第17章 雅芳在中國的爆炸式增長

20世紀中期，雅芳公司將業務擴展至海外，首先從加拿大開始，然後進入其他十幾個國家。當時的中國當然不在雅芳公司的選擇之列，因為中國的經濟體系相對封閉，排斥西方世界的物質享受，而且人們的穿著打扮也比較樸素。隨著中國的改革開放，中國女性渴望從過去中性的衣著打扮中解放出來，口紅和麵霜成為她們開始追求個性和自我表現的化妝品。 雅芳公司在中國的發展從一開始就遇到了困難，公司代表和中國政府進行了艱苦談判，雙方最終還是沒有達成一致。雅芳公司的管理層希望雅芳公司登陸中國時，業務從中國的首都——北京開始。然而，中國政府卻不同意雅芳公司的要求。雅芳公司的經營模式既使中國政府感到困惑，也使他們提高了警惕。而且，雅芳公司不願開設直營店的做法也讓中國政府和中國潛在的合作夥伴感到不解。最終，雅芳公司把注意力轉向了中國南方的珠江三角洲地區，在這裡“雅芳小姐”開始上門直銷她們的產品。

雅芳公司當時的首席執行官希克斯·沃爾德倫（Hicks Waldron）支持公司與中國談判。沃爾德倫在來雅芳公司之前曾在休伯萊恩公司（Heublein）任職，肯德基在賣給雷諾公司之前曾經是休伯萊恩公司旗下的企業。沃爾德倫被雅芳公司聘請來，其主要工作就是幫助雅芳公司把處於不景氣狀態的化妝品業務重新激活。沃爾德倫帶領雅芳公司在其他領域（如醫療保健品領域）拓展的計劃失敗了。在他看來，化妝品的銷售將迎來拐點，但即使是發展勢頭良好的美容院特許經營也無法彌補先前在保健品領域遭受的巨大損失。雅芳公司在之前的10年中有7年淨現金流呈現負值。換句話說，在過去10年中，雅芳公司有7年是在賠錢。雅芳品牌失去了往日的光彩，在企業經營的困難時刻，公司作出了重要決策：拓展中國市場。

在新中國成立以前，中國的大街小巷曾經有很多售賣各種物品的小商販，有的商販還沿街開設了店鋪。但是，小商販的生意規模都不是很大，生存也較為艱難。他們中有的是一個人單幹，有的是全家出動，賣貨的範圍就在他們的居住地周圍，賣的東西通常包括雞、豆腐、新鮮蔬菜和一些非本地產的小飾品。當然，這和我們現在所說的雅芳公司的直銷模式有很大的不同。雅芳公司是一家全球性的公司，它把公司的產品提供給經過職業培訓的銷售人員，並為他們規定銷售定額、劃定銷售範圍，然後按照任務完成量來支付報酬。雅芳公司的直銷模式並不復雜，但和中國傳統商販的賣貨方式相比還是有很大區別的。 雅芳公司以直銷的經營模式進入中國，這和在美國是一樣的，但同時也面臨著經營模式的升級。從20世紀50年代開始，很多婦女成為職業女性，這一段時期雅芳公司的直銷員——“雅芳小姐”——的人數不斷增加，公司投放市場的產品數量也急劇增長。如今，雅芳公司並沒有指望中國市場的銷售能彌補公司在美國的不景氣，然而，意想不到的事情卻發生了。通過招聘代理人員，雅芳公司發現，它可以對大批高素質、高學歷的人產生吸引力，其中包括直銷員，也包括消費者。在美國，雅芳公司的產品以適中的價格面向中產階層的消費者出售。而在中國，雅芳公司招聘的第一批直銷代表就是一群有著高學歷和業務技巧的人。有些人一直希望自己能夠成為經濟界或者教育界的精英，但沒能如願。雅芳公司使她們有了一個發揮自己能力、實現自我價值的機會。在美國中低端市場打拼多年的雅芳產品未能成功，於是到了中國改走高端路線。當它敲開了中國的大門，進入珠江三角洲地區以後，獲得了與在美國不同的反響。

