第4章 第三章納斯達克的常客

“那時是在上海，一頓非常普通的午餐，我和建章、季琦3個人聊天。當時正是互聯網第一波浪潮的時候，我們自然就談到了能否在互聯網上做些文章。大家談到了新浪、網易、搜狐，想著還有什麼產業能和互聯網結合出火花，建章首先提出了改造傳統旅遊產業的想法，就這樣，攜程網隨後誕生了。” 自1992年從耶魯商學院畢業到1999年，沈南鵬已經在金融界做了8年。多年的投行經驗，目睹了太多別人的成功，沈南鵬開始期望自己也能夠有同樣精彩的未來。 1999年，沈南鵬決定離開德意志銀行。 早在1998年年底，沈南鵬就個人投資了一家反黑客軟件公司。當時，國內的互聯網還不太熱，但沈南鵬在投行工作中接觸的人以及他在美國的很多同學，都不斷向他灌輸互聯網方面的思想。看到美國互聯網發展得如此火暴，沈南鵬的創業激情被迅速點燃，他開始關注起互聯網。

畢竟已經做了8年投行，突然離開的成本會很大，沈南鵬也有過猶豫。但創業的激情時刻衝擊著沈南鵬，現在看來，當時的互聯網泡沫也不全是壞事，在那個“激情燃燒”的年代裡，“泡沫”同樣刺激了沈南鵬的創業神經。 後來，沈南鵬也承認自己的創業源於一次偶然，更源於一種潮流。如果不是互聯網的依托，他很難下決心創業。互聯網的大浪潮，讓沈南鵬看到了無限美好的未來。他最終告別了優厚的薪水、令人羨慕的職位，點燃了自己的夢想。 海外投行生活，給了沈南鵬重要的成功本錢。當然，一個人的力量是有限的，沈南鵬開始尋找創業夥伴。 1999年，滿懷創業激情的沈南鵬遇到了兩個人，一個是31歲的梁建章，另一個是33歲的季琦。三人成眾，從此他們的人生軌跡發生了翻天覆地的改變。

時光倒回1982年，在第一屆全國中學生計算機競賽上，有兩個少年同時獲獎。一個是15歲的沈南鵬，另一個叫梁建章，時年14歲。當年的兩個懵懂少年，根本沒有想到17年後他倆會聯手創造一個中國互聯網的奇蹟。 那年計算機競賽之後，沈南鵬進入上海交大數學系，而梁建章就讀於復旦大學計算機系。大學畢業後，兩人同時來到美國，沈南鵬在耶魯攻讀商學院，梁建章在喬治亞理工學院讀碩士。畢業後，一個在華爾街做投行，一個進了甲骨文研發部。 1999年，他們的命運再次交叉。 讓兩人的命運再次有了交集的關鍵人物是第三人，季琦，1966年出生，1992年畢業於上海交通大學機械工程系機器人專業，獲碩士學位，1994年旅居美國。這個笑起來一臉憨厚的工程師卻是個極具創業激情的人。 IDG的熊曉鴿曾評價此人，他是“唯一讓我們投了3個項目的人，也是唯一一個連續創業都大獲成功的人”。季琦是那種“傳統行業裡很不傳統的人”，他屬於“衝鋒陷陣”型的勇猛創業者。

1999年的春節，在上海交大校友會上，沈南鵬與季琦相識。而季琦與梁建章早已認識，於是，季琦親自邀請沈梁二人一起到家中做客。三人年紀相仿，又都對互聯網經濟十分看好，相談甚歡，大有相見恨晚之意。 沈南鵬後來回憶起當時的情景，仍激情四射：“那時是在上海，一頓非常普通的午餐，我和建章、季琦3個人聊天。當時正是互聯網第一波浪潮的時候，我們自然就談到了能否在互聯網上做些文章。大家談到了新浪、網易、搜狐，想著還有什麼產業能和互聯網結合出火花，建章首先提出了改造傳統旅遊產業的想法，就這樣，攜程網隨後誕生了。” 3個年輕人在不知不覺中，將中國互聯網的一個嶄新夢想逐步變成現實。沈南鵬終於找到了自己的理想拍檔，“當我們發現彼此的理念竟有著驚人相似的時候，那瞬間思維上的化學反應無法形容”。梁建章和季琦的加入，為他的創業之路增添更多精彩。

1999年5月，沈南鵬與梁建章、季琦等人共同出資200萬元創辦了攜程網（Ctrip.com），辦公室設在協成科技大樓，“攜程”與“協成”諧音。 沈南鵬是當時創業組合中最有錢的一個，他那時已經是德意志摩根建富的董事。創業的200萬資金中他個人出資60萬，為最大個人股東，以至後來季琦笑稱“沈南鵬當時算是溢價購買了股份”。因為出資最多又常與資金打交道，很自然的，沈南鵬成為攜程的首席財務官（CFO）。季琦則出任總裁，梁建章成為首席執行官（CEO）。 沈南鵬、梁建章、季琦，一個不斷締造商界“傳奇”的團隊開始搭建起來。 創業之初，三人各展所長。沈南鵬有著豐富的資本運作經驗，又比較擅長宏觀策略；而梁建章曾擔任甲骨文中國技術總監，擁有相當專業的計算機技術；季琦則有著豐富的創業經驗，對於市場、企業管理和銷售有著獨特見解。

