團隊，正是這個團隊促使熊曉鴿下注如家的。 1999年，當分別掌握著公司管理理念、互聯網技術、銀行投資經驗、旅遊業經營管理的季琦、梁建章、沈南鵬、范敏四人走到一起時，夢幻的“第一團隊”已經形成。 在他們打造如家之前，還有另一個亮點——攜程網。 1966年出生在江蘇農村的季琦是這個團隊中最有創業思想的，熊曉鴿也最看重這個畢業於上海交大、精於技術研究的高才生。不過，提到創業夥伴，季琦最為強調四人的平等性：“我們四個人就像一張拼圖，少了哪一塊都不成。我們很早就約定，不要說我們是'某某人和他的創業團隊'。” 正因為有這樣的團隊思想，四個人才能各展才能，相互配合。團隊是吸引熊曉鴿投資的第一要點，同時當時的攜程是以美國的商業模式為參照的，而攜程參照的商業模式在美國已經很成熟。熊曉鴿看到這些後，果斷對攜程進行了投資。在攜程的最初階段，IDG第一筆幾十萬美元的啟動資金讓它得以生存下來。 季琦他們雖然在美國也聽說過風險投資，但是對具體操作並不了解。當時國內很多企業仍通過銀行貸款、賒賬等方式籌錢，VC完全是一個新鮮名詞。不過，熊曉鴿的介入，讓他們看到了風險投資的好處：資金進入和退出的機制非常靈活；風險資金的進入能規範公司管理，從財務制度到組織架構都有一整套的規則。 IDG當時在美國並不算大，但它在中國的風險投資擴張迅速。當熊曉鴿決定投錢給攜程時，攜程的創業團隊頗感意外。季琦覺得自己很幸運：“我們兩個高速發展的團隊在早期就碰到了一起，互相促進。” 攜程後來的成功上市，證明了熊曉鴿的眼光獨到。 2001年，攜程已經實現贏利，這個創業團隊又開始了新的創業計劃。 這次，他們看準了經濟型酒店。在當時，隨著經濟的增長，業務出差人員逐年增加，他們的出差補貼又有一定額度，通常一天吃住總額在兩三百元左右；同時，在假日期間，為數眾多的散客旅遊也偏向於選擇價廉物美的居住場所。攜程的創業團隊決定抓住這些商機，創立如家連鎖酒店。 做如家的時候，季琦等人手裡已經有些資金。在融資上有過經驗的第一團隊，開始謹慎地吸收資金。不過，如家的快速擴張仍需要大量的經費，這和攜程不同，互聯網開始贏利後就不需要投入了。季琦他們還得帶著如家在資本市場上尋找投資者，轉了一圈後，他們才發現自己幾乎引不起風險投資基金的興趣。 原來在當時行業走向並不明朗的狀態下，投資者們普遍都不看好傳統行業。這個時候，熊曉鴿帶著IDG再次出現在如家團隊面前。熊曉鴿已經看到，在互聯網冬天之後，服務產業必將快速興盛。 在當時的市場環境下，隨著經濟的發展，老百姓在有了一定的經濟能力後，消費習慣也會隨之改變，旅遊熱潮必將興起，相關產業的快速擴張是一定的。熊曉鴿正是看到了這點，確定了經濟型酒店的發展空間。 同時，熊曉鴿也注意到如家的不一樣。如家有一個很聰明的做法，它們一般離四五星級酒店很近，客人只需花費200元住宿，請人會談或吃飯去附近的高檔酒店，很有檔次。如家在不知不覺中藉用了高端酒店的資源。 而創辦如家的團隊已經成功創辦過攜程，“之前投資的攜程網成長很快，如家的CEO季琦也正是攜程網的創始人之一，所以我非常看好他”。而且，“傳統產業若利用一些現代技術手段，可以較快提升其增長速度，也是我看好如家的原因”。 在綜合一系列因素後，熊曉鴿向如家團隊投入了數百萬美元，如家得以進入資本運營軌道。熊曉鴿的這一舉措，成功幫助如家發展壯大。 從如家的成功經歷中，熊曉鴿看到了新金融時代的企業成功特徵：戰略定位決定投資方向，商業模式決定競爭優勢，管理細節決定執行效率，金融策略決定發展速度。 而最被熊曉鴿看重的第一團隊成員季琦，在如家成功上市之前，就退出如家管理層，並於2005年初創立漢庭酒店集團。相對於如家的“乾淨、經濟、溫馨”的口號，漢庭以“現代、舒適、超值”的特點來區分。 漢庭經營初期，季琦把漢庭的資產捂得很緊，始終堅持獨資經營。