在雅芳公司招聘的第一批直銷代表中，有一位來自廣州的兒科醫生名叫梁永娟，40歲，她作為雅芳公司直銷員的月收入有120美元，遠高於當時社會的平均工資。和她同樣年齡的中國女性，平日里穿得最多的衣服就是製服。當鄧小平提出“致富光榮”的口號後，梁永娟積極響應，但沒有找到合適的機會。直到雅芳公司登陸中國，她才找到了滿意的工作。作為雅芳公司的一名兼職直銷員，她很快就賣出了5000美元的雅芳產品，並從中得到了1500美元的報酬。 “是雅芳公司給了我自信，我打算辭去我現在的工作，成為雅芳公司的一名全職直銷員。我的兒子總是說我愛雅芳勝過了愛他。”梁永娟說。 與肯德基不同，雅芳公司在中國沒有吸引人眼球的店鋪，它的經營靠的就是“雅芳小姐”。最初，雅芳公司計劃招聘3000名直銷代表，每位直銷代表在上崗前需要進行幾週的業務培訓。公司開設了一個區域性的分銷中心，在這裡直銷代表可以取得雅芳產品以及關於各種產品的簡介。雅芳公司認為，這種直銷的銷售模式在中國需要幾年的適應期。中國經過了長期計劃經濟的影響，對西方的經營模式還要有一個漸進式的接受過程。但是這一次，雅芳公司對中國南方的情況完全估計錯了。雅芳產品銷售火暴，快速增長的業務使公司措手不及。

出現這種情況也是可以理解的。雅芳公司的區域負責人約翰·諾沃薩德說，公司在開始與中國地方官員接觸並商談經營許可和僱用員工等問題時，我們以為這會是一個非常艱難的過程。中國官員想要知道直銷是怎樣的一種經營模式以及在中國的可行性，而從他們搞清直銷的概念到接受這一經營模式，整個過程非常順利。雅芳公司計劃招聘1000人作為第一批直銷代表和業務主管，公司管理者為此項工作進行了長達數月的籌備，並對面試的問題以及隨時可能出現的紕漏都做了充分準備。招聘過程非常順利。諾沃薩德被應聘者問到的最多問題就是：“我有多少產品可以銷售？” 雅芳公司進軍中國的舉動使雅芳產品在美國的聲譽受損。很多美國企業擔心在華的商業活動會受到中美政治關係惡化的牽連。 1989年之後，美國實行對華貿易制裁，但這沒有阻止雅芳公司在中國尋求貿易夥伴的行動，因為它需要中國這個巨大的市場。用當時雅芳公司首席執行官詹姆斯·普雷斯頓（James Preston）的話來講就是：“我們來中國是做生意的，而不是搞政治的。在中國的投資是為了惠及中國的女性和雅芳公司的股東。”

事實正如普雷斯頓所言。像梁永娟一樣的中國女性對雅芳公司給予了熱烈響應。在幾個月之內，中國廣州這座百萬人口的大都市，已經擁有7000名“雅芳小姐”。在對“雅芳小姐”的採訪中我們得知，她們更看重的是這份工作能夠幫助她們實現自我價值，而不單單是從事這項工作的較高收入。雅芳公司為中國女性提供了一個自我表現和獨立的平台。鄧小平和他的繼任者為外國企業在中國的發展設計了一條清晰明確的道路：做生意致富但不能干預中國政治。銷售化妝品並不涉及政治，雅芳公司沒有涉及中國政治。而與此同時，雅芳公司的直銷模式為中國女性提供的工作機會也在潛移默化中影響著她們的思維觀念。 雅芳公司為個人提供了自由的工作機會，這在當時的中國還並不多見。 20世紀80年代，改革開放以來，中國社會的開放程度提高了很多。但直到90年代時，20～30歲的女性還清楚地記得過去必須遵守嚴格的著裝規範，生怕因為行為舉止不當而受到批評。 20世紀80年代，社會對人們的限制減少了，但是很多人（尤其是女性）的生活，仍然被“不能做什麼”所束縛著。

