第7章 第六章創業家推手的六大告誡

對於那些渴望得到資金，又會被銀行拒絕的中小企業來說，風險投資是他們最大的希望。而對於風險投資商來說，從數以千計的商業計劃書中挑出“千里馬”，也不是一件容易的事情。沈南鵬一直奉行著紅杉的理念，“做創業者背後的創業者”，他對創業者有六大告誡，同時，他有著自己的態度：“即便你沒有'21世紀最賺錢的項目'這樣的標題，我們也會認真對待。” 作為世界風險投資界的傳奇人物，紅杉的第一代投資家代表唐？瓦倫坦曾經說過“賭選手，不如賭賽道”的話。為了證明自己的觀點，唐？瓦倫坦說自己一生之中，只見過兩名具有非凡洞察力的創業者，一個是英特爾的羅伯特？諾伊斯，還有一個則是蘋果的斯蒂夫.喬布斯。紅杉投資過很多企業，獲得很多不俗的成績。除了這兩人外，唐？瓦倫坦認為其他的創業者都需要投資者的幫助才會成功。

紅杉資本的第二代領導者邁克.莫瑞茨對前輩的說法有這樣的解釋：“唐指出的是一個小公司運用有利的市場趨勢的重要性。當你背後有風推著你跑時，你總能跑得快些。”所以一直以來，紅杉資本更側重於關注行業，而非創業者本身。 當紅杉來到中國，它的中國“掌門人”沈南鵬則有了不一樣的觀點：在中國，賭選手更重要一些。在沈南鵬看來，投資者選擇創業者也是一門藝術。沒有選對“選手”，再好的賽道他也無法發揮出水平。同樣，為了證明自己的觀點，沈南鵬說過這樣的話：“一個好的賽車手不能跑到一個無間道裡去。” 同為投資者，雙方的認知卻如此截然不同，這是有原因的。在美國，幾乎可以用一個“模板”套在紅杉資本所投資過的企業領導人身上：年齡在20～40歲之間，有過良好教育，有技術公司的職業經歷。但在中國，沈南鵬很難做到這一點。

2007年8月，四川九寨溝，紅杉中國在這裡召開了一次其投資的企業峰會。在這場會議上，沈南鵬不僅看到二十來歲創業的年輕人，矽谷回來的電子專家，還有來自傳統行業的農產品公司，以及本土的焦炭企業。 這些創業者們無論是在年齡、教育背景，還是在經歷和行業屬性上都有著極大的差異，在他們之間，投資者是很難將各種要素提煉、統一的。因此，沈南鵬需要做的努力要比他的美國同行多得多。在紅杉中國，一個項目往往需要三個月甚至半年才能做出決定。 在美國，投資的領域集中於半導體、互聯網、新媒體等，此類市場也已基本成熟，信息也十分充裕。在首次與企業家見面會談後，紅杉資本的美國投資者們往往只需要一小時，就能夠得出一個初步結論。所以，儘管紅杉投資過的公司總市值已經超過納斯達克總價值的10%，但他們的投資仍“不超過矽谷40英里半徑”。

而這一切到了中國，就發生了變化。除了需要學習更多新行業知識外，沈南鵬還要花費更多時間與企業家交流。在行業人脈資源有限、信息稀少的情況下，有時候還要談到家庭以及過往的生活等，只有通過盡量多的信息才能有效判斷項目是否值得投資。 儘管如此，不過沈南鵬依然看好中國的投資市場。中國市場處於經濟高速增長期，市場成本結構有利，企業的死亡率會相應較低，整體投資組合的綜合回報率絕不會低於美國。 如此一來，在中國市場，“賽道”是寬敞的，只要選好“賽手”，給他足夠的時間，投資的回報率是很高的。 沈南鵬認為一個成功的創業者需要不斷發展自己，發現最合適的商業模式。創業者需要“善變”，根據市場反饋的信息不斷修正自己的商業計劃，這在創業的早期是不可避免的。創業者的應變能力，是他“下注”的關鍵點。

