第5章 第四章五彩繽紛的投資組合

“如果為了'搏'到一次成功的話，我就不做紅杉這個基金了。因為未來5～10年，中國會有很多高速成長的企業，撞到一次並非成功投資的標誌。而如果未來10年，在NASDAQ上市的有50家超過10億美元市值的公司，紅杉中國投資的企業能在其中占到一定的比例——這才是我們的目標。” 2005年9月，在剛剛完成資金募集後，紅杉中國將自己的第一筆資金投出。亞洲互動傳媒成為這個“幸運兒”，紅杉資本的第一單投入近600萬美元。 亞洲互動傳媒最早的名稱為北京寬視網絡技術有限公司，創建人為崔建平。 崔建平，1964年出生，畢業於清華自動化系。 1992年擔任北京華海計算機設備公司副總經理。 2002年4月，崔建平投資15萬美元，成立北京寬視網絡技術有限公司，主營業務為電子信息技術。

崔建平留給人的印像是一位“低調的技術型人才”，他會穿著價格不超過百元的白色化纖襯衫，非常不時髦的褲子。崔建平認為自己是做技術的，對吃穿沒有太多的關注，他更喜歡埋頭做技術。 到2004年7月，崔建平在英屬百慕大群島成立亞洲互動傳媒有限公司，通過股權轉讓，北京寬視網絡公司成為亞洲互動傳媒的全資子公司。 亞洲互動傳媒最早的主打業務是電視節目指南（Television Program Guide，簡稱TVPG），又有人稱之為節目導視。如今，數字電視中有一個專門播出電視節目預告的頻道，這就是所謂TVPG。一方面，電視仍然是強勢媒體；但另一方面，人們對電視節目的期待也有所弱化。實際上，電視台自身對節目預告頗為重視，它們或者在其他節目中插播預告，或者同其他媒體合作。

在播放節目指南的時候，由於節目預告只佔畫面的一部分，其餘部分可以做廣告。從長期來看，電視內容會對電視節目指南產生一定的依賴性，既然收視率的競爭是如此激烈，那麼運營TVPG的公司將會從電視台獲得其他機會，比如說廣告代理，而這正是亞洲互動傳媒的運營模式。 TVPG從根本上改變了一個技術公司在電視媒體領域的參與，因為這一提供頻道導視和廣告代理的業務，真正把巨大的電視市場牢牢把握在自己手中，可以說是一個新的模式的開創者。 電視媒體是傳統行業，這個行業內競爭激烈，但沈南鵬覺得，投資不應該迴避傳統行業，“紅海”也存在利益。只要有機會，就應該主動抓住。而且紅杉關注的投資對象，都是以消費經濟為驅動，又具有成長前景，然後通過不斷構建優勢壁壘以實現市場優勢的企業。在這一投資理念的指導下，沈南鵬選擇了亞洲互動傳媒。

亞洲互動傳媒的主營業務是節目導視，未來電視頻道的內容必將極為豐富。所以沈南鵬認為，以後收視率最高的將不是電視頻道而是收視頻道，電視觀眾真正“苦惱”的將是如何更快捷、更準確地找到自己喜歡的電視節目，而這正是亞洲互動傳媒的節目導視頻道存在的意義。 沈南鵬認為TVPG將改變人們看電視和選擇電視的習慣，而隨之發生改變的還有廣告主們，他們也會改變廣告投放的渠道。這些改變也為亞洲互動傳媒提供了清晰的商業模式和贏利前景：當觀眾打開電視首先瀏覽的是導視頻道，而調換頻道的間隙瀏覽的也將是導視頻道，而在導視頻道上投放廣告，觀眾的到達率將比其他傳統頻道要高得多，廣告將成為導視頻道穩定的贏利方式。 基於這些認識，沈南鵬決定將紅杉中國的第一筆投資下注到亞洲互動傳媒上。

自2005年10月紅杉資本進入亞洲互動傳媒後，日本不少大公司也相繼向其投資。包括日本最大的廣告公司電通、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事、NTT移動通訊公司以及JCD公司。 亞洲互動傳媒在得到投資之後，果然不負眾望。 2007年4月，亞洲互動傳媒在東京證券交易所成功上市，成為首家在日本上市的中國企業。 根據亞洲互動傳媒的上市招股說明書，2005年該公司淨利潤達到4.65億日元（約3000萬元），淨資產18.97億日元（約1.26億元）。 在公司的主要業務收入比重中，電子節目單業務佔了36.16%，廣告代理業務佔59.78%。而其2006年2851.8萬美元的銷售額，已經是2005年銷售額的4倍多，毛利率和淨利潤，2006年都是2005年的2倍多。