最初3個人的想法是利用互聯網來整合傳統產業，要創建一個可行性的網站，而改造傳統旅遊產業的想法，最早由愛旅遊的梁建章提出。梁建章喜歡旅遊，深感當前的旅遊行業服務不到位，各大旅行社很難滿足遊客的需求。 身為技術人員的梁建章，還專門拿出一組數據來證實旅遊產業的前景。 1998年，中國國內旅遊收入已達2391億人民幣，同期國際旅遊外匯收入126.02億美元。同時，中國被世界旅遊組織認定為21世紀全球最大的旅遊市場，而國內旅行社的接待人數和贏利水平卻連年下降，營業毛利率不足10%，全國旅行社總市場佔有率不到5%，其餘95%均為散客。通過這一些簡單數據，他們看到“旅遊業存在巨大的發展機會和利潤空間”。

沈南鵬深知當時的中國市場還不夠成熟，在物流以及信用卡支付系統上仍有不少缺陷，而從事旅遊行業，就可以規避這些弱點。季琦也看到互聯網的優勢，它可以彌補傳統旅遊業地域、時間和管理有效性的不足，而梁建章又提出“旅遊網站從設計到配送、支付，都非常適合電子商務”。 沈、梁、季三人一合計，一致決定：向旅游進軍。 1999年5月，沈南鵬、梁建章以及季琦，3個旅遊業的門外漢就這樣“攜程”出發了。就在一切準備就緒的時候，沈南鵬發現，攜程似乎還缺少點什麼。很明顯，定位為旅遊產品預訂服務的攜程，還需要一位旅遊界的專業人士。 攜程的嶄新模式在當時的時代背景下，各大旅行社是很難理解的。負責開拓市場的季琦奔波於各個大小旅行社，向眾多旅行社遊說與攜程合作事宜。但幾乎每一次，季琦都要在各家旅行社坐上一兩個小時的冷板凳，才能得到一小會兒的接待。季琦非旅遊業內人士，雙方的交談往往是“淺嚐輒止”。這一切，讓三人苦惱不已，他們迫切需要一個旅遊專業人士的加入。

直到2000年，發生了戲劇性的一幕，事情終於有了轉機。 有一次，季琦來到上海旅行社談合作事宜，當時負責接待的是該社總經理范敏。畢業於上海交通大學的范敏一聽季琦也是交大畢業，熱情地接待了這位學弟。而這一番談話後，攜程有了真正的“東風”。 范敏，1965年出生。畢業於上海交通大學，在完成工業管理工程專業本科學業之後免試進入管理學院攻讀管理學碩士。曾就讀於瑞士洛桑酒店管理學校。時任上海旅行社總經理，及上海新亞（集團）酒店管理公司副總經理。范敏在國營旅遊企業工作多年，是名副其實的旅遊專業人士。 在季琦的熱情邀請下，加之對互聯網行業的看好，范敏也加入攜程的創業團隊中，任執行副總裁。定位為旅遊產業的攜程，有了這樣一位旅遊專業人士的加盟，更是如虎添翼。

“攜程四君子”的組合正式形成，接下來，攜程的發展能否順利？ 1999年10月，攜程網正式上線。攜程創立之初，沈南鵬等人共投入了200萬元。僅靠這些資金，要想在“比誰燒錢更快”的互聯網行業發展是遠遠不夠的。融資，成為攜程迅速成長的關鍵，而這，正是擅長資本運作的沈南鵬要做的。 很多人以為，沈南鵬此前有投資銀行的背景，融資應該不會太難。事實上，投資家們遠沒有想像中的“慷慨”。沈南鵬曾對人說過：“我做攜程的時候，有人說我以前做投行，所以融資比較容易，信手拈來。其實根本不是，哪有那麼容易，一些大的投資銀行看不上小企業生意。當時攜程正是創始階段，我和IDG接觸時，之前根本沒有關係，所以找他們投資時也是要從頭談。只有理念上的契合，加上對我們企業未來的認可，他們才會投。”

沈南鵬的第一筆風投資金就來自著名的IDG。正如沈南鵬所說，他與IDG並沒有太多關係，一切都很艱難。不過，從時間上看，沈南鵬不愧是投行出身，在他的努力下，攜程上線3個月後，IDG估價攜程200萬美元，於2000年1月投入了第一筆風險資金50萬美元。 在2001年10月之前，攜程網一直處於虧損狀態，要想擴大業務就需要有更多的風投資本進入。沈南鵬知道第一筆50萬美元的資金只能支撐數月，他還需要繼續擴大“戰果”，加大融資力度。 許多創業者認為，商業計劃書是融資的核心所在。沈南鵬用切身體會告訴他們，計劃書並非融資的關鍵。在攜程的融資過程中，曾發生過這樣一件事： 在決定是否投資的前一個星期，一家風險投資的負責人還沒來得及仔細閱讀攜程的商業計劃書。當沈南鵬向這位負責人詢問結果時，負責人只是要走了攜程幾個月的財務報表。然後，第二天早上，沈南鵬就收到了這位投資人追加投資的決定。所以，沈南鵬認為“最漂亮的計劃書沒有用，關鍵是把計劃書變成賺來的錢”。這，才是真正的融資之道。