沈南鵬選擇的創業者，往往和他一樣具有長遠的眼光。在他接觸的創業者中，不乏短期利益驅動者。其中有一位創業者就曾當面表示對沈南鵬的“資本運作能力”頗為佩服，並表示“正在學習”。而沈南鵬給他的勸告是“作為公司的CEO，有這樣的想法比風險投資家有這樣的想法更危險”，企業的CEO和投資者扮演的角色都應該是長期企業的締造者。 從2005年9月紅杉中國建立，到2007年，沈南鵬已經收到了兩千多份的商業計劃書，接受面談的有200多家，而最終談成的卻不超過5家。這足以說明，沈南鵬在選擇創業者上是很“謹慎”的。 作為風險投資人，都懂得商業模型和團隊是投資考核的兩大要素，而幾乎所有在中國的投資者都認為，投人比投資商業模式更為重要。在這一點上，沈南鵬和多數VC的觀點一致：好的創業者要比好的商業模式更“值錢”。因為商業模式有機會調整，但人或團隊並不好衡量。

在沈南鵬眾多“完胜”記錄中，只有一次早期的“敗走麥城”。早年沈南鵬經朋友介紹，投資了一家企業，“因為沒有考慮到人的因素，當時也不知道'看人'，覺得行業好、企業有單子就投了，不知道團隊中的管理層還有矛盾，雖然投得很少，結果仍然非常失敗。” 而後，從投資分眾、金豐易居起，沈南鵬開始了“看人”的“科學投資”。 當然，誰都很難總結出一個好的創業者模式。不過，沈南鵬卻知道不好的CEO是什麼樣的。他曾戲謔地總結出一個“十個可能讓你投資受困的CEO的跡象”，雖然有開玩笑的成分，但其中有不少地方仍值得大家回味。 沈南鵬說自己最看重創業者三個方面的素質：首先，是不是熱愛自己的事業；其次，是不是為自己創業有一個最好的準備；最後，創業者是否能成為一個個很好的聆聽者。

對於那些渴望得到資金，又會被銀行拒絕的中小企業來說，風險投資是他們最大的希望。而對於風險投資商來說，從數以千計的商業計劃書中挑出“千里馬”，也不是一件容易的事情。沈南鵬一直奉行著紅杉的理念，“做創業者背後的創業者”，所以他告訴創業者們：“即便你沒有'21世紀最賺錢的項目'這樣的標題，我們也會認真對待。” 從分眾的江南春、奇虎的齊向東、宏夢的王宏，到利農的馬承榕、眾合的鄭磊，以及易居中國的周忻，這些成功的創業者，無一不體現出沈南鵬識人的高超“藝術”。 “創業，就要從最簡單的入手。”這個看似樸素的道理，幫助沈南鵬帶領著攜程、如家成功走進了納斯達克。 1999年，在網絡經濟的浪潮下，人們的投資激情蓬勃發展。投身互聯網熱潮的沈南鵬卻仍保持著冷靜和理性，在經濟大背景下，他考慮更多的是中國的國情、物流體系薄弱、信用卡製度不健全等。

作為耶魯大學的MBA，又有8年海外著名投資銀行工作經驗的沈南鵬，卻有著“土得掉渣”的創業思維：“創業就像小時候做數學題一樣，應當從最簡單的入手。” 於是，他選擇了旅遊業，從事的是別人都“看不上眼”的賣預訂服務收取佣金，攜程網由此誕生。 攜程最初的贏利點，是從酒店訂房開始。相對於訂票，訂房更為簡單、直接。顧客只要先在攜程網上拿到訂房號，然後拿著行李入住就可以了。而酒店通過攜程的宣傳，會贏來更多的顧客，這樣一來，酒店收入就會相應增加，攜程再收取酒店的佣金就要輕鬆很多。 基於這樣的邏輯，沈南鵬給攜程製訂的第一年計劃就是：集中全力打通酒店訂房環節。這種“幫人訂房”的工作，在多數海歸甚至本土人士看來都是“小買賣”，過於小兒科。但沈南鵬去做了，因為他知道，簡單的事才好入手，何況自己“是在中國，服務的是人口基數龐大的中國大眾”。

在這種“簡單”、服務大眾理念的指導下，攜程得到了飛速發展，始終保持30％～40%的淨利潤率，每年70％～80%的增長率。其他不屑於“簡單”服務的競爭對手，只能在一旁看著眼紅，攜程由此逐漸確立了穩固的市場地位。 事情越簡單，就越容易辦成。沈南鵬說，我們永遠都記得自己在做什麼，攜程本身是一個旅遊服務企業，互聯網只是載體而已！有了攜程的成功經驗後，沈南鵬如法炮製，如家的發展就“簡單”多了。 2001年年底，攜程實現了贏利，並且佔據了一定的市場地位。沈南鵬又有了新的想法，他希望能夠利用攜程的優勢，再發展出一項新業務。經過一番考察後，他又注意到一個“簡單”的事情——發展經濟型酒店。 在當時的中國，外資已經開始進駐高檔酒店，而連鎖型的酒店也已有相當的規模。但是，低端的經濟型酒店卻不被人重視，一方面很少有連鎖的經濟型酒店品牌，而以前那些連鎖的酒店，產品和服務相對來講都比較差。

