研發和市場是華為最為業界稱道的兩大塊，但無論是研發上的突擊和大投入，還是市場上的圍剿和攻擊性，真正體現出來的都是讓人驚嘆的執行力。
任正非說：“企業就是要發展一批狼。”很顯然，華為人具備了狼的精神，而像狼一樣強大的執行力就是華為成功的第一基因。
當其他企業還在戰略上較勁的時候，華為人早就將戰略落到了地上，堅決做行動上的“巨人”，而不是“矮子”。
當前，隨著外資的入侵，媒體喜歡將跨國企業比成虎豹，而將本土企業喻為土狼。在這裡，輿論並不是在讚美本土企業的狼性，而是強調狼在虎豹面前的弱小。就此而言，將華為比成狼是不合適的，我們更應該強調狼性。
任正非經常對員工強調狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。他認為，企業要擴張，就必須具備這三大要素。
優秀的企業必須能夠洞察全球經濟態勢和所在產業的變遷，否則就會在風險來臨時不知所措，面對機會時反而無動於衷。
前文提到，在21世紀初的全球IT危機前夕，任正非曾因一篇《華為的冬天》為業界所推崇。無疑，正是這種對全球經濟的關注和對IT產業形勢的嗅覺，讓華為洞悉先機，當別的企業還在盲目擴張的時候，華為已經賣掉了安聖電氣，為過冬做了充分的準備。
在二十餘年發展過程中，華為屢屢料敵先機，讓對手猝不及防，成為最終的贏家。 1995年，大部分國產廠商還在為國內市場絞盡腦汁的時候，華為已經開始謀劃國際市場，希望通過國際化分散經營風險，同時為公司的進一步發展尋找新的支撐點。為此，華為在俄羅斯蟄伏了四年，雖然收入甚微，但加強了華為人國際化的雄心壯志。
當通信產業遭遇危機時，跨國巨頭們紛紛奔赴中國，希望減少危機帶來的損失。如此一來，在沒有技術、管理優勢的情況下，國產廠商的市場壓力倍增。而華為正是憑藉前期打下的國際化基礎，開始在國際市場嶄露頭角，沒有因為國內市場的壓力遭遇“滑鐵盧”。正是在此期間，華為奠定了自己國產廠商老大的地位，並在國際市場上造成了影響，逐漸成長為中國通信廠商在國際上的旗幟。
華為嗅覺的敏銳同樣體現在自主研發道路的抉擇上。當年，代理的利潤極為豐厚，利潤率幾乎達到了100%。在這種狀況下，華為還是察覺到了國家政策的變遷，意識到代理業務即將走下坡路，因此果斷地選擇了自主研發道路。果不其然，不久後代理業務遭到了國家政策打擊，數百家通信代理商被踢出了市場，而華為因為擁有了具有自主知識產權的產品，輕鬆地避開了危機。
對企業來說，並不是做好眼前的工作就能夠保證生存，更不要說發展了，要想做到基業長青，就必須時刻關注全球產業的變遷和國家政策的演變，盡量做到洞悉先機。
做企業和做人不同，做人可以獨善其身，做企業卻不能如此。企業不能無視競爭對手的存在，否則就會遭到對手的侵蝕。華為對客戶一團和氣，對競爭對手卻是寸步不讓，極具侵略性，有時甚至是赤裸裸的打擊。
有一次，一家經濟效益不太好的礦務局實施全網改造，邀請華為等三家企業競標。由於礦務局缺乏資金，因此要以煤易貨。華為很顯然是有備而來，經過調查發現，客戶沒有付款誠意，而且很可能大幅壓價。而且，由於煤炭系統一直被華為壟斷，競爭對手很可能會破釜沉舟、不惜代價地壓低價格。經過分析，華為決定退出競爭。
但是，不要以為華為就是簡單地放棄了。為了打擊競爭對手，華為繼續參加報價。當時，華為的目錄價格高達每線1300元，客戶經理卻報出了每線270元的超低價。競爭對手顯然沒有察覺華為的意圖，緊跟著報出了每線230元的價格。與此同時，還要接受客戶的以煤易貨和附加條款。
在市場競爭中，華為從來不屑於表達善意，能夠打擊競爭對手的時候絕不手軟，有時候甚至“不擇手段”。
還有一件小事更能體現華為狼一樣的攻擊性。
在一次大型通信展上，華為員工在展台前熱情地招攬每一位觀眾。其中一位觀眾被讓到展台前，華為的一位員工立即送上了說明書，並熱情地為對方講解。隨後，對方不小心暴露了自己的身份，原來是競爭對手的工作人員。
這位華為員工頓時警覺起來，伸手去搶對方手中的說明書，在他看來，華為的任何技術資料都不應該洩露給競爭對手。不過對方顯然不是善茬，對他的行為予以指責。因為怕造成更大的影響，他放棄了說明書，但滿臉警惕，絲毫沒有放鬆。
對華為人來說，競爭對手就是敵人，必須予以徹底的打擊。因為對敵人的善意，就是對自己的懲罰，華為絕對不會給競爭對手這樣的機會。
狼的嗅覺再敏銳，再富有攻擊精神，作為獨狼也不會有太大的成就。狼最大的特性在於團隊合作，當狼以群的形態存在時，幾乎是無敵的。華為被業界以狼喻之，同樣是因為華為具有這樣的特性。