正是有了這樣的融資理念，沈南鵬為攜程融到了大量資金，為攜程的迅速發展提供了有利基礎。 2000年3月，攜程接受軟銀、上海實業、美國蘭花基金、晨興集團，以及IDG的第二輪注資共450萬美元；2000年11月，攜程得到美國凱雷集團1100萬美元的第三筆投資。沈南鵬三次融資，共吸納海外風險資金1600萬美金。 在如此強有力的資金“火力支援”下，攜程開始迅猛發展。 沈南鵬懂得風投出資的最終目的是為了賺錢，所以攜程必須盡快找到賺錢的路徑。到2000年，互聯網經濟出現泡沫，為了避免攜程的曇花一現，沈南鵬開始著手考慮攜程的贏利模式。 沈南鵬有著豐富的海外經驗，他在分析了中國內地、香港以及國外旅遊市場的現狀後，決定給攜程注入傳統旅行公司的贏利方式：在互聯網的基礎上加上“門市”和“呼叫中心”，即後來所謂的“鼠標+水泥”模式，立足於傳統旅行公司的訂房業務，充分發揮互聯網的快捷優勢，沈南鵬將互聯網與傳統行業完美地結合。 找到了贏利模式，沈南鵬需要將付諸實踐，於是攜程開始了併購之路。 2000年，沈南鵬收購了當時國內最大的傳統電話訂房中心：北京現代運通商務旅遊服務有限公司。攜程也因此成為國內首家利用800免費電話進行酒店預訂的公司，攜程以優惠價格介紹客戶入住，從酒店處再獲得佣金。 沈南鵬的此次併購為攜程帶來了巨大收益，在短短一年時間內，攜程發展了兩千多家簽約酒店。 2001年攜程訂房交易額達5億元，攜程開始扭虧為盈。到2002年這個數字翻了一番，攜程已經成為國內最大的賓館分銷商。 沈南鵬沒有停止前進的腳步，2002年4月，他再次出手。這一次，攜程收購了著名的散客票務公司——北京海岸機票預訂中心。沈南鵬讓攜程的預訂服務拓展到了票務領域，傳統的票務服務被他成功地轉接到互聯網上。此次併購攜程再次大獲成功，不到一年時間，攜程的票據業務激增6倍。 直到今天，客房預訂與機票訂購仍然是攜程最主要的收入來源，沈南鵬的併購為攜程的輝煌打下了堅實的基礎。 看著慢慢穩固的攜程網，沈南鵬有了更多的想法。想起多年前的投行經歷，幫助別人登陸納斯達克時的興奮，沈南鵬將攜程的未來鎖定在那個世界上最著名的證券交易市場。 2001年之後，攜程開始蓬勃發展。沈南鵬憧憬著美好的未來，準備帶領攜程大踏步前進之際，一場災難不期而至。 2003年4月，“非典”爆發，整個中國的旅遊行業幾乎全部暫停。 2003年第二季度，攜程出現運營虧損，正蓄勢待發、謀求上市的沈南鵬遇到了阻礙。 但攜程團隊並沒有因此而倒下，沈南鵬也沒有停止帶領攜程上市的步伐，他更加積極地投入上市的籌備工作之中，經常每天工作十六七個小時。 在整個管理團隊的帶領下，攜程經受住了“非典”的洗禮。時任攜程南中國區總經理、後來創辦7天連鎖酒店的鄭南雁回憶當時的情形：“'非典'讓整個行業遭受了前所未有的打擊，很多公司大舉裁人，削減成本，甚至停業。廣東是重患地，我們的業務出現銳減，但我們並沒有裁人。我們利用這段時間，對員工進行全面封閉式培訓。恐慌很快過去了，我們經受住了考驗。” “非典”的陰影很快過去，經濟恢復發展。到2003年第三季度，攜程的營業額達到了創紀錄的5811萬元，比同年第一季度增長73%。有如此高速的發展，除了攜程團隊的努力外，似乎那場“非典”也幫了不少忙。攜程在“非典”期間，機票和酒店預訂業務曾受到極大衝擊，下滑幅度高達60%～70%。福禍相依，“非典”意外地“幫助”攜程“消滅”了不少競爭對手。 攜程的再度發展，給了沈南鵬極大的鼓舞。即使在最壞的情況裡，攜程也能挺下來，這足以說明，攜程的商業模式是正確的。 攜程在渡過了“非典”危機後，上市之路有條不紊地進行。沈南鵬豐富的投行經驗這時發揮了作用：攜程準備IPO，僅僅用了3個月時間。 2003年11月27日，沈南鵬開始了攜程的上市路演。第一站是中國香港，然後是新加坡、倫敦以及資本雲集的美國。沈南鵬的工作強度非常大，最忙的一天，他甚至要連續開近十場與投資者的見面會。 在路演的過程中，沈南鵬被問得最多的一個問題是：攜程的競爭力在哪裡？攜程為什麼能夠保持30%～40%的淨利潤率，每年70％～80%的增長率？ 