“簡單”的經濟型酒店不為人重視，沈南鵬覺得這是一個好機會。攜程是從酒店訂房開始的，那麼如家就做連鎖的經濟酒店。 “我們要從經濟型酒店起家，打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。”這個並不“簡單”的夢想，是沈南鵬創建如家的初衷和發展規劃。 沈南鵬讓如家選擇了“連鎖經營”的模式，這是行業類最簡單有效的擴展模式。從服務體系上來講，如家更像一個零售企業，沈南鵬將如家發展階段的戰略目標定為“以連鎖擴張作為主旋律”。 就這樣，再一次從別人“看不上眼”的經濟酒店入手，如家快捷酒店應運而生。從2001年年底到2006年10月，如家經營及授權管理的酒店數量已經達到110家，2006年6月底，總收入已達到2.49億元。

創業者要想獲得成功，最重要的是把自己的產品做好。如果選擇了“複雜”的事情入手，棘手的問題會層出不窮，讓創業者難以應付。而選擇從最“簡單”的進入，事情就好辦得多。當然，“簡單”並不意味著創業者就能“大意”。 在攜程的發展階段，沈南鵬就將主要精力放在流程控制和管理方面。攜程的實質在於提供便捷服務，其業務流程、財務流程和體系建設的配合以及銜接都遵循著這個原則。如果一開始不能解決好這個問題，那麼在業務擴張的時候，就可能面臨比較大的風險。所以，沈南鵬認為，即使是從最“簡單”的入手，在一定的階段只做一件事才是明智的。 “簡單”也不意味著容易被人復制和超越，沈南鵬通過自己的創業和投資，告訴創業者們經營實體公司和進行風險投資面臨的問題是一樣的，就在於提供的服務和產品是不是真的有市場競爭力。企業的業務可以被跟隨和模仿，但是營銷和服務只要做好了，品牌就有了排他性的競爭力。 “簡單”的模式也可以有“不簡單”的競爭壁壘，事業也就變得不平凡了。 著名的管理學家湯姆.彼得斯曾說過：“在新的體制中，財富來自創新，而不是由於做得比別人更好。也就是說，不是把已知的東西做得完美就能賺錢，而是要能改良別人還不知道的部分。”他這句話可以概括成這樣一個公式：創新=複製+改良。 沈南鵬在創新和復制的運用方面，顯然深得此道。攜程能夠在資本市場屢受追捧，就是因為其商業模式足夠新鮮，具有商業價值。隨著如家的上市，全球投資者們更是看到了有一個創新商業模型的重要性。 沈南鵬的創新思維，最早來自自己的投行經歷。早在德意志銀行任職時，沈南鵬在面對高盛、美林、摩根斯坦利等大投行拼搶大單的殘酷競爭時，就曾想過能不能去發現一些別人沒有發現的東西。沈南鵬懂得，無論做投資銀行還是別的任何行業，都應該去做一些別人沒有做過的事情，創造新價值比複製更重要！於是，沈南鵬利用德意志銀行的槓桿優勢，找到大投行不重視、利潤不高但更易操作的“垃圾債券”。 到1999年，沈南鵬創建攜程的時候，他發現，中國的旅行社一直靠實體門市來招攬客戶。即使在旅遊業發展多年的香港，也只有一家呼叫中心。而在美國市場，則早已完成從實體門市到呼叫中心，再到互聯網化。 於是，沈南鵬讓攜程把門市和呼叫中心結合了起來，這個就是後來被人稱為“鼠標+水泥”的全新模式。在中國勞力成本較低的情況下，這種做法收益明顯。攜程既是傳統服務行業，又是新興互聯網企業。 通過攜程，沈南鵬又接觸到了中國酒店行業。