亞洲互動傳媒在東交所上市後，受到了市場的廣泛關注。原定新股發行805萬股，每股640日元（折合人民幣約10元），但開盤後因為買盤眾多，首日交易價上升到了672日元，2007年7月中旬一度衝高至2055日元。 到上市前，紅杉中國占亞洲互動傳媒總股本的11.56%，張帆任亞洲互動傳媒的董事。 2008年5月紅杉套現1.34%股份，仍持有亞洲傳媒9.19%的股份，為其第二大股東，亞洲互動傳媒的上市給紅杉中國帶來了近7倍的投資回報。 2005年9月，紅杉中國的第一期2億美元風險資金迅速募集到位，沈南鵬開始長袖善舞於中國高速發展的各行各業。 美國紅杉資本的傳統是關注高科技領域的企業，沈南鵬入主紅杉中國後，關注點放在了TMT（電信、媒體、科技）領域。互聯網是當時的熱點，這成為沈南鵬的第一選擇。

選擇投資互聯網企業，沈南鵬主要考慮的是企業的執行力與切入點，“要看這個網站是不是有自己的核心競爭力”。在互聯網功能細分的時代，與門戶提供內容相比，社區搜索似乎對提升用戶體驗有更大的幫助，於是，立足於搜索的奇虎網成為紅杉中國投資的首家網站。 2005年9月，雅虎中國原副總裁齊向東離職，隨後創立奇虎網。奇虎網以搜索為主，搜索發展方向定位在Web2.0搜索上。 所謂的Web2.0搜索，主要包括論壇和社區搜索。這是互聯網發展、搜索市場細分化、互聯網草根階層發展的必然趨勢。 奇虎網定位為全球智能化中文社區論壇搜索引擎，目標就是致力於幫助網民從海量的互聯網內容中便捷地獲取信息，並幫助各大社區論壇增加搜索功能。

奇虎在成立之初，就確定了自己的基本思路：奇虎社區中有大量UGC（User Generated Content，用戶自生產內容）——博客、視頻、帖子等，這些內容魚龍混雜、數目巨大，普通的搜索技術不知道如何下手，奇虎則利用自身在搜索上的優勢，研發專門針對社區的搜索技術，搜到有價值的內容，再根據用戶不同的興趣愛好將其聚合成不同的內容資訊。 奇虎的魅力就是論壇“集市”，它將“搜索”與“社區”融合，首創“社區+搜索”的模式，把社區論壇和搜索這兩大最熱概念黏合在了一起。 從亞洲傳媒的TVPG到奇虎網的論壇“集市”，沈南鵬的紅杉中國團隊，似乎沒有紅杉美國投資組合的連貫性與清晰的線路感。這恰恰又是紅杉資本的魅力所在：即使有美國成功的範本，當紅杉進入一個新的市場環境中時，仍會去挖掘與以往完全不同的機會。

比如，回過頭去看20世紀70年代的紅杉，也無法看出它的投資路徑。沈南鵬所做的，只是尋找在中國高速增長的經濟下，不斷衍生的新概念。美國的市場早在幾十年前就已成熟，紅杉只需要專注於科技發展。但在中國，社會的發展本身就是巨大的機會。這就迫使沈南鵬去考察那些概念上新穎，又能在具體領域有所突破的先行者，奇虎的“搜索”創新正是沈南鵬所關注的。 一般來說，一家想得到風險投資的公司都要準備一份很“好看”的商業計劃書，然後再找VC遞計劃書，如果某個VC對計劃書有興趣，才會找這家公司談，並從各個方面調查這家公司的情況，進而才有合作的可能。 但奇虎不是這樣的，齊向東承認奇虎最初根本沒有時間給紅杉提供商業計劃書。雖然後來有了正式的商業計劃書，但那也是他們與VC共同做出來的。在奇虎拿到投資之前，很多人認為沒有計劃書就可以得到投資完全是不可思議的事。

作為一個風險投資商，尤其是互聯網行業的風投更看重團隊，有一支能夠戰鬥的團隊是在互聯網能夠站住腳的根本。 沈南鵬很贊同“風險投資就是投人”的說法，這一點在他投資奇虎上展現無遺。 奇虎的管理團隊正是他們的最大亮點，他們多數都是互聯網行業的佼佼者，有著豐富的實踐和管理經驗。而奇虎定位的“社區+搜索”的商業模式，以及其使用者的深度和黏性等，這些也被沈南鵬所看重。雖然與奇虎談判的時間很短，沈南鵬對奇虎的商業模式和管理團隊相當看好。 作為奇虎的創始人兼總裁，齊向東曾擔任過3721的總經理、雅虎中國的副總裁，追隨他創業的基本都是原來3721和雅虎的骨幹員工。奇虎有200多人，至少有一半以上是3721的老員工。