沈南鵬最初試圖以“核心競爭力”來回答這些問題，但他很快發現這樣不能完全解決投資者的疑問，因為攜程確實沒有什麼核心技術，攜程的競爭力完全表現在它的服務體系和執行力上。在攜程上市的時候，攜程與其最主要的競爭對手e龍的市場份額比例從1：2.5上升到1：5，究其原因，完全是因為攜程提供了更好的服務，用戶的體驗才是根本所在。 沈南鵬認為，很多服務企業能夠取勝，就是源於企業的服務體系能夠在處理大量煩瑣小事的時候，仍然有非常優質的服務。當然，這對企業管理的壓力很大，尤其是在中國服務業剛剛起步，標準化的優質管理仍屬於非常新的概念。很顯然，沈南鵬和攜程開了這樣一個先河。 在沈南鵬眼中，他並非看到攜程的股價升高時才會興奮。當他和一幫首次見面的朋友一起吃飯時，如果別人告訴他，通過攜程訂了一次房，感覺服務非常好。在這個時候，沈南鵬作為攜程的創始人和領導者，才是最高興和自豪的。 攜程所提供的服務其實很簡單，就連沈南鵬自己也承認“攜程做的東西門檻並不高”，從剛開始就有很多人想複製這個模型。 1999年，沈南鵬剛開始創業的時候，類似攜程的企業甚至多達五六家。然而，經過2000年互聯網的“寒冬”後，生存下來並找到一個合適的商業模型的，也就攜程和一兩家追隨者。 看到攜程成功後，還有很多企業也想進入這個市場分一杯羹，對此沈南鵬並不擔心，他說：“競爭越激烈，攜程作為領先者的地位會越牢固。” 如今，傳統行業和非傳統行業之間的界限日益模糊，沈南鵬所創建的攜程商業模式及時抓住了中國傳統旅遊行業與互聯網新技術結合契機。作為互聯網，攜程是一個新興的行業，但它解決的問題卻與傳統的旅行社類似。所以，攜程的定位仍是一個旅遊服務企業，互聯網只不過是它的載體而已。 早在攜程成立之初，沈南鵬就已經設計好了攜程的發展路徑，這其中就包括投資者的退出機制。作為攜程最大的個人股東，沈南鵬並沒有擔任攜程的CEO，而是根據自己過去的投行工作經驗擔任攜程的CFO。而在攜程發展得越來越像一家旅遊企業時，他又及時地調整了攜程的管理層結果，由有著豐富旅遊背景的范敏接替技術出身的梁建章擔任攜程的CEO。 創建攜程，沈南鵬也是為了尋找到一種具備某種黏著力的商業模式。當攜程達到一定規模、迅速發展起來後，正如沈南鵬期望的那樣，攜程的效益也在不斷地上漲。隨著品牌的建立，客戶的忠誠度也跟著提高。這樣一來，攜程贏利能力的增長是可持續的，也是完全能夠預測得到的，這樣的商業模式正是沈南鵬一直尋找的。 擁有成功的商業模式和執行力強的團隊，讓攜程得以迅猛發展。當然，攜程的成功也離不開時代的大背景。攜程剛成立時，正好是中國旅遊業發展特別迅速的時期，而且當時個人旅遊服務存在巨大的市場。國家旅遊局管旅行社、景點、酒店，卻無暇顧及個人的商務旅行服務。正是在這樣的大背景下，沈南鵬抓住了機會，又很好地運用了互聯網的新技術——互聯網呼叫中心，如此一來，個人旅遊的服務問題便得到了解決。 回過頭來看攜程的“成績單”時，沈南鵬自己都有些意外，“我們當時都沒想到這個公司能夠做這麼大。當攜程市值最後變成40多億美元時，說實話我們都沒想到。這個成功來得很快，當然這裡邊也有我們的付出，但我認為在很大程度上，在大潮當中，我們是被推著往前走”。 在浪潮中被“推”著前進的沈南鵬，成功帶領攜程於2003年12月9日在納斯達克上市。初始發行價18美元，開盤價24美元，當日收盤價為33.94美元，漲幅高達88.56％，一舉創下3年內納斯達克市場IPO首日股價漲幅最大的紀錄。 成功登陸納斯達克後，攜程一舉籌集到近8000萬美元的資金，公司的發展有了更強大的資金支援。而沈南鵬和攜程的創造者們似乎並沒有因此而滿足，在首次踏上納斯達克後，沒有人會想到，3年後，沈南鵬會再次登陸這裡。 2001年，沈南鵬去美國開會。驅車經過達拉斯的時候，沈南鵬發現從郊外到市內，不過30分鐘車程的道路兩邊，不斷閃過低星級酒店，數量多達三十餘家。 多年的投行歷練，給了沈南鵬敏銳的商業嗅覺。達拉斯雖為美國第七大城市，但如此密集數量的酒店，可見經濟型酒店的市場容量！看到國內旅遊業的蓬勃發展，沈南鵬感覺到經濟型酒店在中國也應該會大有作為。 與此同時，2001年，攜程網的一位網友的帖子也引起了季琦的注意。這位網友在網上抱怨，攜程上預訂賓館的價格偏貴。季琦就這個情況和沈南鵬等人一合計，攜程的“四駕馬車”立刻意識到，裡面大有文章可做。於是，沈南鵬開始著手考慮如何利用攜程的優勢，將酒店軟件、經濟型酒店結合起來。