這一次，他又發現商務旅行者對酒店產品有著巨大的需求，但沒有哪家酒店公司真正給消費者提供了相應的服務。所以，沈南鵬再次整合資源做瞭如家。 沈南鵬在1999年創辦攜程時，還沒有第二家公司做相同的事。沈南鵬先發製人，依靠的當然是創新的商業模式。到了2002年，他再創建如家的時候，當時的中國市場上並不缺酒店，很多外國品牌早已將中國的高星級酒店瓜分完畢，而且當時的低端市場也有著數以十萬計的社會旅館。酒店行業在當時已不是一個新興行業，沈南鵬卻從中發現了一個“亮點”：既有星級酒店的干淨、規範、安全，又有一個合理價位的酒店產品並不多。 這個發現就是市場的需求，在找到了市場後，沈南鵬需要做的就是創新。 酒店屬於傳統行業，傳統酒店尤其是那些星級酒店都有著嚴格的硬件規定和標準，而沈南鵬則從用戶體驗出發，對酒店產品進行了大刀闊斧的改革。 首先，沈南鵬把很多和商旅用戶這類消費群體沒有太多聯繫的產品進行了消減。例如，星級酒店的豪華大堂、眾多的娛樂設施以及昂貴的餐飲服務，這些產品在如家全部被取消。與此同時，如家加強了床、衛生、沐浴方面的舒適度，針對商務人士，還提供了免費寬帶上網的附加服務。這一系列對酒店產品的創新之舉，很快讓如家在酒店市場打開銷路。 不僅對產品的改造上有所創新，即使是在資本運作上，沈南鵬也有創新的動作。開連鎖酒店擴張起來是非常花錢的，對資本運作很有心得的沈南鵬開始精打細算，他結合中國國情，合理利用了一些社會資源，例如舊物業資源的再利用。 於是，如家又開闢了租賃物業的改造模式，將原有的物業進行重新裝飾，然後進行酒店經營，從而跳出了世界上最通用的“購地建店”這一固有模式。 如家在酒店選址上也有創新之處，大概歸納為“支線街路內行20米”。這樣的地理位置通常臨近黃金地段，又可以避免與開發商的正面競爭，有效緩解房地產價格飛漲帶來的衝擊。而且一般租期都長達15年，成本固定。 作為如家團隊中最擅長資本運作的人，沈南鵬將風險資金的價值充分發揮，如家也成為國內首家引進風險資金的酒店。 如家選擇的是連鎖經營的模式，對於沈南鵬來說，連鎖並不等於簡單的複制。和經營一家酒店不一樣，如家在管理上更追求精雕細琢，沈南鵬對如家在產品複製上有著更高的關注度。 如家在發展到二線城市時，同樣的產品和服務，能否讓不同地域的用戶滿意，這是沈南鵬關注的核心。地域不一樣，各地的消費者所喜歡的東西也會存在差別。這種時候，如家的產品如何才能像在上海、北京一樣受歡迎，這既是連鎖企業面臨的挑戰，也是沈南鵬想得最多的問題，而“複製+改良”是解決問題的關鍵。 如家的產品能夠複製並被當地客戶喜歡，就能夠開到兩百到三百家。首先需要保持產品的一致性，不同地區間會有細微的差別，但房間設置、寬帶上網等不會變。然後，在保持主體不變的情況下，再根據各地區不同的需求、不同消費者的心理進行改良。 這樣一來，如家在連鎖經營後，就同當地的酒店有了本質區別。一家同樣規模的酒店，對於來自上海的客戶，就會顯得很陌生，因為之前沒有聽說過，不知道服務如何。這時，如家的品牌效益就出來了，只要曾經住過上海如家、北京如家，當然還會選擇當地的如家，這就是“創新”連鎖的優勢所在。 沈南鵬的創新思想，始終貫穿在攜程和如家的運營發展中。簡單的複制並不能贏得長久的勝利，在復制的基礎上有所創新才是發展的“王道”。 2006年，是沈南鵬加入紅杉的第二年，也是他最為忙碌的一年。 這一年裡，他一共投資了奇虎網、51.com、宏夢卡通、福建利農、眾合保險、高德軟件、穗彩等十幾個項目，總投資金額接近4億美元，佔當年外資VC在中國總投資量的23%。 沈南鵬如此努力的原因在於兩個方面，一方面他的投資作風是講究速度和質量；另一方面，是他的工作激情和責任心。 