這些人在齊向東創業初期就迅速聚集在他的身邊，正如齊向東後來回憶的：“剛剛開始的時候，我沒有給他們太多的承諾，也沒有很多錢給他們高收入，但是在3721奮鬥的過程中，大家建立了深厚的信任和感情。我們都深信大家聚集在一起，一定可以做一些讓中國互聯網震撼的事，一定能夠將奇虎做成一個有廣泛影響力的、讓人尊重的公司。大家因為這樣的理想聚集在一起，所以有很強的戰鬥力，這也是奇虎能夠很快拿到融資的一個主要原因。” 如此大規模的團隊因為過去的經歷，不需要太長時間的磨合，而且奇虎的骨幹員工都積累了非常豐富的經驗。這是沈南鵬希望看到的，做搜索網站，技術是很重要的，奇虎團隊中最寶貴的也是技術團隊。 奇虎的技術團隊從20世紀90年代末就開始做搜索，他們當時還是3721的核心團隊。當時做搜索的除了3721，還有後來鼎鼎有名的百度。百度專注於網頁搜索，而3721則選擇了地址欄搜索。 3721在賣給雅虎之前，教會了那些不懂英文的中國人在地址欄裡輸入中文地址上網。中國網民能發展到現在的規模，3721作出了非常大的貢獻，而他們的技術團隊更是功不可沒。 奇虎擁有這樣一支技術團隊，沈南鵬自然不用擔心奇虎的產品。 在認真研究過奇虎的商業模式、團隊和產品之後，沈南鵬決定投資奇虎。 2006年3月，以紅杉中國為首的5家國際知名風險投資機構對剛剛誕生7個月的奇虎聯合投資2000萬美元。同年11月，沈南鵬的紅杉中國再次對奇虎進行注資。 短短一年之內，紅杉中國連續兩次注資奇虎，這讓很多互聯網公司眼熱不已。奇虎的創新與團隊，吸引著沈南鵬。通過對奇虎網的兩輪投資，沈南鵬讓人看到捕捉投資熱點的魄力。 北京，沈南鵬的辦公室內。靠牆的櫃子裡擺放著幾本動漫書，還有兩個可愛的卡通玩具。這些物品看起來似乎和沈南鵬的身份不搭邊，但那兩個玩具正是紅遍中國的“虹貓藍兔”，而創造它們的湖南宏夢卡通公司正是沈南鵬投資的。 2006年5月18日，紅杉中國註資750萬美元，與宏夢卡通聯手，共同組建宏夢數碼（湖南）有限公司，進行“虹貓藍兔”系列動畫節目延伸產品的開發、生產和經營。這是中國卡通業第一次引入國際風險投資，也是世界頂級風投基金首次進入湖南企業。 沈南鵬要做第一個吃螃蟹的人，正如他所說的，“能夠第一個介入一家公司、一個行業，是我夢寐以求的事”。 “2006CCTV中國經濟年度人物”頒獎時，沈南鵬曾針對中國動漫產業發表過這樣的言論：“我女兒在香港，接觸的都是國外的卡通形象。我每次出差，都會到各地給她挑選一些有特色的中國卡通玩具，但每次都空手而歸。我們曾經有的'齊天大聖'到底哪裡去了？這萌發了我投資有中國特色的動漫產業的夢想。” 沈南鵬在香港定居，生活在那裡的女兒每天接觸到的多是國外的卡通形象。作為中國人，沈南鵬覺得女兒不能缺少中國文化的卡通形象。從那時起，他便開始尋找中國最有實力的卡通公司。很快他找到了王宏，找到了宏夢卡通。 1997年，王宏與北京三辰董事長孫文華合資成立湖南三辰卡通公司，王宏任總裁。 1997年6月1日起，《藍貓淘氣3000問》在全國一千多家電視台露臉，迅速在億萬兒童心目中樹立了國產動畫第一品牌的形象，王宏一舉成為業界有名的“藍貓之父”。 2004年5月，王宏離開了三辰卡通，帶著他39%股權折現的5000萬元。一個月後，王宏二次創業，與曾執導電視劇《英雄無悔》、《家園》、《孫中山》的著名導演賀夢凡，注資6000萬，成立了湖南宏夢卡通公司。王宏擔任董事長，賀夢凡任總裁。他們還請來了作家余華擔任公司的文學顧問，美術家韓美林擔任美術顧問。 王宏和賀夢凡胸有成竹，他們認為動漫在中國屬於朝陽產業，一定蘊藏著巨大的商機。而6000萬不是一筆小數目，這足夠打造出中國最好的卡通動漫企業。然而，事與願違，動漫產品的生產成本與電視台的收購價格實行倒掛，而衍生產品的開發推廣又不能及時跟上。宏夢卡通雖然已經在動漫卡通產品的製作上有了一定的規模，但公司的資金難以持續供應。很快，兩人前期投入的6000多萬元人民幣眼看著就要花完了。 缺乏發展資金的宏夢卡通此時找到了沈南鵬，當時的宏夢卡通已經有一個不錯的團隊，只是還不夠完善，尤其是在管理和產業化方面存在一些問題。 在沈南鵬看來，好的創意對於文化產業的發展非常重要，但不是光有好創意的文化企業就適合風險投資的進入。有很多文化創意產業的項目不一定有大的市場，這就很難實現產業化。 而此時的宏夢卡通已經具備了一定的生產規模，它每年可以生產15000多分鐘的卡通作品，2006年通過國家審核的作品就達到11000分鐘，最重要的是宏夢卡通的作品已經在全國500多家電視台播出，有一定的市場基礎。 沈南鵬看到宏夢卡通不僅僅擁有好的創意，它還有《虹貓藍兔七俠傳》等一大批好的產品，同時，只要發展得好，在未來還可以通過播出卡通節目、生產衍生產品等方式來實現產業化和規模化。