2000年万科的發展整體上是不錯的，但在總結一年的得失時，我們發現中層管理幹部的流失率偏高。基於這樣的認識，我們提出了三個善待：善待股東、善待客戶、善待職員。因此，2001年万科對外簽訂的第一個顧問合同就是製定新的薪酬管理制度，創造更好的環境，使職員能夠安心地長期在万科服務。
2001年，曾經有媒體當面對王石提出頗具挑釁意味的問題：每年離開万科的人多嗎？如果一家企業的管理者不能給優秀的人才提供一個發揮的舞台，不能得到相應的提拔，而導致大批優秀員工離他而去，您認為管理者應承擔什麼樣的責任？
王石對這個問題其實一直很重視。
就是在2001年，万科集團人力資源部經過多月的調研和談判，最終選擇了美國的翰威特諮詢公司。雙方擬定的合作項目為：薪酬狀況評估並提出改進建議；績效管理方案設計並培訓內部培訓師；期權方案的評估、設計。
上述項目的順利實施，幫助万科提升了管理水平，保持和提高公司對人才的吸引力，有助於万科建設陽光照亮的體制。所有這些既是職員所廣泛關注的，也是管理上的現實要求。
2001年3月底，万科完成了薪酬評估工作，5月底完成期權計劃和績效管理的方案設計，績效管理從該年6月起在集團內進行培訓和推廣。直接的結果是，很多万科的職員獲得了加薪，當然，更多的是明確了更為清晰的職業發展層次，簡單來說就是有了奔頭。
著名的華為，早就在20世紀末制定的《基本法》第5條之中，主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索合理的內部動力機制。絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者應當得到合理的報酬。
好公司，應該像華為和万科一樣，給予員工合理的薪酬回報以及清晰的職業發展層次。