在華為的文化體系中，是這樣解釋團隊合作的：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。
團隊合作是華為最為推崇的文化基因，華為人從進入公司的第一天起，就會接受團隊精神的培訓。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大系統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮鬥的道路。”
這並不是任正非的個人要求，而是華為公司對員工的整體要求。
在新員工培訓過程中，為了培養大家的團隊精神，培訓班不僅按組計分，而且還會以位置相鄰的員工為單位，採取同獎同罰的管理方法。教員會讓每位員工記下自己前面和左右的同事，相互留下聯繫方式，以便在培訓過程中相互提醒和幫助。任何一人受到獎懲，其他人也會接受類似的獎勵或懲罰。
“勝則舉杯同慶，敗則生死相救”，強調的就是團隊合作精神。正是在這種精神的激勵下，華為全球數万名員工才能做到如臂使指，團結一心地為打造華為帝國而奮鬥不止。
執行更應該強調的是結果，而不是過程。但在實際工作中，人們往往會不由自主地追求完美，雖然沒有忽略結果，但無疑影響了效果。尤其對高科技企業來說，如果太過執著於技術的完美而忽視市場的話，極可能被市場所淘汰。華為強大的執行力就體現在對結果的重視上，而不是追求過程和技術的完美。
隨著社會節奏的加快，效率成為考驗企業成敗的重要因素。對高科技企業來說，新產品上市稍晚一步，就會失去生存的空間。華為開發出C&C082000門交換機的時候，就比競爭對手晚了一點。華為顯然是意識到了問題的嚴重性，C&C08萬門機的面世就早了很多，超過了國內競爭對手。因此，C&C08萬門機成為了華為早期研發史上具有里程碑意義的產品。
華為推出C&C08萬門機的時候，質量問題還沒有完全解決，開局也非常不順。然而，華為針對市場狀況和競爭對手情況，並沒有等萬門機完善後再推向市場，而是在基本功能齊備後就推向市場。這樣，華為的萬門機比競爭對手早了幾個月上市，並成功由農村市場向城市市場進發，實現了“農村包圍城市”的戰略構想。
如果華為追求完美技術的話，萬門機上市很可能要推遲很長一段時間。這樣的話，即使華為開發出了功能更強大的產品，但市場如果被對手搶占，也就失去了從農村向城市進發的良機。
華為雖然以重視研發和技術聞名於世，但並不迷戀技術，而是重視效率、效果和市場的反應。只要產品迎合了市場的需求，技術含量不高、功能不夠完善，也不會影響華為的大力推廣。
華為就是憑藉這種拒絕完美、推崇實用的精神，始終跟隨市場潮流，保證了企業的執行效率，成為狼性的典型代表。
軍人出身的任正非，非常注重員工的守位。在他看來，在其位謀其政，不在其位就不得謀其政。基於這樣的想法，他提出公司的高、中層幹部要做勢，也就是多從戰略和宏觀層面思考問題，而基層則要做實，要以執行為己任。他還強調，華為有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。
華為之所以如此重視不同層次員工的分工，應該和中國的文化傳統有關。
眾所周知，中國人喜歡務虛，讓人一直不滿的“文山會海”就是明證。其實，文件多、會議多並非不可接受，但言之無物的文件和空洞乏味的會議則讓人無法忍受。任正非顯然深諳這種傳統，因此一刀切地劃分了高、中、基層的分工，保證員工能做到守位而不越位。
企業必須有宏大的遠景藍圖和明確的戰略目標，這樣才能給予員工動力和方向，激發大家團結一心地為實現遠景目標而努力。一家缺乏追求的企業，員工就不可能具有值得追求的理想，也就不可能產生行動的激情；而企業如果僅有宏大的理想卻沒有明確的目標，員工即便有激情，也會因失去方向而倍感茫然。鑑於此，企業高層必須集中精力做好企業的藍圖規劃和戰略制定工作，為員工提供行動的動力和指南。
任正非強調，企業上層要做勢，要從宏觀層面思考企業發展問題，而不要拘囿於具體的業務層面。這些人主要負責四件事：一是製定企業戰略目標，二是確定戰略措施，三是評議和挑選幹部，四是監督控制。
（1）制定戰略目標
如果說願景是企業的藍圖的話，那麼戰略目標則是對藍圖的具體化。任正非曾說全球通信業將三分天下，而華為則將佔其一。這可以說是華為早期的願景，但要實現這樣的願景，就必須進行細化和具體化，讓員工通過一個又一個具體的目標最終實現這樣的願景。