沈南鵬覺得，宏夢卡通的產品要學習美國迪斯尼公司，形成一個品牌效應，由單純的動漫公司變身為娛樂公司，這樣才會有更廣闊的市場前景。 作為曾經的創業者，沈南鵬也看到了王宏、賀夢凡身上的創業熱情。如果能夠幫助他們創辦具有品牌價值的企業，這對沈南鵬來說也是一件非常有意義的事。更何況宏夢卡通的很多產品還融入了中國傳統文化，不但保證了產品質量，而且很容易形成文化影響力，這也是沈南鵬一直追尋的企業文化。 因此，沈南鵬在首次與王宏面談後，只用了半天時間，就決定投資。 卡通產業是文化產業，不是高科技。而國際上，早已認可了卡通商業模式，因此它的商業價值很大。而這也是沈南鵬率領下的紅杉中國第一次投資文化產業，在此之前，沈南鵬曾花費半年時間考察國內的文化行業。 無論是從企業治理結構、產業發展思路，還是管理團隊和製作團隊，最有希望成為中國“迪斯尼”的，在沈南鵬看來仍是王宏的宏夢卡通。王宏可以稱得上是中國卡通第一人，他的團隊執行力強，宏夢卡通無疑是中國綜合實力最強的原創卡通企業。 沈南鵬的投資絕不只限於IT行業，他關注所有高成長的潛力企業，而且一直堅持“以人為本”，堅持投資“團隊”。而卡通行業是一個飛速崛起的新興產業，發展潛力巨大，宏夢的管理層也已經被市場證明過。 同時，沈南鵬投資始終“鍾情第一”，宏夢是中國第一個原創傳統動漫企業，而紅杉也將成為第一個介入該領域的公司。此時的中國動漫行業正處在起步階段，幾年內一定會發生巨大變化。所以，沈南鵬覺得有必要參與其中。 當時的大背景也促使沈南鵬做出決定，中國一直沒有真正屬於自己的原創卡通動漫形象，卻是全球最大的卡通產品消費市場。其中，僅對卡通衍生產品的需求規模，已達2000億元，並且仍將以平均每年40%的速度遞增。 有了這些背景，沈南鵬帶領紅杉資本進入了動漫行業。 接下來，沈南鵬開始全方位“進駐”宏夢卡通。他親自擔任宏夢卡通的董事，並幫助宏夢卡通建立起了一支專業的金融人才隊伍。同時，沈南鵬還幫宏夢卡通挖來了有不凡實力的卡通衍生產品的開發人員和營銷人員，開始慢慢打造出一個國際化動漫企業所應具備的完整人才鍊和產業鏈。 每次開董事會，沈南鵬一定會做的事就是給宏夢卡通畫公司組織架構圖。在宏夢卡通這樣以創意為主導的公司，很容易出現決策權不清的“灰色地帶”：在很多問題上，到底是創作人員還是經營人員更有決策權？在日常的工作中，信息又該如何流通，創作人員和經營人員又該如何合作？ 對此，沈南鵬給了宏夢卡通非常切實的建議：每隔一段時間，大家坐在一起畫組織架構圖，分清楚誰直接向CEO報告、分公司的負責人向CEO還是向副總報告、有哪些人之間的聯繫是實線、哪些人之間的聯繫是虛線…… 在沈南鵬的指導之下，宏夢卡通的管理水平更上一層樓。 紅杉資本與沈南鵬的加入，對王宏和他的宏夢卡通而言，猶如裝上了強勁的助推器。 在動漫行業，缺錢一直是最大的難題，一旦有了足夠的資金注入，發展就要快速得多。隨著紅杉的資金投入，王宏的夢想開始明確起來：將來的目標就是中國的“迪斯尼”。 2006年，宏夢卡通推出的卡通圖書連續多次名列各大圖書市場的銷售榜前30名。在短短數月時間裡，宏夢卡通的圖書銷售超過600萬冊。 宏夢卡通還在全國各個電視台播放卡通節目，以此換來了大量的廣告時段，廣告收入也日益增加。同時，宏夢卡通的衍生產品也開始走向市場，“虹貓藍兔”形象的服裝、文具、日用品、兒童食品以及兒童藥品等開始搶占市場份額。 注重自身產品發展的同時，宏夢卡通還和常州中華恐龍園、張家界景區等建立起了合作關係，將宏夢卡通的一些動漫故事場景放在這些景區內，以吸引更多的遊人參觀。而宏夢卡通則可以和這些景區進行門票的分成。 宏夢卡通還在長沙經濟技術開發區興建了佔地300畝的動畫製作基地，形成了“節目製作、版權交易、廣告經營、品牌授權、衍生產品開發、整合娛樂營銷”的完整產業鏈，投資組建了虹貓藍兔卡通產業公司、宏夢銀河傳媒公司、虹貓藍兔醫藥公司，宏夢卡通已基本形成產業集團模式。 王宏做卡通一直以美國迪斯尼為榜樣，在他看來，“在中國，不做產業鏈延伸，動畫公司很難生存”。而有了沈南鵬和紅杉的支持，王宏的“迪斯尼夢想”逐步實現。 2006年5月，紅杉中國向福建的利農集團投資500萬美元。沈南鵬的這次投資，出乎很多人的意料。 福建利農，是一家以生產有機蔬菜為主，集研究、育種、種植、生產、加工、貯藏為一體的農業蔬菜公司。