有點“小農經濟意識”的季琦，以為自己投資幾千萬就能做成，但隨著市場的快速發展，他也認識到自己初期的想法太過保守。於是，他想到了之前曾數次幫助過自己的熊曉鴿。 季琦選擇資本的標準很挑剔，既要有一個好的品牌，又要熟悉中國市場。有過多次合作的熊曉鴿和IDG，是季琦的最佳選擇。 2007年7月，漢庭融資8500萬，創造了服務業首輪融資最大數額的紀錄。這次融資是由IDG、鼎暉創投成為基金、北極光創投和保銀資本五家投資機構共同完成的。 而連續三次都選擇投資季琦的熊曉鴿，更讓世人真正理解了投資界“投資即投人”的“黃金法則”。 在美國，IDG做IT傳媒與信息服務而知名。自從20世紀80年代開始，IDG開始做主營業務以外的事情。麥戈文為IDG準備了4只投資基金，兩隻在美國本土，一隻在倫敦，一隻在中國。而真正讓IDG在VC領域獲得全球聲譽的，是中國的這只最小的基金。 1993年，IDG在上海成立了第一隻中國基金。雖然最早在上海成立，不過熊曉鴿早期的投資主要集中在深圳。熊曉鴿發現那時的上海人並不太願意創業，深圳則作為移民城市，創業者更多。熊曉鴿的第一筆基金仍以IT行業為主，他投給了深圳的騰訊。 雖然騰訊的創業團隊在2004年騰訊上市前，將IDG所持的7.2%股權購回了，讓熊曉鴿的投資回報少了很多，不過這也充分說明了他對互聯網的熱情。 而IDG投資的百度，更成為風險投資界的一段佳話。 2000年9月，百度在進行第二輪融資時，遇到了極大的困難。當時網絡公司處於泡沫經濟破碎之後，全國有數千家類似的互聯網公司毀於一旦。百度，那時不過是一個為其他網頁提供搜索引擎的技術提供商，從中賺取技術使用費，並沒有自己的門戶網頁。 熊曉鴿卻果斷投入150萬美元，獲得百度5％的股權。 2005年百度上市，熊曉鴿一舉贏得了百倍的投資收益，回報數額高達1億美元。 熊曉鴿在選擇項目的時候，始終遵循3個基本要素：行業競爭力、企業產品競爭力和團隊競爭力。而在這三者中，熊曉鴿最看重團隊，投資百度正是基於此。 一個創業公司有沒有投資價值，首先要看其創業者有沒有較強的魅力和執行力。熊曉鴿發現百度的創始人李彥宏，非常關注去找“比自己強”的技術人員和管理人員，以此來組建最好的管理團隊，就衝這一點，熊曉鴿下定決心投資百度。 從2000年至今，IDG幾乎每年都有成功退出的案例。其所投公司中，又以搜狐、攜程、騰訊、金融界、百度等互聯網企業為主。 對於能夠在互聯網行業取得不斷成功，熊曉鴿有自己的認識。中國互聯網一般要比美國市場晚，而他在中國投資的項目，大部分在美國已經有了成功的贏利模式，得到了市場的認可，因此，成功率客觀上提高了很多。 “在美國，成功率達到十分之一就很不錯了，而中國的回報率遠遠高於美國”。熊曉鴿在將外國模式引入的同時，通過在中國尋找合適的伙伴，再進行改造、移植，成功就更容易獲得。 對於熊曉鴿來說，接下來的任務是尋找下一個像百度那樣的公司。 在選擇投資怎樣的互聯網公司的時候，熊曉鴿也有自己的判斷。 首先，要投創業者。創業者做的事情最重要的一點，是要能夠創造一些服務和技術；第二，要能夠取代現有、常規的產業或者對現有的產業有顛覆性的作用；第三，應該能在市場發展中，把現在處於往下走的不太成功的產業逐漸取代掉。 互聯網公司不論是生產一種產品還是提供一種服務，最重要的是要幫助客戶成功，這是非常重要的。現如今，一提起互聯網就談到泡沫。成功的公司是願意買服務、為公司埋單的是客戶，如果為這個公司埋單的是投資商，那就一定是泡沫。熊曉鴿在選擇投資互聯網創業者的時候，會從這幾個方面出發，這也基本成為他做風險投資的宗旨。 熊曉鴿在投身投資領域之前，有過多年傳統媒體的從業經驗，他很清楚互聯網公司和過去傳統媒體的區別。