攜程領先的互聯網優勢，與傳統的經濟型酒店是否有共通之處，成了沈南鵬重點研究的地方。 沈南鵬首先找到國外的一些相關數據。美國酒店業協會統計顯示，美國經濟型酒店約有6萬家，數量上占到酒店總數的88%。而這樣的酒店在中國卻很難找到——中國的酒店兩極分化，為中產階級商業人士專門設置的酒店很少，高檔酒店價格昂貴，便宜招待所則無法保證衛生和舒適。 接著，沈南鵬又對攜程網上的訂房數據情況進行了分析。很快，他發現由攜程提供客房預訂服務的酒店中，平均客房出租率大概在70%～80%，而有兩家沒有任何星級評定的小酒店，客房出租率卻常年保持在90%以上。這兩家小酒店，就是中國最早引入連鎖經營模式的經濟型酒店：錦江之星和新亞之星。 沈南鵬通過進一步研究，發現兩家小酒店有著太多的共同點：採取連鎖式的經營模式；連鎖店主要分佈在國內經濟發達地區；酒店的地址又往往選在交通便利、生活設施齊全的地段；酒店本身並沒有星級酒店那樣附設大量的休閒場所和服務設施，卻充分利用了酒店附近早已成熟的社區服務體系；酒店不過分追求奢華，更講究安全、衛生，服務到位；最重要的一點是，酒店的客房便宜，在150～200元之間。 而國內的客觀形式，更刺激了這些連鎖經濟型酒店的發展。相當數量的業務出差人員為企業中、低職位員工，出差補貼都有一定額度，通常一天吃住總額在兩三百元上下，價格高昂的星級酒店往往不是他們的選擇；另外，節假日期間，眾多的散客旅遊者也更偏向於選擇物美價廉的居住場所，舒適與享受反倒退居次要地位，簡潔、乾淨成為他們的首要條件。 沈南鵬通過數據對比發現，在歐美市場上，經濟型酒店與豪華酒店的比例為7：1，而在中國市場，當時的比例正好反過來。結構的嚴重失衡，反而蘊藏著更大的商機，沈南鵬看到了中國經濟型酒店高速發展的巨大空間，後來的經濟型連鎖酒店——如家，此時已逐漸在他腦海裡成型。 自2001年10月起，攜程已經開始贏利。借錢生錢，使閒置的資金增值成為沈南鵬關注的重點。實際上，2002年前後，經濟型酒店市場剛剛起步，就已經開始顯現巨大的市場前景。在這樣的情況下，攜程團隊準備回歸經濟型酒店這一“傳統行業”。 當時正值攜程蓬勃之際，沈南鵬在規劃好如家的戰略發展路線後，工作重心仍在攜程之上。攜程四君子通過協商，很快達成共識，由季琦負責如家的藍圖規劃。 分工明確之後，2001年，季琦立即前往北京，開始全力開發經濟型酒店。為了能有更好的體驗，季琦甚至從自己的高檔社區搬到西直門附近的一家地下室，這一住就是小半年。在北京體驗完地下室後，2002年，季琦又將上海和寧波兩地的每一家錦江之星酒店住了一個遍。房價、房間數以及服務質量等，季琦全都做到心中有數。 經過一系列的準備，攜程的創業團隊瞄準酒店業的“真空”地帶，再次出手。 在沈南鵬等人的不懈努力下，當時的首都旅遊集團總裁梅蘊新決定嘗試這一項目。 2002年6月，首旅集團和攜程旅行網合資組建瞭如家。攜程控股55%，首旅45%，啟動資金是1000萬元。沈南鵬和梅蘊新擔任董事會聯席主席，合資公司從首旅租下了4個旅店的15年使用權。 如家為經濟型酒店，酒店屬於傳統行業，經濟型又有怎樣的新特色，如家的“不一樣”體現在哪兒呢？ 沈南鵬這樣告訴大家：“以前酒店業的問題是同質化嚴重，對所有的人都是同一種產品。而如家的對象則具有針對性，是中低端的商業人士。這一類人最關心的是價格，以及有限的舒適。”針對這些特點，如家將很多在傳統酒店中存在的設施取消掉：如家的酒店沒有豪華的大堂，也沒有浴缸。在取消掉這些的同時，如家加強了中低端商務人士注重的衛生、實惠的特點，將房價定在120～298元之間。 “不一樣”的中低端定位，最初並不被人看好。不過到了今天，無論是出門旅遊還是商務辦公，很多人都會選擇如家。沈南鵬對如家的準確定位，已經將如家與多數人的生活聯繫在一起。 有了這些特色，競爭對手如果效仿，如家又該如何應對？這些早已在沈南鵬的預料之中，他並不擔心，因為成功的商業模式是需要有一定的“進入壁壘”的，而不是競爭對手一介入就會把原有的商業模式打破。 沈南鵬認為，無論是如家所處的行業，還是如家的管理壁壘其實都很高。當如家的規模化逐漸發展起來，產品不斷在全國進行複制，它的管理壁壘會越來越高。比如，如家在全國五十多個城市的運營，在同一個城市的不同區域開設同樣的店面，這就要求如家必須有統一的標準來實現管理上的高度一致。