這樣一家農業科技公司，似乎和風險投資扯不上一點關係，卻得到了沈南鵬紅杉中國基金的青睞。 紅杉資本是“從不投資距離矽谷40英里半徑以外的公司”，因為美國高科技公司大多集中在矽谷。紅杉也一直堅持投資高科技領域的企業，而沈南鵬帶領下的紅杉中國，卻將資本的觸角伸向了農業領域，這也是有三十多年曆史的紅杉資本首次投資農業領域。 沈南鵬似乎有意讓所有的人驚訝，儘管多數專攻高科技領域的投資者一直“看不上”福建利農，沈南鵬卻聲稱，自己還是“追著”利農集團的CEO馬承榕才取得投資權的。 沈南鵬能夠跳出投資者對高科技領域的迷戀，涉足農業這樣的傳統行業，在於他能打破常規、不拘泥投資的風格。一般投資者都不太願意關注農業，沈南鵬的廣闊視野卻讓他能抓住機會，出奇制勝。 農業最早引起沈南鵬的注意，源於2000年12月。當時，被譽為“中國戰略農業旗艦”的福建超大現代農業集團在香港聯合交易所成功上市。沈南鵬意識到，農業領域也大有文章可做。等到2004年中國綠色食品上市後，沈南鵬相信，農業已經成為資本市場的重要板塊。只要有新的改良型公司出現，農業領域的公司上市一定不成問題。 福建超大農業能夠上市，在於它的創新思想。超大堅持“走綠色道路，創生態文明”的經營理念，致力於綠色生產資料開發、綠色生產基地建設、綠色農業科技研發、綠色營銷網絡拓展。經過幾年的努力，成功地構建起一條從種子、有機肥料、生物農藥供應到農產品生產加工基地到社區連鎖專賣、單位配送、批發網絡、出口創彙的自成品牌的“綠色生態產業鏈”。 超大對農業產品的改良引起了沈南鵬的極大興趣，沈南鵬一直積極地尋找在農業領域有所創新的企業和企業家。 2006年，他終於找到了一個人這個人就是福建利農的CEO馬承榕。 馬承榕畢業於福建師範大學，1999年1月加入福建超大集團，曾擔任超大的副總裁，主要負責超大基地建設策劃與業務發展以及宣傳、銷售和物流的管理。馬承榕不僅在農業領域有著多年的從業經驗，對於公司管理及項目投資也有獨到之處。 2004年，馬承榕離開超大，創建了福建利農。公司的農業基地在福建，總部則設在香港。同在香港的沈南鵬很快找到了馬承榕，馬承榕的利農有著不一樣的運營模式，這正是沈南鵬“追著”要給利農投資的原因。 經常親自到農田里工作的馬承榕，沒有研究過沈南鵬的“攜程模式”。但他的利農集團有著相同的發展思路：在有著高附加值，但又難以種植的蔬菜領域，尋找出一套可以被複製的生產管理模式，然後再藉助沃爾瑪的渠道銷售出去，打造品牌。 馬承榕這種堅持品質、走高端的“品牌”思路，是促使沈南鵬投資利農的關鍵所在。正如沈南鵬所說，這“就像蒙牛開始有特倫蘇等高端牛奶一樣，如果不想去農貿市場買那些參差不齊、爛爛的蔬菜，就需要利農公司包裝精美、安全綠色的蔬菜。注重高端市場的沃爾瑪是利農最重要的客戶”。 當然，要實現這一模式並非易事。蔬菜的種植效果因地而異，而且各地消費蔬菜的習慣也不盡相同，最重要的是，管理種植蔬菜的農民，和管理企業裡那些坐辦公室的工作人員，需要有“不一樣”的智慧。 這個看起來很難的任務，馬承榕卻做到了。他將利農的“工業化生產”分為三個層面：首先，通過大量的試驗，確保其蔬菜品種的優勢。利農每年試驗超過3000個品種的蔬菜，然後從中找出產量高、抗病性好、外觀好以及能夠輻射一個較大市場消費習慣的產品。其次，僱傭專業人員對各個城市的消費習慣進行研究，了解每月裡哪些品種的蔬菜能夠獲得更好的銷量和銷售價格。最後，成為沃爾瑪的供應商，從福建市場開始做起，面向全國塑造品牌。 馬承榕的這套體系，一直進展順利。在看到利農這套農業“工業化生產”的模式之後，沈南鵬“迫不及待”地給馬承榕投了500萬美元。在2006年5月拿到沈南鵬的投資後，馬承榕告訴沈南鵬，利農的整套“工業化生產”規範會在2006年12月完成，一旦順利實行，將讓2006年3000萬人民幣的收入成倍擴大。 馬承榕在得到紅杉的注入資金後，帶領利農更加快速地成長。 “利農”品牌的蔬果產品開始銷往美、歐、日、韓等國家及東南亞和港澳地區，並在中國香港百佳、沃爾瑪、家樂福等大型超市和中國香港農產品專業市場暢銷，供不應求，深受消費者歡迎。 在看到利農的可喜成績後，沈南鵬於2007年2月再次對利農追加投資。利農的迅速發展帶給紅杉中國的遠不止經濟上的價值，沈南鵬進一步拓展了紅杉資本的投資領域。 