我不培養接班人。我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。
機會主義時代企業賴以成功的要素在今天已經變成進一步發展的障礙。環境的不同，使新舊兩代企業家所需要的素質和能力也不一樣。
柳傳誌曾經把企業的運營比做一場長跑，他認為很多企業領先了幾圈之後跑不下去了，很重要的原因，一是產權機制問題，二是接班人的問題。
在柳傳志更為重視的接班人問題上，王石的得分暫時遙遙領先包括馬雲在內的大多數中國企業家。王石2004年放下重擔，登山下海，逍遙自在。他選擇的郁亮團隊接班負責實現操作。第二代管理層成功把握住這次行業景氣的機會，成功擊退了多個強有力的競爭對手的逼近，保衛住了房地產第一品牌的位置。万科二代的豪華管理團隊，正是其他第一代退休或者正在退休中的企業家們最羨慕的。
而王石在万科強大的企業文化建設之後，不刻意培養接班人、不交班給“空降兵”和盡可能地實現與國際接軌的職業經理人制度，正是他交班成功的非正常理由。
企業領導人的接替問題，實際是如何將人治與法治結合的問題。法治，就是企業要建立一套培養領導力和管理力的機制與製度，確保領袖人物產生的團隊基礎，使企業在公平競爭中形成前赴後繼的接班人團隊。