我認為，中國改革開放這20年以來，新興企業都面臨著一個與万科相似的問題，現在的遊戲規則與20世紀80年代和90年代中期以前的遊戲規則相比，發生了變化，以前是打破舊的秩序，而現在遊戲規則已經建立起來了。比如說，現在看起來肯定不能做的事情，在80年代則是可做可不做的，而且許多人的第一桶金就是這樣“挖”出來的。現在在這個問題上是不能含糊的，什麼能做什麼不能做要明確。在轉型這個問題上應該說新興企業中万科的第二代與第一代的更替是最制度化的。万科就是做職業經理人的培育，如果沒有製度化的話，老人走了新人就有可能接不上了。長虹倪潤峰的退隱與復出，這是不得已的，企業頻繁換馬本身就說明這個企業是不成熟的。這種制度化的、按部就班的新老更替，還不是年齡上的，万科完成了自己的使命，一批副總級的人都在公司做了10年以上。雖然第二代沒有第一代那樣棱角分明，敢說敢干，但企業經營恰好最需要這樣的人。
中國開放改革以來，在很長一段時間內都是摸著石頭過河，市場經濟環境的完善，需要一個過程。 80年代的不少企業梟雄和商界猛人，都是在當時的混沌環境之中衝殺出來的。不過，時移世易。許多行走在灰色地帶博弈的企業和企業家，都紛紛被時代淘汰。而不少企業即使能夠維持下去，也面臨青黃不接難以為繼的困境。
及時適應劇烈變化之中的社會氣氛和商業環境，一方面建立企業製度，一方面培養管理梯隊，如此才能戰勝變化，不被淘汰。