2006年6月，紅杉中國基金以1000萬美元投資中國眾合有限公司。眾合為一家保險中介服務行業的公司，其董事長名叫鄭磊。他早年與沈南鵬頗有些淵源，紅杉此次能有如此大手筆，沈南鵬在其中起了決定性作用。 早在1999年，沈南鵬供職於德意志銀行時，就曾與鄭磊有過合作。當時，鄭磊成立了一家公司，主要業務是做股民證券交易系統終端產品的生產和服務。隨著股市的火暴，鄭磊的產品也賣得不錯，生產規模不斷擴大。 隨著公司規模的擴大，鄭磊在流動資金方面很快就遇到了困境。於是，他開始有意接觸一些風險投資。而當時擔任德意志銀行中國資本市場主管的沈南鵬正好成為鄭磊的融資顧問，兩人因此相識，並成為朋友。 後來，沈南鵬離開德意志銀行，接連創辦攜程、如家。而鄭磊的公司因為融資失利被迫關掉，鄭磊痛定思痛，暫別了商界。沈鄭兩人也多年不再聯繫。 2003年，鄭磊在認真研究攜程、國美的模式後，決定以同樣的模式進軍保險業。他先在自己的老家太原成立了山西中保代理公司，進行保險銷售體系局部市場的試驗。在取得不錯成績後，於2004年轉戰北京，成立北京聯眾保險代理公司，2004年全年銷售收入達到4000萬元，連續兩年銷售增長達300%。 到2005年，經過兩年的打拼，鄭磊傾力打造的眾合“保險產品超市”的商業模式已基本成型，團隊建設也打造完成，北京聯眾公司也已成為中國眾合全國擴張樣板和標準。鄭磊覺得自己的基本功已經紮實了，他需要資本市場的有利支持。於是，鄭磊開始尋找合適的投資機構，四處融資。 這期間，鄭磊認識了美林亞太中國區主席劉二飛。劉二飛告訴鄭磊，眾合公司現在規模還太小，美林是不會有投資意向的。不過，劉二飛是個熱心腸，為了不讓鄭磊太過失望，給他推薦了一個投資界的人，這個人就是沈南鵬。 儘管自從2000年一別之後，鄭磊再也沒有見過沈南鵬，但沈南鵬連續兩次登陸納斯達克，業內誰人不知。鄭磊也知道沈南鵬創建了紅杉中國基金，但他聽說該基金只投資互聯網等高科技企業，所以對紅杉也沒有太多的想法，一直沒去找沈南鵬。 直到2006年4月，劉二飛把鄭磊正在融資的情況告訴了在香港的沈南鵬。沈南鵬很欣賞眾合的保險業“攜程模式”，認為這是個不錯的機會。於是，沈南鵬撥通了鄭磊的手機：“老鄭，誰說我們只投高新技術企業的？我們什麼都投。其他幾家投資者你都不用考慮了，我們紅杉來做你這個案子。” 鄭磊接到電話後，大喜過望。他與沈南鵬有多年交情，彼此交流肯定沒有障礙。再則沈南鵬有過創辦攜程的經歷，而自己的眾合又有保險業的“攜程”之稱，這樣的合作機會令鄭磊興奮不已。 但鄭磊很快又陷入矛盾之中，原來鄭磊在沈南鵬打來電話之前，已經和IDG以及弘毅投資的幾個投資人談過合作事宜。雖然還沒有簽合同，但在接觸過程中彼此相處得很愉快，也都成了很好的朋友。而且當時弘毅投資的投資人，都買好了去眾合上海、重慶等分公司進行調查的機票，如此一來，鄭磊有些難以取捨。 沈南鵬看準了的事，就不會輕易放手。辦事講究效率的他，在打電話的當天晚上，就讓鄭磊將意向合同傳真過去。沈南鵬只是在這個合同上把其他公司的名字改成紅杉中國，價格方面沒有任何異議就給鄭磊傳了回來。 鄭磊沒想到沈南鵬的動作這麼快。 “當晚，沈南鵬便要和我在傳真件上簽字。”鄭磊後來回憶道。面對新朋舊友，鄭磊左右為難。在經過了兩天的思想鬥爭後，鄭磊最終決定與老友沈南鵬合作。 第三天，沈南鵬便委託紅杉中國在北京的合夥人張帆代表紅杉在合同上簽字。沈南鵬以友情、速度和對眾合的認同拿下了這個大單。 當時，鄭磊怕傷害了新認識的幾個投資人，還考慮讓幾家共同投資。誰料，“VC前輩”IDG和“VC新秀”沈南鵬誰也不肯“分”1000萬美元“這碟小菜”，最終只得讓沈南鵬“獨享”。鄭磊在與紅杉簽完合同後的那幾天，忙著到處請客賠罪，用鄭磊的話說，“大家都是很好的朋友”。 紅杉中國的1000萬美元約佔眾合30%的股份，鄭磊在得到這筆資金後，開始認真規劃眾合的未來：從市場策略上講，眾合要走國美之路，向規模要效益；從服務體驗上講，眾合要走攜程之道，向電子商務要效益。鄭磊規劃中的未來眾合的形像是：中國金融產品渠道商和品牌服務商。 在得到紅杉注資後的兩年時間裡，眾合在保險中介業強勢發展，2007年已在北京、上海、天津、寧波、青島、濟南、深圳等10多個城市設立了分支機構，初步完成了全國性佈局。鄭磊的目標是在全國65個大中城市開設分支機構，這樣一來，眾合將佔據全國財險和壽險60%以上的市場。 