有了攜程和如家的上市，沈南鵬顯然已經不需要為了錢而工作。但是，只有工作時才有的激情仍讓他不放過任何可行的項目。而且，隨著越來越多的海外VC進入中國市場，競爭也日趨激烈，無論是前期的行業調查分析，還是最終選定某個投資項目，整個過程都充滿著壓力，這也讓沈南鵬對工作充滿了期待。 有了工作的激情，沈南鵬覺得“風險投資是一份很有滿足感的工作。因為需要接觸新的企業家，他們在不同的行業有著各自的故事。與他們一起做事，能獲得新鮮感和滿足感。大家聚在一起，都感到很快樂”。 因為有過創業成功的經歷，沈南鵬希望能夠用自己的經驗去做投資，這也符合紅杉中國的目標——做創業者背後的創業者。豐富的創業經歷，讓沈南鵬掌握了很多投資者需要的經驗，同時他又能夠很好地理解創業過程中的艱難。這樣的投資者，當然也更容易幫助創業者們成長。 兼具創業者和投資者的身份，沈南鵬十分注重企業的細節。例如，在決定投資奇虎之初，他就曾利用去奇虎網辦公室的機會，觀察了奇虎辦公室的裝修環境和員工的士氣。對此，沈南鵬有自己的見解：“創業型企業都應該有艱苦樸素的品質和實用主義的態度，管理層更要有很強的管理能力，這其中就包括成本控制，而這種意識最好的體現當然是在辦公室的裝修上。” 沈南鵬也很注重對於員工士氣的考察。在他看來，創業型企業不僅需要創業者有乾事業的激情，同時創業者也要能夠將這種激情傳給整個團隊，因為企業成功不能僅僅依靠創業者個人，更多的還是創業的團隊共同努力的結果。 創業型公司要有很強的凝聚力，這樣大家才會為了一個目標而努力。公司初創期，每個人可能需要每天工作十四五個小時，週末也得不到休息，沒有激情是很難支持下去的。任何一個偉大的企業，都需要有一批有激情、熱愛自己事業的員工。 時刻保持充足的工作激情，讓沈南鵬有了滿足感，他總結出了一套自己的投資策略。沈南鵬的投資策略包含了三個方面的考察，即對行業、創業團隊和商業模型的考察。而最終能夠被沈南鵬選中的公司，更需要滿足他的三個原則。 首先，在行業領域要有巨大的市場空間。市場空間，可以通過行業統計數據分析出；要了解行業內的各種政策法規，注重企業的發展空間。 其次，創業團隊要足夠出色。這一點和“投資就是投人”的法則是相通的。 最後，要有吸引人的商業模式。風險投資的精髓就在於，希望找到一個具有誘人商業模式的企業。 不過，對於沈南鵬來說，似乎“激情”才是最重要，他的投資“第一”情結充分說明了這點。 “我希望紅杉是第一個介入融資企業的投資機構，能夠最大限度地在財務和業務發展上，為所投資的公司提供幫助。” 一般人會認為，投資者需要理性和嚴謹，沈南鵬卻說：“風險投資者要樂觀、有激情，否則你怎麼會面對一個人、一紙計劃書就把錢投出去？”“激情”和“樂觀”是沈南鵬成功的基石。 當初沈南鵬選擇自己創業，靠的就是一種激情和樂觀。那時沈南鵬還在香港，在看到20世紀90年代的經濟騰飛、企業的飛速發展後，沈南鵬是很難“平靜”的。 儘管當時的互聯網正處於“高燒”泡沫階段，但這樣的泡沫反而給了沈南鵬一種激情。在投行多年的工作，使沈南鵬養成了將每一步都考慮得很細緻的工作習慣。可是，“泡沫”卻讓人把成功的概率想得更高，創業的衝動也讓沈南鵬對事業有了一種憧憬。即使自稱“偏理性”的沈南鵬，激情也會被點燃，於是才有了攜程和後來的如家。 每當回憶起這段往事，沈南鵬總會說，如果當年我留在美國，我還會在花旗的那個辦公室，每天開車去上班，在“一筆接一筆的成交”中發揮和創造自身價值。但現在，從創業之初“燃燒”起來的工作激情讓沈南鵬再也“回不去”了，正如他所說的，在中國，“什麼事情都有可能發生”。 2009年，對很多企業而言，可能會是比較困難的一年。