首先，作為一個新興產業，互聯網有更多、更新的商業模式；其次，與過去傳統產業相比，互聯網的產品週期短，技術含量更高。 雖然作為互聯網公司，很多概念跟以往不太一樣，模式也更新了，但熊曉鴿注意到在互聯網上，很多用戶並不願意付錢。於是便有一個很奇怪的現象：大家都覺得互聯網非常好，但是沒有一個人願意為它付錢。 因此，選擇好的互聯網企業關鍵在於如何打動消費者，而在互聯網上，消費者最直接的體現就是互動性。在互聯網業務中成不成功，非常重要的一點是：用戶是不是有互動性。 而互聯網熱門的web2.0概念，自然成為熊曉鴿關注的焦點。 2.0的網站一般都簡單得不能再簡單，但要提煉出簡單模式的想法不容易。在熊曉鴿看來，成功的2.0網站是要所有人都能使用，而且所有人使用的普及速度要快。 所以，熊曉鴿得出的結論是：互聯網公司必須簡單。百度專門提供搜索，這就是個很好的例子。成功的互聯網公司都非常簡單，每一個都有自己的特點。 經常會有一些創業者拿著項目來找熊曉鴿，說他的項目什麼都能做。這麼說的創業者，熊曉鴿興趣不大。他更喜歡對方能提供一個非常簡單的項目，而且什麼人都能一下子看得懂，聽得明白。美國成功的互聯網公司都有這樣的特點，它們將平時互聯網沒有做到的事情做得更好，幫助客戶取得成功，從而贏得投資者的青睞。 熊曉鴿認為，互聯網公司所有業務最終的目的是要營造出一個品牌。每個用戶在談到一種用法的時候就會想到一個平台，談到谷歌就會想到搜索，談到eBay就會想到電子商務。所以，熊曉鴿看中的互聯網企業要有這三個特點：第一，簡單；第二，能夠幫助客戶成功；第三，有品牌。 熊曉鴿潛心尋找下一個“百度”，也因為他看到互聯網公司現在的規模已經很大。比如Web2.0，美國的MySpace和YouTube加在一起就有26億美元的市值。熊曉鴿認為，中國互聯網未來的發展有非常大的前景。 中國有最好的優勢，美國已經為中國互聯網的發展提供了很好的實驗場，提供了足夠多的方法。但同時，熊曉鴿也提到，能不能在中國市場獲得成功，很重要的一點是互聯網公司要把國外優秀的做法和中國的特色結合起來，走中國互聯網發展的道路。 互聯網有很大的希望和未來，在這一片田野上，作為互聯網的創業者會有很多的機會。而作為投資者的熊曉鴿，也在尋找下一個“春天”。 熊曉鴿喜歡站著工作——這與海明威的愛好類似。在熊曉鴿的辦公室裡，他的筆記本電腦被放置在辦公桌上一個不到40厘米高的三層抽屜式文件盒頂，這樣他剛好可以站著，舒服地工作。 手握重金的熊曉鴿一直節儉度日，他沒有配車。這似乎也是IDG的一貫做法，即使是IDG的創始人麥戈文，也一向是租車來用。熊曉鴿有自己的看法：“作為一個風險投資公司，一定要有創業的精神，與創業者們保持平等的狀態很重要。”所以，對於車，他堅持“現在不買，將來也不買”。 作為一名成功的投資者，熊曉鴿總會有些與眾不同的做法和習慣。作為一名另類的VC，熊曉鴿認為：“幫助別人去實現自己無法實現的夢想，這件事很值得一做。”這個說法，在他投資YOKA網時得以體現。 2007年，熊曉鴿首次把投資目光放在了高端時尚品網站——YOKA身上。不過，與一般的創業者找風險投資商要錢不同，對YOKA的投資，是熊曉鴿有了想法後，再去尋找創業者來組建公司的。其投資過程堪稱風險投資商投資於企業早期創業階段的一個樣板，這也是一個風險資本尋找創業團隊的故事。 在熊曉鴿的投資理念中，“一是市場，二是產品與服務，三是團隊”，他對YOKA的投資就是這種思路的最佳體現。這一次，又是熊曉鴿最先嗅到了中國高端時尚消費品市場的商機。他要通過早期參與組建高端時尚類網站，來分享這個市場機會。 首先是對於市場的認識。熊曉鴿發現隨著中國經濟的發展，大眾對於高端時尚品的追求慾望越來越強烈，吃喝玩樂已經成為人們很關心的問題。