所以，當雅芳公司來到中國，數百萬中國女性的夢想與雅芳公司謀求發展的渴望結合在了一起。雅芳公司想要實現快速的發展，而中國正好為其提供了一個機會。從中國南方進入中國市場，雅芳公司在中國沿海建立了多家分銷中心，最後在北京成立了分公司。雅芳公司進入中國後第一年的銷售額達到了400萬美元，是其預計銷售額的3倍。雖然在中國的銷售額只佔雅芳公司全球銷售總額很小的一部分，但是中國市場的發展速度卻是驚人的。 1992年，雅芳公司在中國的年收入翻了一番，一年以後又翻了一番。 1995年，雅芳公司的營業收入已經達到4000萬美元。隨後，為了進行業務拓展，公司又建立起新的分銷中心和工廠。到2000年，雅芳公司銷售額超過2.5億美元。 1996年時，中國大陸的“雅芳小姐”人數達到10萬。繼雅芳公司之後，其他國家的化妝品公司也紛紛前來搶占中國市場。 1990年，中國市場上的化妝品和護膚品種類還不多，而如今居住在中國沿海城市的女性可以選擇雅芳、歐萊雅、玫琳凱、雅詩蘭黛等多個品牌的產品。

對於雅芳公司來說，數字不能說明一切。與肯德基不同，雅芳公司在中國的銷售業績並不能對其全球經營業績給予有力的支撐，中國對於雅芳公司的意義在於市場的成長性。無論如何，雅芳公司在中國的實踐可以說是成功的。當它看到中國人在熱情滿懷地追求新的生活方式時，公司也終於扭轉了多年來經營不善的局面。當然，這其中也有其他市場的幫助，比如俄羅斯市場，不過最主要的還是依靠中國市場。在股東大會上，從公司管理者的發言中可以聽出他們對雅芳公司前景的樂觀態度，華爾街的投資者也注意到了這一點。投資者們相信雅芳公司傳統的上門直銷模式是成功的。雖然雅芳公司的核心業務和主要競爭力被考量時，它引起了人們的擔憂，但雅芳公司在20世紀90年代中期的完美表現還是贏得了人們的讚賞。

雅芳公司在中國業務的爆炸式增長與1998年公司聘任新的首席執行官並無明顯的聯繫。但是，公司的這一舉動仍然引起了人們的強烈關注。公司新的首席執行官名叫鐘彬嫻（Andrea Jung），她生於加拿大的多倫多，畢業於普林斯頓大學，她的父親是香港人，母親生於上海。鐘彬嫻自1993年來到雅芳公司以後，職位迅速提升。她的關注點在於公司的市場營銷，在推廣公司形象、廣告宣傳和品牌管理等方面，鐘彬嫻起到了關鍵作用。此外，她還特別重視商業運營中的一些核心環節，比如“雅芳小姐”作為一個獨立的銷售者如何與客戶建立聯繫。經過鐘彬嫻的不懈努力，雅芳公司終於結束了20世紀90年代末的困難時期，當時，雅芳公司在拉美多個國家出現經濟困難的情況下，其在拉美的業務也受到了削弱，同時在美國的銷售量也呈下降趨勢。雖然雅芳公司有很多忠實的顧客，但是在互聯網時代，這些顧客也會被新的其他的品牌吸引。在“新經濟”襲來的時候，鐘彬嫻成了公司的首席執行官。她年輕、聰明、充滿活力，她是多種文化相結合的代表。鐘彬嫻帶領雅芳公司加入到更廣泛的全球化競爭中，同時也更加強調中國市場對於雅芳公司的重要性，她使雅公司芳重新煥發了生機。

對於一個有著100多年曆史的老牌公司來說，鐘彬嫻是一個新面孔。正是因為她的及時出現，才使得雅芳公司進入了又一輪的增長軌道。而在鐘彬嫻就任首席執行官以前，雅芳公司已經面臨諸多挑戰，就像10年前的情況一樣。當時，就連前景最為光明的中國市場也面臨著諸多不確定因素的影響。 首先是競爭的加劇，這超出了雅芳公司可控制的範圍。 20世紀90年代中期，有多家外國的化妝品公司繼雅芳公司之後進入中國市場。雖然消費者群體不斷擴大，但是各品牌化妝品的供給和銷售網點也在隨之增多。雅芳公司的產品組合對中國消費者來說並不是首選。中國女性消費者更願意花錢購買護膚品，這也是寶潔公司的玉蘭油品牌能夠快速獲得成功的原因。因此，雅芳公司對其產品進行了調整，把主要注意力從化妝品轉向護膚品，當然這需要一定的時間和努力。在中國南方以外的地方進行業務拓展時，雅芳公司發現，原來的產品分銷模式必須改變。在很多發達國家，雅芳公司通常建立幾個大的分銷中心，然後根據各地不同的需要由這些分銷中心向各地運送產品。但是中國的情況不同。中國地域廣闊，基礎設施又相對落後，公路和鐵路的運輸能力不足，從一地向另一地的運輸比較困難。為了應對這種情況，雅芳公司投資興建了多個小型分銷中心，但每一個都需要與地方政府和相關部門商談經營許可及合作經營的問題。