不過這絲毫沒有影響沈南鵬的心情，他在香港過了一個正常又輕鬆的春節。 回想起2008年的春節，沈南鵬帶著家人準備在澳大利亞黃金海岸過春節。誰料，原本在這個季節應該是充滿溫暖陽光的南半球，卻不合時宜地下起了綿綿細雨。 2008年春，澳大利亞連日的陰雨天氣，讓沈南鵬感受到絲絲寒意。 所以，到2009年的春節，沈南鵬決定不再跑那麼遠了，就在還算暖和的香港過。儘管2008年全球金融危機正在蔓延，全球的經濟增長放緩，金融界似乎仍在“寒冷”的冬天之中。 沈南鵬留在香港過年，也是看好中國經濟的抗跌性。全球金融危機對於中國消費者的影響相對要小很多，而這些年來，沈南鵬的紅杉中國一直專注於投資那些滿足中國本土消費需求的企業，這些企業定位為滿足中國消費者不斷升級的消費需求，與“擴大內需”的國家政策一致。這些企業在本輪金融危機中，受到的影響相對而言都比較小。這一切，讓沈南鵬2009年的春節過得相當愉快。 在此次金融風暴中，影響較大的是那些上游製造業企業和以出口為導向的企業。而沈南鵬入主紅杉中國以來，很好地避開了這兩類企業。在他的投資領域中，更多地選擇了滿足中國本土消費需求的企業，紅杉中國在本輪金融危機中，受到的影響十分有限。 沈南鵬帶領下的紅杉中國在中國投資了50多家企業，這些企業多是些年輕的高成長型企業。首次面對經濟進入下行週期帶來的挑戰，特別是在面對全球主要資本市場均暫停了企業上市融資的情況下，多數企業負責人們都感到有些迷茫。 沈南鵬預料到了這一點，所以早在2008年11月下旬，他就代表紅杉中國將其所投資的這些企業的負責人們召集在了一起。沈南鵬親自主持了會議，會議的目的是傾聽大家的困難，幫他們出主意、想辦法，克服外部環境帶來的不利影響。 在此次會議中，沈南鵬直言不諱，他沒有迴避金融危機帶來的影響。沈南鵬告訴這些企業的負責人，2009年會是困難的一年，企業在發展中可能遇到更多的問題。作為企業領導人，這個時候不應該太關心資本市場，也不要期待股市會快速回复早年的火暴。這種時候，企業管理者應該更加關心如何提升企業的管理水平，進一步打造企業的核心競爭力。沈南鵬面對眾多詢問的目光，說出了這樣的話：“應該在冬天冬泳，而不是冬眠，鍛煉好身體，為未來的快速發展做好準備。” 沈南鵬的此番話語出自他的親自體會。紅杉中國當時就是在“冬泳”，沈南鵬一直在積極準備投資新的項目。由於企業的市盈率普遍較低，投資的成本也就相對較低，對於沈南鵬來說，這更多的是一次機遇。 沈南鵬將目標鎖定在那些受金融危機影響較小的企業，如基礎消費品、餐飲、醫療等領域的企業，堅持對這些企業進行中長期投資。即便遭遇了金融危機，在2008年裡，沈南鵬並沒有停止投資，他仍然在看項目，對外投資的步伐更沒有放緩，只是在選擇項目的時候變得更加慎重了一些。 在冬天裡冬泳，總會有驚喜。 2008年，沈南鵬仍有收穫。 2008年10月22日，紅杉中國投資的“人和商業”在香港聯交所掛牌上市，人和商業上市開盤價為1.13元，最終報收於1.18元，融資額達33.9億港元。 人和商業的經營項目是“地下服裝商業地產項目”，具體的商業模式是：免費承建政府的地下人防工程，然後以此換取工程在和平時期的商業開發權，再將人防工程能夠用於商業開發的部分出租轉讓獲取利潤。 根據人和商業的前期預測，人和商業只需將20%的地下商舖轉讓出去，就可以抵消在工程建設中付出的成本。同時，人和商業開發的地下商場很多都位於城市黃金地段的地下，不僅地理位置優越，租金也很便宜，很多商戶非常鍾情這樣的模式。自2005年以來，人和商業的營業收入保持著每年100%的增長，2007年的營業收入更是達到3.66億元。 