郁亮他們考慮10年內的事情，我考慮下一個10年的問題。很多優秀的跨國企業在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道万科遇到瓶頸也必須如此？我希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。
2004年，當總經理郁亮告訴王石，万科10年後的營業規模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數字很難接受，第一反應就是“浮誇、大躍進”！
對王石的反應，郁亮早有了心理準備，他坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預料，中國的住宅產業在未來10年裡，會以前5年20%、後5年15%的速度遞增，在這種情況下，万科只要保證每年平均34%的遞增，10年後的收入就是1000億元。一看賬是這麼算出來的，王石對1000億元這個數字也就沒什麼好說的，但他轉念一想，公司要發展到1000億元規模，需要多少人？於是給當時主管人力資源的解凍（現任万科副總經理）發了一個短信息：“你告訴我，按這樣一個規劃，10年之後万科會有多少人？”
當時解凍正在出差，王石要的數字人力資源部門還沒有得出結果。但王石催得急，解凍隨即估計了一個數字就發了過去：1.3萬到2.3萬之間。這個短信一發出去，解凍就後悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎麼中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應在8000～13000之間。
以上這個故事，經過《IT經理世界》雜誌記者妙筆生花，成為闡述万科第三個10年發展的生動文本。
而到底年銷售1000億元的房地產公司應該有多少員工？現在還沒有人能準確回答。但是，王石提醒下屬，一定要做好這方面的人力規劃工作，更要考慮到未來職員的利益和感受。
毋庸置疑，万科是已經具備了現代企業製度的公司，目前王石和万科新的管理團隊之間的順利交接是万科第一代創業者向第二代領導者轉移的階段性成功。這個成功背後的強大支撐，是万科多年來在管理制度和人力資源培養上所積累沉澱的厚重根基。
公司日漸壯大，是每個企業家都樂於見到的，但是如何駕馭一家龐大的公司，就需要企業家更新思維，引進更先進的管理方法，絕不能心存僥倖。