這在無形中增加瞭如家此類企業的管理成本，這類企業發展到最後，都只可能剩下少數精品。 如家的建立，是沈南鵬在經濟型酒店發展的初期決定的。從“不入流”的經濟型酒店起家，沈南鵬卻有著更高的追求，他希望打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。 沈南鵬具有投資家的眼光，品牌才是他創建如家的初衷和發展規劃。要想讓如家品牌走向國際，美國納斯達克是沈南鵬的不二選擇。 有了攜程的成功，沈南鵬在創建如家之初，就給如家定下了境外上市的目標。出於對資本市場的了解，在如家剛成立的時候，沈南鵬就表示了自己的野心：我的計劃是用4～5年的時間把如家送到美國上市。 在沈南鵬的戰略部署之下，如家首先放棄了傳統酒店自建直營的傳統發展模式。這樣一來，如家從一開始就避免了因資金壓力導致減緩連鎖擴張的速度。為了迅速搶占市場，如家採取直營店、特許經營、管理合同以及市場聯盟四種方式，全面出擊，迅速搶占各地市場份額。同時，沈南鵬給如家製定的戰略方向為“兩個支持中心（北京、上海）”以及“四個經營中心（華東、華南、華北、華西）”。 與之對應的是，成立於1997年的錦江之星酒店，由於堅持看重土地增值的收益，過分強調自建直營店，而忽略了發展連鎖店的經濟利益，給企業的發展造成了極大的資金壓力。如家在正確的戰略思想指導下，大有奮起直追之勢。 2002年，如家只有5家酒店，487間客房，銷售額接近2000萬元，全年接待客戶13萬人次；到2004年，如家已經擁有35家酒店，4072間客房，銷售額更是高達1.15億，客戶接近83萬人次。如家的迅速擴張，已經超越了錦江之星，成為同類市場的第一。 而沈南鵬在製定戰略之餘，仍不忘繼續為如家融資。一開始，風險投資並不看好如家，因為它不是一家互聯網公司，不代表高科技，代表的只是“傳統”。沈南鵬用事實告訴人們，“傳統”的如家也是潮流。因為如家只用了4年時間就超越了歷史更長的錦江之星連鎖酒店。 同時，如家酒店和攜程的管理團隊共同出資受讓了攜程所持有的全部股份，如此一來，如家成功吸引到了IDG首輪150萬美元的注資，隨後IDG又追加200萬美元。新加坡梧桐創投等境外投資者，也紛紛注資如家。 用資本來開拓市場，沈南鵬得心應手。在不斷注入的資金支持下，註冊資金為1000萬元的如家，已相繼投入2億多的運營資本。 2005年，如家擴張的步伐更加迅速，沈南鵬開始為如家在全國范圍內佈局，成都、武漢分別成為西南區、華中區的重點“棋子”。 如家的發展過程，是通過經營與授權管理這“兩條腿”來實現的。到2006年6月，如家的酒店數量已達82家，此外還有57家酒店在籌建中，年收入已達到2.49億元人民幣，利潤為2700萬元。 在如家的迅猛發展過程中，攜程“四駕馬車”之一的季琦卻離開瞭如家。 2005年1月，季琦突然宣布辭去如家CEO一職，孫堅接任如家CEO。孫堅，時任百安居中國區營運副總裁兼華東區總經理，沒有任何旅遊與酒店從業經驗。 季琦的選擇其實是經過深思熟慮的，事後，他坦言：“創業比守業容易得多，企業的發展就像孩子成長一樣，長得太快就有可能缺鈣。” 2004年下半年，如家處在迅速擴張階段。有不少新員工甚至來不及完成培訓就匆忙上崗，季琦察覺到這其中潛在的風險，“此刻的如家就像一輛剛剛駛過顛簸小徑的越野車，正在高速公路上酣暢淋漓地飛馳，而事故往往最容易出現在這個時候”。在如家快速發展的過程中，對經濟型酒店的標準化管理的需求漸漸凸顯出來。 季琦的離開並非他不看好如家，此時他仍是如家的大股東，他是為瞭如家能更好地發展，而選擇讓賢。 面對季琦的離開，如家的創業團隊都表示理解，而接班人的問題也擺在了他們面前。這一次，沈南鵬並沒有在業內選擇接替季琦的人，因為他知道業內人才過於專注酒店的細節管理，而管理型人才並不一定非得是經營型人才。季琦推薦給沈南鵬的正是孫堅。在季琦看來，如家需要找一個對酒店業“一竅不通”的人，因為“如家走的是連鎖道路，而連鎖業做得最成功的又都是零售業”，孫堅正好是零售業中的佼佼者。 對於孫堅的加入，沈南鵬也有自己的判斷。孫堅雖然沒有任何酒店經驗，但他擁有攜程團隊所沒有的連鎖行業經驗，所以沈南鵬接納了孫堅。 “我們只是把所有的人才盡量放在合適的位子上，孫堅合適做如家的CEO，所以我們請他來了。” 孫堅與沈南鵬、梁建章的第一次見面是在上海沈南鵬的辦公室裡，那是一次長達3小時的談話。沈南鵬將這次談話，稱為“自始至終是發生著理念上的化學反應的談話”，而孫堅感受到的更是一次情感的釋放。 那不是一次董事會與CEO之間的相互考察，而更像是3個中年男人之間的一次友情對話。後來孫堅回憶：“我們談到了很多東西，不局限於如家的發展、連鎖企業的現狀，還談到了男人的選擇、嘗試、創業、責任等，讓我們發現了太多男人們共通的東西。” 孫堅當時在百安居有著一份既穩定，收入又高的工作，對於他加入如家的選擇，孫堅的妻子最初是反對的。而且當時百安居還一再要求孫堅去英國工作，這可以讓他4歲的女兒受到更好的教育。此時的沈南鵬，表示出求賢若渴的態度，他甚至提出讓自己的太太出面來說服孫堅的太太。 沈南鵬的誠意打動了孫堅：“當時我妻子是反對我離開百安居的。令我感動的是南鵬對我說，他很理解我的心情，'女人希望穩定，而男人總是有乾一番事業的衝動。我當初離開德意志銀行的時候，我太太也反對過。那一年我30歲，在中國傳統文化里，三十而立，男人在30歲的時候，應該有自己的事業，將來創業的經歷可以講給自己的孩子聽，那是父親獨有的一種自豪'。” 男人的友情與創業的衝動最終讓孫堅選擇瞭如家，2005年1月，孫堅正式出任如家經濟型連鎖酒店的CEO。 孫堅上任後做的第一件事情是對如家的組織結構做出戰略性調整——整體上形成一個支持中心和四個經營中心；選擇性地放棄了管理合同和市場聯盟的方式，明確未來幾年以發展直營店為主，暫緩以特許加盟店的方式拓展市場。這些措施有利於樹立如家品牌的一致性，因為此時的如家，遠沒有強大到能夠很好地控制和管理合作方的地步。孫堅的部署調整無疑是正確的。 從2005年起，孫堅成倍擴張如家新據點。 “發展既要有速度，更要有實力。不管開多少家酒店，都要保證可持續發展力，這是做大做強的根本。”孫堅的這套連鎖理論，加快瞭如家上市的步伐。 2006年10月26日，日益壯大的如家成功登陸美國納斯達克，沈南鵬成功實現三年兩登納斯達克的完美“傳奇”。如家首日收盤價為22.5美元，沈南鵬持有的如家股票市值高達5億，梁建章持有的股票市值也有3.6億，而如家的幾位高層包括季琦、孫堅的個人財富分別增加數千萬美元，全部躋身億萬富翁行列。 沈南鵬面對這一切，顯得異常平靜，“一切都是水到渠成，我並不感到意外，因此也沒有什麼驚喜”。唯一讓他有些激動的是，此次如家的上市，投資者的熱情要遠超出2003年攜程上市的時候。 “如家股票的認購超過了40倍”，這才是沈南鵬更想看到的情形。 成為億萬富翁的沈南鵬，已經兩次嚐到成功創業的甜頭。但沒有人知道，在如家上市後，他的身影未來是否還會再次出現在納斯達克！ 2005年下半年，在上海和北京的一些咖啡廳，經常可以看到沈南鵬和一個神秘人物出入，甚至連續多天都形影不離。這個神秘人物名叫張帆，曾經擔任過德豐傑全球創業投資基金副總裁兼中國首席代表。 張帆，生於1972年，曾就讀於清華，大三時隨家人遷居美國，沒有獲得大學學歷。 20歲出頭的張帆開始在美國打拼，先是進入一家醫療設備領域的創業公司擔任底層技術人員，不久後該公司倒閉，他也隨之失業。早年的挫折反而激勵著張帆，經過不斷努力，張帆獲得斯坦福大學經濟學學士及工商管理碩士。 2001年，張帆投身投資行業，加入德豐傑全球創業投資基金。德豐傑成立於1985年，基金由德豐傑投資公司與風險投資家阿沙德？賈馬爾共同設立，在全球30多個城市設有辦事處，擁有超過35億美元的投資資金。其著名的投資項目，包括Hotmail、Skype等。 經過數年打拼，張帆成為德豐傑全球創業投資基金亞太區的兩位主管之一，同時也是德豐傑全球創業投資基金大中華地區總裁。 在2002～2005年間，張帆曾成功投資了空中網、百度和分眾傳媒，這樣的業績在國內風險投資界絕無僅有。而沈南鵬也曾以個人注資的形式投資過分眾傳媒，作為分眾的董事，沈張兩人彼此之間都非常熟悉。 2005年，38歲的沈南鵬決定換一種生活方式，他要進軍資本市場。雖然有過多年投行經歷，但要想做個好VC並非易事，沈南鵬需要一個業內人士來做自己的搭檔。而此時，在業界成名已久的張帆，正好退出德豐傑。 張帆被譽為“典型的華爾街獵手”，他不僅有著冷靜的頭腦，而且一直保持著充沛的活力。