人和商業經營的地下商場裡，賣的並非奢侈品，而是老百姓日常所需的服裝、鞋帽等生活必需品。即使在經濟不景氣的情況下，老百姓依然會需要這些中低端的商品，這樣一來，人和商業的抗風險性就很強。沈南鵬選擇人和商業的一個重要原因，就在於它的抗風險能力。隨著金融危機的到來，各大企業都深受影響，而人和商業幾乎沒受到多大波及，這才得以逆勢上市。 人和商業在香港聯交所掛牌上市後，直到2009年春節，國內企業的IPO基本上都處於暫停狀態，再也沒有出現企業在資本市場大規模IPO的案例。在沈南鵬看來，這種狀況還會持續一段時間。這更從另一個方面證明了人和商業上市的可貴，“在金融危機蔓延的情況下，能融到這樣一大筆資金，是一件很不容易的事情”。人和商業的上市不僅顯示出該企業的競爭實力，沈南鵬獨特的投資眼光也彰顯無疑。 紅杉的創始人唐·瓦倫坦說，自己一生中只見過兩名具有非凡洞察力的創業者，其中的一個便是創建蘋果公司的斯蒂夫·喬布斯。 喬布斯20歲時開始創業，在10年間將“蘋果電腦”從一家只有兩名創業者的車庫公司擴展成一家員工超過4000人、市價20億美元的國際化大公司。 看著蒸蒸日上的蘋果公司，沒有人會想到，在喬布斯30歲的時候會被自己創辦的公司炒了魷魚。就這樣，曾經是他整個生活重心的東西一夜之間就不見了。隨後的幾個月裡，他成了公眾的負面典型。喬布斯不知道要幹什麼好，他甚至想過要離開矽谷。 面對困境，喬布斯超強的學習能力得到了發揮。既然蘋果電腦“拋棄”了自己，喬布斯決定另闢蹊徑，學習電腦動畫製作。雖然喬布斯被蘋果董事會淘汰出局，但他一直熱愛的事業並沒有否定他，喬布斯決定一切從頭開始。 在接下來的5年裡，喬布斯接連開了兩家公司，分別是Next公司和Pixai公司。其中，Pixai取得了非常不錯的成績，製作出了《玩具總動員》這部世界上第一次完全由電腦製作的動畫電影。沒有想到，不久後這家公司陰差陽錯地又被蘋果電腦公司買下，喬布斯於是又回到了當初的根據地，而Next公司新開發的技術居然成為“蘋果電腦”後來復興的核心。 在年輕的時候，沈南鵬說自己的偶像有兩位：比爾？蓋茨和喬布斯。這兩位都是大學輟學去創業，同樣都是哈佛的“反叛者”，兩人的激情常常讓沈南鵬激動不已。隨著年齡的增長，沈南鵬開始有了更明確的側重點：“我沒有蓋茨那樣聰明，我現在更欣賞喬布斯。” 從蘋果電腦到iPod再到Pixa動畫公司，喬布斯在IT界、娛樂界甚至藝術界這些看似不相干的行業內，都可稱得上是偶像級人物。喬布斯總能夠提前看到不同行業的需求，其洞察力和前瞻性正是身為投資者的沈南鵬所需要的。 同時，喬布斯有一套“stayfoolish，stayhungry”（保持愚蠢，保持飢渴）的理論。正是在這套理論的指導下，喬布斯才會不斷學習、不斷進取。沈南鵬知道，要想成為風險投資界的“喬布斯”，超凡的學習能力是成功的關鍵。 沈南鵬在與人溝通的時候，總會給人這樣的感覺：他說話語速很快，似乎不願浪費過多時間，他又會不斷推出新的見解和判斷，背後又有著巨大的背景信息支撐，往往讓對話者被大量信息所包圍。 別人通常是“從0到1”進行推理，沈南鵬卻能在很短的時間內完成“從0到10”的演變。有了超常學習能力的支持，沈南鵬在獲得信息的同時又能夠盡可能摒棄先入之見：評價一個項目的好壞，或估值，在他聽到另一種判斷時，不管這和他原先的見解有多大的偏差，他也很少急著去說服對方，而只是簡單地說一句：“哦，你是這麼想的。” 然後，沈南鵬會將對方提供的信息重新歸納演繹。多年的數學學習讓沈南鵬能夠不斷地“豐富”自己的數據，然後進行計算，讓投資的決策更加可靠。 正是基於學習的目的，沈南鵬的投資項目也可以說是研究項目。無論是互聯網、消費品，還是連鎖、地產、媒體、生物醫藥等，沈南鵬都涉足了。