銷售業績的穩定增長暫時掩蓋了其他問題。在中國，雅芳公司的直銷模式也需要改變，因為中國女性不習慣去敲陌生人家的門。紐約也一樣，通常人們不喜歡陌生人在他們面前推銷產品。為了解決這個問題，雅芳公司的管理者建議直銷人員，先向她們的家人和朋友推銷雅芳產品，然後再將銷售範圍擴展到同事當中，最後通過這些社會關係形成一個產品銷售網絡。 在20世紀90年代中期短暫的停滯之後，雅芳公司專門為中國市場生產出更多的產品，這使得公司重新回到了增長的快車道。雅芳公司還在中國建立了自己的產品供應鏈。原材料從當地獲取，運輸到當地工廠進行加工，根據中國女性的需要設計適合她們的產品，依靠在中國招聘的“雅芳小姐”向更多的中國女性銷售雅芳產品。這是值得數十萬雅芳公司的中國員工和管理者高興的事情。一名消費者曾經說過：“亞洲人的皮膚不同於歐美人，西方的產品對我們來說並不適合。”在中國，雅芳公司開始將自己視為“為中國人而生產”的公司，在這種理念的驅使下，公司果然取得了不俗的業績。 隨著對市場環境的逐步了解，雅芳公司也開始了本土化進程，這也是很多外國企業在東道國投資所必須經過的步驟。公司的管理者認為，應該對銷售人員進行培訓。諾沃薩德說：“我們真正選擇的銷售人員是那些願意加入雅芳公司並接受公司培訓的人。我們會教給她們如何直銷產品，如何在她們的朋友圈子裡建立產品銷售網絡。”在進入公司之初，員工的確需要企業培訓以盡快適應工作環境。但是，這個過程並沒有美國管理者們想像的那麼漫長。美國管理者們是憑藉自己的經驗來預測中國這個還不成熟的消費市場的。中國如此快地進入消費時代，其間可能越過了一兩代人的時間，美國人在推廣產品、勸說消費者購買方面的經驗比起中國人來說要更豐富一些。但是令雅芳公司管理層驚奇的是，隨著雅芳公司在中國業務的不斷拓展，雅芳公司的中國員工表現出了超強的工作能力，同時中國的消費者也顯示出了強大的消費能力。 所有跨國公司在進入新的市場時都會面臨一些問題。每一個國家自身的特點、需求和發展前景都是不同的，歷史、文化和語言也各不一樣。與可口可樂、寶潔、麥當勞等公司一樣，雅芳公司在進入不同國家的市場時，也必然會遇到各種各樣的問題。要在不同的市場上獲得成功，有賴於公司面對不同環境所採取的策略和手段。由於中國是未來全球經濟發展中的一支重要力量，因此雅芳公司在中國面臨的問題肯定要比在南非面臨的問題更多。雅芳公司是中美兩國超級融合的重要方面，它的發展將給兩國關係帶來更加深刻的影響。 隨著雅芳公司在華業務的不斷拓展，中國政府開始關注雅芳公司的經營模式。雅芳公司的直銷模式並不像看起來的那樣簡單。在中國政府看來，直銷人員經常進行的大規模集會更像是偽宗教組織在組織活動，而不像正常的企業員工會議。中國政府還認為，雅芳公司這種類似金字塔式的多個銷售層級也有別於傳統的銷售模式。代理人要從銷售中獲得佣金，經理也要從中獲得佣金，地區負責人更要提取佣金，而且經理在向代理人分配產品時已經取得了佣金，而不管這些產品能否銷售出去。中國政府擔心的是，這種直銷模式會使產品的價格失控。因為在每個層級中，直銷人員都是為了得到利潤，那麼提高產品價格也就成了唯一途徑，於是負擔都落在了新的代理人身上，他們從區域分銷中心進貨，然後以更高的價格出售，以彌補高昂的進貨費。雅芳公司並不是唯一一家採取這種銷售模式的公司。特百惠公司和莎利集團也在中國開展類似的業務，此外還有安利公司和玫琳凱公司，只不過雅芳公司是它們中的典型代表。 