2006年万科仍然堅持城市經濟圈聚焦策略，以珠三角、長三角和環渤海區域為經營重點。從銷售情況來看，2006年三大區域實現銷售面積275.7萬平方米和銷售收入192.2億元，分別占公司整體的85.4%和90.6%，實現結算收入161.9億元和淨利潤20.6億元，分別占公司整體的91.6%和94.5%。為了進一步完善三大區域的佈局，2006年万科新進入杭州、廈門、長沙、青島、寧波等城市。
根據美國、日本的經驗，大型房地產企業的市場佔有率，比如日本和美國的前五強分別是17.5%和20%，而目前中國前十大房地產企業市場佔有率不足8%。 2006年和2007年万科的市場佔有率分別是1.35％和2.07%。從行業趨勢看，中國的房地產行業集中度也會逐步提高，由“春秋時期”走向“戰國時期”。但是，提高市場佔有率，並不是盲目地在全國各城市擴展業務，而是要區域聚焦，擴大特定區域的規模。
現時，中國房地產公司周轉率大幅低於美國同行業公司，有經營管理水平的差異，有顧客需求的差異，但一個重要原因是中國的土地出讓、用地規劃、設計規劃、房屋預售、物業管理等房地產管理制度與美國的相應制度差異決定的客觀情況。面對各地顧客的差異化、面對各地區主管部門具體要求的差異化，要求房地產公司必須區域聚焦、城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某個“區”。只有這樣，公司才能夠實現在特定區域的項目周轉率的最大化，才能實現在特定區域的項目規模持續擴大，才能實現在特定區域的市場佔有率持續擴大，進而才能實現在全國范圍的規模化運營，提高全國范圍市場佔有率。 “大不一定強，但不大一定不強”，公司經營必須實現規模效應，這一規則同樣適合房地產行業。
需要說明的一點是，公司經營的層面必須把握好各方面的節奏均衡，發展才能持續而健康。不能為擴大經營規模而盲目追求某些特定區域以及全國范圍規模的“大”，要“以銷定產”，在對顧客需求趨勢、自身資金實力、財務安全和自身經營能力等有準確判斷之後，再決定自身的合適規模。
跨地域的業務擴展要積極，但是同樣需要有區域的聚焦，把握佈局的均衡和節奏。