他知道人的精力是有限的，所以，沈南鵬的投資又可以看成是一個信息積累的過程。 一方面，沈南鵬會盡可能通過一次次的投資，深化理解原來所熟悉的行業；另一方面，他又迫使自己去發現新的可持續成長的行業。一旦發現了這樣的行業，沈南鵬是不會在意新領域是否符合個人興趣的，因為在他看來，“興趣是可以培養的”。 在外界看來，很難了解投資者的投資趨向，沈南鵬卻有著明確的投資“路徑”。 在早些時候，沈南鵬接觸了商業房地產業，於是他參與創立瞭如家。之後，沈南鵬又個人投資了分眾和易居中國這兩個項目，這進一步加深了他對中國房地產行業的了解：分眾告訴他，中國的寫字樓市場有哪些變化；易居中國則顯示出二手房市場的變動。同時，通過與易居中國的聯繫，沈南鵬又認識很多地產業的“大亨”，比如恆大地產的許家印、富力集團的李思廉等。通過與他們的交流，沈南鵬對於商業房地產的認知不斷地得到了提升。 在所有的信息積累到一定階段時，沈南鵬就會把握住絕佳的投資出手機會。 2008年年初，沈南鵬完成了對人和商業的投資。絕大多數地產業人士，都覺得人和商業的運營模式有些“瘋狂”：它在中國各地的防空洞內經營商場。然而，因為對地產領域的了解，沈南鵬卻看到了其中的商機：在看似複雜的地下工程裡，將人員和服務組織起來雖然很不容易，但是一旦這個商業模式形成了客戶群，它就可以將一家店裡的店長、店員和客戶全部帶到市場，這就意味著人和商業具有高複制性和競爭壁壘。 沈南鵬對地產領域的專業認識，也得到了人和商業創始團隊的認同，所以人和商業才接受紅杉中國做自己上市前融資的投資者。 2008年10月，人和的上市，再次證明了沈南鵬的眼光。 對於沈南鵬來說，很多決策可以在一兩週甚至更短的時間內做出，但如果以這種“厚積薄發”的方式先做好一切信息儲備，然後再行決策，那樣成功的機率就會更高。在沈南鵬看來，做一件事即使最後沒有成功，但也能學到教訓。如果做成了，學到的還有成功的經驗。而這些經驗和教訓，都是外人看不到的，是個人的最大財富。 沈南鵬的經驗和教訓似乎助推了他的成功：8年的投行生涯讓沈南鵬懂得判斷怎樣的公司能得到資本市場的認可，5年的創業經驗又讓他善於選擇適合的創業隊伍。 其實，在目前的階段，立志成為風投界“喬布斯”的沈南鵬，投資的方法並不復雜：通過不斷的學習，讓自己和團隊成為盡可能多行業的專家。 1.CEO太自我，或者沒有自我。 2.CEO太武斷，獨斷專行。 3.CEO每天工作6小時，但有5小時是在浪費時間。 4.CEO每週工作7天，每天工作14小時。 5.CEO發展辦公室戀情，和自己的秘書約會。 6.CEO的兄弟姐妹控制公司財務，而他的妻子負責銷售和市場。 7.CEO把公司比做一個“項目”。 8.CEO每週都會出現在媒體的訪談節目中。 9.一家只有3年曆史的公司，CEO卻經營著5種以上的業務。 10.CEO自己開保時捷，還有專門的司機負責開奔馳和勞斯萊斯。 1.是不是熱愛自己的事業。 2.是不是為自己的創業做好了準備。 3.是不是個很好的聆聽者，可以從旁人處吸取很多經驗。 創業就像小時候做數學題一樣，應當從最簡單的入手。 辨識各種商業模式的差異和潛力，是風險投資的精髓所在。不是所有有利可圖的行業都適合風險投資基金進入的。 第一，我們永遠在創業者的後面幫助他們。除了宏觀方面的決策，最終日常的經營決策是在CEO。第二，某種意義上，我們也是創業者。我們會深入地參與公司的發展過程。從最初商業模式的確定，到團隊的創建，幫助企業在市場早期的時候建立自己的領導地位。 創業者要有能力改變，不斷調整自己的想法；而投資者對於項目的把握要有更大的確定性，要對商業模式有一些深層次的判斷。