由於1988年万科的股份制改革之後股權極度分散，造成我在万科董事會的決策上有舉足輕重的地位。但2000年万科主動引進大股東華潤集團之後，股權分散的狀況將過渡到一家獨大的局面，我的權力會受到限制。我願意接受限制，唯此，才能獲得資本市場的認同。
企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力。由於他在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經常是只要靠威信就能維持企業的正常運作。但是，作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機制，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。尤其是對於現階段的中國企業，這非常必要。我們可以看到，有的企業領導者本人就是企業製度的化身。但是要想更長遠地發展，就必須建立和執行成熟的企業運行機制。在這方面，我認為領導者必須把握三個內容：一是企業理念，也就是企業文化；二是管理隊伍，企業應該具備完善和穩定的管理隊伍；三是企業製度，這不僅意味著建立一套完整的企業規章制度，更關鍵的是執行這些制度。
王石和万科的關係，一直是公眾、股東和相關利益各方關注的話題。而王石一直表示自己遵守万科的製度。
現代企業的特徵是製度化，個人的意志在製度前顯得微不足道。万科股份制改革已經十幾年了，形成了製度面前人人平等的氛圍，即使是王石也不例外。他自己舉例說：“比如，在賦予職委會專員的權利上，我同人事部門有不同的意見，人事部門沒有因為我的不同意見而放棄自己的主張，而是引用國家的有關勞動傭工政策據理力爭，最終否定了我的意見，制度萬歲！”
能人創造企業。但是要讓能人和企業共存，用其長處、避免弊端，就需要有製度配合，同時堅決執行相關製度，不能有人免於製度束縛。