多數人可能會認為，沈南鵬“下注”眾合保險，是因為與鄭磊的私交。實際上，作為一名職業投資家，沈南鵬關注更多的是眾合保險獨特的營運模式。 沈南鵬知道保險中介公司如果單一市場經營，經營效果會非常糟糕，但如果能將一個成熟的商業模式擴大到全國范圍，獲得相對於保險公司較好的談判能力，就可以實現規模效益。而眾合保險的模式，正是在有一個遍及全國的銷售渠道後，從車險業務延伸至財險和壽險。業務的規模化拓展為眾合贏得了沈南鵬的資金。 在2007年前，保險中介公司74%都處於虧損狀態，全國共有79家專業保險中介機構退出了市場。甚至在業內有影響力的中介公司，儘管保費收入可觀，仍未能實現贏利。這主要是因為保險公司繞開了保險中介渠道，以直銷的方式銷售產品。 一般壽險公司7～8年方能實現贏利，而財險公司的贏利時間至少要3年以上，保險中介公司的贏利時間就更長。而眾合卻是從2003年開業就持續贏利，沈南鵬迅速判斷出眾合的價值所在。他在認真研究過眾合的贏利模式後，得出結論：“這就是我要找的金融服務業的攜程模式。” 沈南鵬也注意到中國保險深度僅為3.4%，遠低於世界發達國家水平，這說明中國的保險市場有極大的發展潛力。更重要的是，中國有100多家中外保險機構，市場上有數以千計的保險、理財產品，這也為眾合這樣的保險代理機構提供了豐富的產品來源。 同時，中國的保險市場也在日益擴大。據有關數據統計顯示，2006年全國保費收入為6000億元。根據數據，可以判斷出我國保險業至少可以保持30年的高增長。而且，中國保監會也有意扶持有實力的中介機構，從“要規範發展保險中介市場，鼓勵和促進專業保險中介機構創新經營模式，發揮專業經營優勢，形成規模；按照職業化、專業化的方向，穩步推進保險營銷體制改革”的政策中，就可以看出保險中介市場的發展空間。 沈南鵬綜合了這些因素，看到了這片“藍海”，果斷出手，“下注”眾合。自從紅杉投資眾合以後，整個保險中介行業出現迅速整合的現象，對全國1800多家保險代理公司的影響是巨大的。已經占得先機的沈南鵬，勢必在這片“藍海”中取得巨大的回報。 2005年12月，無錫尚德太陽能公司赴美國上市。在隨後的一年多時間內，中電光伏、賽維太陽能、天合光能、CIS阿斯特、晶澳等十來個太陽能企業迅速掀起一股海外上市熱潮。於是，投資太陽能行業的各路資本都賺得“眉開眼笑”。 在這之前，沈南鵬也曾接觸過其中幾家太陽能企業，並且還是很多企業最早的投資者，但到最後沈南鵬還是選擇了放棄。沈南鵬並非對太陽能企業不敏感，而是對其長期可持續發展的前景存在懷疑。 在沈南鵬看來，太陽能企業過度依賴矽成本，這樣的企業前景值得擔心。更主要的是這個行業在5年、10年之後還能一樣火暴嗎？基於這樣的考慮，在沈南鵬的投資組合中，沒有一家太陽能企業。 至於這樣的選擇是否正確，沈南鵬未置可否，但這給紅杉中國定出了一條最重要的投資原則：要投資最有價值、可長期持續發展的企業，而不受“勢頭投資”的影響。沈南鵬希望自己帶領下的紅杉資本，能給市場帶來這樣的結果：發現並投資對所有投資者都有價值的企業，而不僅僅局限於在紅杉資本退出後獲得的高回報。 圍繞這一投資準則，儘管有很多賺快錢的機會，但沈南鵬的心都沒有被打動。 快錢的誘惑力非常大，沈南鵬也有過心理鬥爭。在他眼中，作為一個投資家，要想成為一個“快錢捕手”並不難，難的是學會如何拒絕。 沈南鵬抗拒快錢誘惑的能力，應該來自早年的創業經驗。 在如家發展過程中，曾有人建議他同時管理一些三四星級酒店，如此一來一年還能有數百萬人民幣的收入。但沈南鵬的態度很堅決：如家要專注於經濟型酒店，不分散精力去嘗試其他的可能。 同樣，比如家更早的攜程也是如此。攜程上市的時候市值不過4億美元，在隨後的3年的時間裡，市值接連上升了七八倍。正是攜程專注於服務，才會給投資者信心。 又比如紅杉資本早年投資的思科、Google等公司，自從投資以來，企業價值增長了幾百倍、上千倍。對於在紅杉資本之後進入的任何投資者來說，這些企業都能給他們帶來利益，這樣的企業才是沈南鵬所期待的。 對於投資，沈南鵬看重的是企業的基本面和可持續發展，選擇投資行業內最好的企業才是最重要的。沈南鵬把紅杉投資的基本主線歸納為三點：擁有具備強執行能力的企業家，處於爆發性增長的巨大行業，以及一個良好的商業模式。