以高端時尚品為例，從2007年到2008年，中國奢侈品消費市場的增長率達到20%，而2008年到2015年，其增長率仍將保持在10%左右，到2015年其銷售額將突破百億美元。 在這樣的大背景下，市場衍生的廣告收入增長也非常驚人。熊曉鴿通過調查發現，一般商品只有5%的廣告支出，但高端時尚消費品達到10%左右。隨著互聯網的發展，將會有越來越多的廣告投入網絡媒體，從國內的增長趨勢來看，2004年～2007年網絡媒體的廣告增長率都保持在50%以上，網絡媒體的廣告收入在2005年就已經超過了雜誌的廣告收入。 面對如此商機，熊曉鴿當然不會放過。 此前，IDG已經與美國時尚集團成立了合資公司，並買斷了時尚集團的版權，這也為YOKA網打下了堅實的內容基礎。時尚集團旗下，有多達數十本時尚雜誌，涉及了時尚界各個領域，而且這些內容在國內具有唯一性。 熊曉鴿需要做的就是尋找到這樣的商機，並轉化為資金的形式，而YOKA網就是這樣的一個平台。通過這個專業門戶平台，聚集人氣，擔當高端時尚消費品的網絡導購角色，最終可以形成穩定的廣告收入。 在確定市場運營方案後，熊曉鴿找來了周俊，任命周俊為YOKA的CEO，並由他組建起一支四十多人的隊伍。在熊曉鴿眼裡，周俊是一個創業心強、做事牢靠和學習能力強的人。而在周俊一手組建的YOKA團隊中，既有來自時尚網站的人才，也有來自網絡媒體的技術和市場人才。 對於新生的YOKA，熊曉鴿給予了最大限度的扶持。在YOKA的籌備運作過程中，熊曉鴿始終堅持以投資方為主，這在他以往的投資案例中很少出現。熊曉鴿則親自擔任YOKA的董事長，而在一般情況下，投資創業企業IDG往往只會指派一名董事，由此可見熊曉鴿對於YOKA的重視程度。在他的幫助下，YOKA不僅有了CEO，還從國外同行那裡學到了先進的管理和運作經驗。熊曉鴿過去的媒體出版經驗為YOKA帶來很多重要的資源，而他這種主動找人創業的模式也讓YOKA的創業者與投資者之間更顯親密。 熊曉鴿對YOKA的投資一如既往地有信心，他認為YOKA能在短時間內實現贏利。 YOKA的發展速度證實了他的觀點，依托時尚集團為YOKA提供的數十本時尚雜誌的內容優勢，YOKA網在短短幾個月時間裡已經擁有了超過200萬的註冊用戶。 當然，熊曉鴿看中的不僅僅是YOKA的資訊內容，還有它的商業模式。 YOKA打造出一個被稱為“尚客”的網絡時尚博客圈，通過網聚各路時尚名流、明星和上流人士，YOKA網已經成為時尚一族在網上的棲息地。 隨著YOKA的迅速發展，LV、CHANEL、DIOR、SONY等一些國際知名品牌也開始與他們合作。對於YOKA的發展前景，熊曉鴿認為：“上市也好，被人兼併也好，對風險投資來講最後是一個終極的目標。但對於YOKA，至少IDG不會在短期內追求上市退出。” YOKA的這種模式在國外也處於起步發展階段，美國、澳大利亞類似的網站不過領先YOKA一年多。熊曉鴿以獨特的眼光，把準市場脈搏，搶占市場先機，讓YOKA在中國以先行者的姿態出現。 我做風險投資就是想幫助那些創業者，就像教練員訓練運動員一樣，想辦法讓他們取得好成績。 風險投資是個籠統的提法，其實它與策略投資有著不同之處。簡單地說，風險投資更看重短期行為：投資包裝一個公司再賣掉，獲取相應的收益。但我更願意認同策略投資的運作方式，即在投資主營業務的範圍內，選擇適合自身條件的對象加以投資。 IDG在中國的發展就是遵循著這樣的原則，事實證明，我們是成功的。 VC品牌不是看你說得多好，而是要看你投的項目，看你的回報。 IDG作為全美最大的50家私營企業之一，它的所有投資都是圍繞計算機及信息技術為核心展開的，公司的經營發展是穩健而長期的。我們的自由資金足以開發市場。我們不是上市公司，所以也不用做取悅於股民的事情。投資媒體及信息服務業，IDG是以行業成長的平均值來製定回報比例的，投資媒體“急功近利”的心態要不得。