雅芳公司的管理者意識到中國政府對直銷模式越來越不滿意。儘管雅芳公司將直銷的經營模式引入中國，但到20世紀90年代末，在中國近100萬人的推銷人員隊伍中，大部分都不是“雅芳小姐”，也不是西方企業的直銷人員。為了緩解中國政府的擔憂，雅芳公司承諾，他們的經營行為是公平合法的，並且不會給中國社會造成不良影響。 1998年春天，中國政府頒布了一項禁止傳銷的法令——由於中國當時的市場環境不成熟、法律體係不健全、消費者心理不成熟等因素的影響，傳銷尚不適合在中國開展，因此必然要全面禁止。中國政府還指出，某些組織利用傳銷進行迷信宣傳、開展反動活動和地下幫派活動。 關於某些公司利用集會搞迷信宣傳的事情確有發生。在中國政府屢屢抓獲的個人或關閉的店鋪中，很多是打著這些公司直銷經營的旗號進行秘密的迷信活動。但事實上，雅芳公司與之並無直接關係。在中國，政府要處理好保持社會穩定和企業追求商業利潤之間的關係並非易事。從中國政府禁止傳銷一事我們可以看出，中國的現實狀況和很多中國人的實際需要之間還有很大的差異。毫無疑問，傳銷可能會導致欺詐現象的出現，但是這樣的現像在工廠和房地產項目中也是普遍存在的。只不過1998年的傳銷模式所帶來的弊端超出了中國政府所能容忍的限度。 中國政府禁止傳銷的法令對雅芳公司來說是一個沉重的打擊。公司近10年的心血和數百萬美元的投資面臨著巨大的威脅，剛見起色的中國市場再次陷入不確定之中。在新的管理層領導下，雅芳公司剛將注意力轉到直銷業務上，就遇到了中國政府下達的禁止傳銷的法令。雅芳公司此前並無其他銷售策略，然而要在中國生存下去，公司必須改變發展方向。一扇大門關閉了，必然有另一扇大門被打開。雅芳公司再一次轉型，這次是將目光瞄準了高端消費者市場。 當我2002年第一次來到中國時，有兩件事情令我感到驚訝。一個是肯德基如此時尚，一個是雅芳如此酷炫。與很多美國人一樣，我對這兩個品牌也十分熟悉，在美國，“時尚”與“酷炫”這兩個形容詞通常用不到它們身上。雅芳公司在上海南京路的商業街上開設了店鋪，店鋪以前衛的藍色和銀色作為背景，店中的大屏幕不停地播放著唇膏廣告，打扮入時的性感女孩站在櫃檯前，各種化妝品佈滿了櫃檯和牆壁上的貨架，簡約抽象的風格營造出高檔的購物氛圍。年輕女孩們在這些雅芳店進進出出。不僅是年輕女孩們，雅芳店散發出的現代氣息還吸引了職場女性和富人的光顧。過了不久，同樣風格的店在北京的購物廣場和珠江三角洲地區的大都市也開張了。 1998年，在中國政府禁止傳銷的法令頒布後，人們確信雅芳公司從此會在中國銷聲匿跡。但短短幾年之後，雅芳公司依靠遍布全中國的精品店而成了化妝品零售領域的巨人。 雅芳公司在中國的重生是公司良性改革的結果。在很短的時間內公司進行了經營模式上的巨大調整，這表明20世紀90年代西方公司在中國的經營活動必須具有極強的靈活性。簡單來說，在市場上獲得成功沒有統一的發展模式可遵循，也無須有未來的宏偉藍圖，因為實際情況和經濟發展的方向等都是不斷變化的。禁止傳銷的法令是中國發展的需要，而中國發展速度之快幾乎是無法阻擋的。 由於一切皆在變化之中，所以先前的規則和慣例通常在新的情況下不再適用，我們必須以不斷的改革來應對變化的現實。對於一個缺乏靈活性和創造力的公司來說，以一種全新的模式開展業務的同時也預示著機遇即將來臨。雅芳公司就是這麼做的，它在中國的銷售模式與在世界上其他地方的銷售模式截然不同。