沈南鵬要想進入資本行業，張帆無疑是最佳合夥人。 2005年6月，在沈南鵬提出進軍投資領域時，張帆一口答應，兩人開始謀劃如何搭建一個專業性的創業投資平台；7月，沈南鵬遠赴美國，與紅杉資本合夥人談合作事宜；8月，攜程正式宣布沈南鵬辭去攜程總裁及CFO之職，轉入創投領域發展，“沈南鵬將和紅杉資本合作，專注於中國市場的投資機會”一時成為熱點新聞。 到2005年9月，紅杉資本中國基金正式成立。沈南鵬作為紅杉資本中國基金創始合夥人之一，開始了投資人的職業路程。 沈南鵬對自己有著清醒的認識：“我決定做投資也是經過認真思考的。我自認是適合做投資的，我不做投資人太浪費了。而且我喜歡做金融，不喜歡做具體運營，我做投資也是回歸自己的興趣與特長。” 但沈南鵬清楚，成功的創業者是不能與成功的投資者畫等號的。從一個創業者向純粹的投資人轉變，沈南鵬知道一切才剛剛開始。 早在加入紅杉之前，沈南鵬有過多次個人投資經歷。通過這些個人投資，沈南鵬很快認識到：“個人投資存在一個很大的問題，就是沒有時間和精力對創業者以及企業的商業模式進行全方位的詳細考察。投資一個企業基本上是由於受到了其創始人（比如江南春）的感染。”而紅杉資本的出現，將會給他帶來一個更大、更規範的舞台。 紅杉資本是全球最大的風險投資基金，成立於1972年，它所提供的資金催生了包括蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google在內的大量公司“帝國”。在已投資的超過500家企業當中，紅杉資本成功退出的超過200家，其中超過130家成功上市，還有100多個通過兼併收購成功退出的案例。 在面對紅杉過往的驕人“成績單”時，沈南鵬覺得紅杉“一定有一些特殊的成功基因”，他需要做的就是挖掘出這些“基因”，然後再將它們“移植”到中國的企業上，打造出更多的中國公司“帝國”。 還有一個很有意思的現像是，沈南鵬與張帆的紅杉“中國組合”，依然延續了紅杉資本的歷史傳統——紅杉的故事基本上都是以兩個人為主線展開。在美國，紅杉資本已經經歷了兩代投資者：第一代以創始人唐？瓦倫坦和皮埃爾？萊蒙德為代表；邁克爾？莫瑞茨和道格？萊昂內則是其第二代投資者中的明星人物。 沈南鵬在回憶紅杉中國的成立過程時，特別提到了自己和張帆的“明星”經驗：“當時我是在加州參加一個會議，認識了紅杉的主要合夥人。由於我有過攜程網的運營經驗和以前投行的經驗，張帆有出色的投資業績，大家在一起談得很投機，理念上很契合，於是，就共同成立了紅杉中國基金。” “在當前中國創投界，這是一對相當不錯的組合”。沈南鵬與張帆的“黃金組合”決定了紅杉中國能夠在巨大的市場面前，敏銳地把握住各種機會，在兩人隨後的投資分佈中就多次體現出多元化的特點。 在紅杉中國總部的Logo下面有這樣一句話：創業者背後的創業者。這是紅杉希望打造的品牌，而構建“帝國”更是沈南鵬和張帆共同的夢想。 蘋果公司的CEO喬布斯曾說過：“你必須找到自己喜歡的工作。”喬布斯是沈南鵬的偶像，而加入紅杉對於沈南鵬來說，正是“找到了自己喜歡的工作”。 我在攜程的6年時間裡得益匪淺。從最初的一個商業計劃、三四個合夥夥伴，到現在這樣一家市值15億美元的公司，我作為投資人、總裁和CFO等多個角色，在整個創業過程中得到的經驗積澱遠遠超過了個人財富上的增長。 如果說我在攜程的哪一年比較重要，那我會認為是2001年。這一年我真正學會了一個好的CFO除了在收購、融資等資本運作之外應該做哪些事情。大家都能看到，現在有很多CFO相對浮在表面，主要的就是去做資本運作，就是去和投資人溝通。我的理解是，真正好的CFO應該既是CapitalMarket Officer，也應該是Financial Controller。 沒有完美的CEO或者完美的團隊，只有很好的組合和平衡。 個人投資存在一個很大的問題，就是沒有時間和精力對創業者以及企業的商業模式進行全方位的詳細考察。投資一個企業基本上是由於受到了其創始人的感染。 選擇與紅杉合作是我看重紅杉的輝煌投資歷史所反映的特殊投資基因。如果你最早投了蘋果，可以說你幸運。可當你還投了雅虎、Google、思科、Oracle等這樣的公司時，人們就會問，為什麼這些人總是能找到最好的公司，其中一定會有一些特殊的基因。