在這一方面，沈南鵬堅持紅杉中國要延續美國的文化。 如果只是為了贏得偶爾一兩次的成功，沈南鵬是不會加入紅杉中國的。因為中國有太多高速成長的企業，沈南鵬的目標是要在加入紅杉後的十年內，為中國打造一批能在納斯達克上市，並且市值超過10億美元的公司。沈南鵬的“野心”很明顯：他要轉做職業投資人後，將紅杉中國打造成一個“百年老店”。 當擁有數億美元的基金後，該怎樣合理地進行投資？這是沈南鵬遇到的第一個問題。如果今天看到一個項目，覺得還不錯，能有10倍或者更多的回報，投資者一下就壓上20%的基金來投資，但紅杉美國的投資者們會說，這不是他們過去30年來所做的事情。紅杉美國的投資者們有自己的原則：投資應該分散。即使這個項目很好，但總是會有風險，所以不要一次進行過多的投入。 沈南鵬從美國的投資同行中學到了這點，紅杉能實現一百多個IPO，並非靠運氣。而中國的風險投資歷史還很短，在快速發展的經濟中，投資成功一兩個項目不能說明什麼。沈南鵬知道投資的關鍵是要能不斷地投資好的企業，在不斷成功的公司中找到成功投資的共通點，從而尋找出系統化投資的方法。 所以，懂得克制的沈南鵬並不保守。擁有開闊投資視野的他一旦看準時機，便會果段出手。 在2006年，紅杉在進入中國不到一年的時間裡，沈南鵬就展開積極佈局，其投資的行業從TMT（科技、媒體、電信）一直延伸到農業、保險、動漫、福彩等多個行業。 與很多風險投資的觀望、跟風態度相比，沈南鵬顯得更主動和積極。在中國做風險投資會非常累，因為隨便列出幾十個行業，就會發現這些行業都在增長，這反而給投資者帶來了選擇上的困難，他們往往不知從何下手。所以，在沈南鵬眼中，作為投資者，視野需要更開闊一些。 最初，沈南鵬的團隊管理著2億美元紅杉資本中國創業基金一期。到2007年5月，他們又成功募集到2.5億美元的紅杉資本中國創業基金二期和5億美元的紅杉資本中國成長基金一期，將地盤從VC擴張到了PE。而其中風險投資基金一期的2億美元已基本投資完畢，由此可見沈南鵬的投資速度之快。 快並不意味著盲目，2007年4月，沈南鵬就交出一份出色的答卷——紅杉中國投資的亞洲互動傳媒在日本東京證券交易所成功上市，成為第一家在日本上市的中國內地企業。 到2008年末，紅杉中國已經投下了包括高德軟件、匹克運動、人和商業、利農集團、宏夢卡通、文思軟件在內的52個項目，總額近3億美元，已經成功退出了3個項目。 從加入紅杉到2008年末，沈南鵬只用了3年時間，就讓紅杉中國進入“2008中國創業投資機構”前三名，還成為“2008年中國投資最活躍創投機構”。 曾有這樣一件逸聞：某天，沈南鵬與同樣由創業者轉型為投資者的田溯寧聊天，詢問其忙碌程度。田溯寧說：“還好，比我在網通時要輕鬆一些。”沈南鵬的回答是：“那就不對了，應該比自己創業還忙。”沈南鵬每天工作十餘個小時，強度之大比起創業者有過之而無不及。 關於其動力的最合理解釋，或許正如沈南鵬的紅杉搭檔張帆反復強調的那樣：“現在是個建造'帝國'的時代，而我們則希望成為其中的一家百年老店。” 根本就不存在一點風險都沒有的項目，投資人要做的就是在風險和收益之間達到一個平衡，即風險是要可以控制的，而收益是巨大的。在美國已經獲得成功的風險投資經驗，可以為風險控制提供借鑒，不只是在某個項目上，對於基金整體而言，作用也同樣明顯。這是個人投資者所不具備的。 一個成功創投機構的定義是，在其投資的案例當中有相當比例的企業不斷地發展成為行業的標杆，就像紅杉那樣。 投資者的榮耀是希望雪中送炭，而不是錦上添花。紅杉投Google時，它只有幾個人；投雅虎時，它只有兩個創始人。能把這樣的公司扶植起來，這是對整個經濟很大的貢獻。紅杉有理由自豪，它創造了很多“帝國”。 投資過程中需要做許多客觀的判斷，無論你對某個行業或者某個企業多麼有熱情，最終還是要回歸理性。什麼叫做理性？就是無論今天的市場有多熱，你仍然能夠關注企業的基本面，做出最符合實際的判斷。當你做出這樣的決定的時候，可能會有一些遺憾，覺得放棄了一個賺錢的大好機會，但如果你不能克制住自己，真的投了，那將會是永遠的遺憾，造成無可彌補的損失。 10年之後，中國將有一大批10億美元的企業，我們希望幫助他們成功。 我們將努力把紅杉中國打造成每一個成員都能夠充分錶達意見和發揮潛能的舞台。我們希望紅杉中國能夠培育出自己的投資明星，但是這裡不會有國王。