戰略目標起的就是這樣的作用。當前，華為的願景是，豐富人們的溝通和生活；戰略目標則是，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力和降低總擁有成本，實現商業成功。華為正是通過幫助運營商實現商業成功，從而達到豐富人們的溝通和生活的願景的。
（2）確定戰略措施
要想實現戰略目標，必須制定戰略規劃和戰略措施。簡而言之，戰略措施就是企業實現戰略目標的手段。對華為來說，要想幫助運營商實現商業成功，就必須以客戶為中心，基於客戶需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供雲、管、端產品和解決方案。
顯然，華為只有首先增強自己的綜合技術實力，才能真正為運營商提供實質性的幫助。鑑於此，華為明確地將電信網絡、全球服務和終端作為自己的三大核心業務領域，並將雲、管、端產品和解決方案作為自己的主要產品。
（3）評議和挑選幹部
真正偉大的企業家不僅要做好企業，而且還要為企業基業長青奠定基礎。寶潔前CEO約翰·斯梅爾在寶潔慶祝150週年大會上強調：“我們必須以維繫公司的活力為己任，以公司的實際成長和發揚光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續150年，以便它延續千秋萬代。”
對於企業家來說，確保企業基業長青的最佳做法是傳遞企業的價值觀，而能將價值觀傳遞下去的合適人選無疑是接班人。因此，很多優秀的企業家將挑選接班人作為最為重要的工作之一，為此不惜花費大量的時間和精力。據說，傑克·韋爾奇挑選伊梅爾特作為接班人，前後歷時七年。傑克·韋爾奇表示，對領導能力最後的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。
傑克·韋爾奇是任正非最敬佩的企業家之一，任正非顯然很認可他的這種說法，因此將評議和挑選幹部作為企業領導班子的重要工作。當然，略顯諷刺的是，華為雖然培養了不少優秀的高中層幹部，卻始終沒有合適的接班人。這成了任正非從優秀走向偉大的一大障礙。
（4）監督控制
培養人才需要給予寬廣的舞台，但又不能放任不管。企業高層在製定戰略規劃後，不僅要進行授權，還要保持監控，保證企業經營能夠按照戰略規劃的步驟有條不紊地開展。
企業領導層要做好這四件事，還要注意不能輕易越位，干涉下屬的管理和工作。
企業既要有人做勢，也要有人做實。戰略規劃制定好後，如果沒有人執行的話，就失去了意義。在任正非看來，務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定乾部，將人力資源變成物質財富。
任正非非常看重實干家，他說：“我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實際，不對監管負責的干部下崗。要讓那些做實的、認真負責的干部上來。”
任正非這麼說並不是走過場，而是實實在在地貫徹到了企業管理中。
有一位年輕的員工剛剛加入華為，就從宏觀層面提了一些建議，寫了一份“萬言書”，並提出了很多經營策略方面的建議。任正非看了後很不以為然，立即作了批示：此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。
在不少人看來，任正非這一做法可能有點大題小做。年輕員工寫這樣的“萬言書”，可能真的是在工作中有所感觸，而不是胡言亂語，更不是為了吸引別人的關注。任正非如此行事，無疑是打擊了很多員工的積極性。
當然，我們沒有看到萬言書的內容，或許那名員工寫得太過誇張，或者真的是胡扯了。如果真是那樣的話，華為也應該在內部公開建議書的內容，讓員工了解緣由。否則，單憑任正非的一句話，而不是企業的規章制度就把員工辭退了，顯然是不合適的。往大了說，那可是違反勞動法的事。
不管怎樣，從這件有點極端的事情能夠看出，華為非常注重員工的實幹精神，希望大部分人應該做實，踏踏實實地做好手頭的工作。
為此，任正非在某次講話中表示：“公司要堅定不移地貫徹做實精神……只有這樣我們才能不斷地造就資源，實現可持續發展。要把精益生產落實到每一個員工、每一個環節與流程，落實到我們每一個思維、每一個動作。”他認為，只要能做到這一點，華為就能像以色列一樣在貧乏的資源上建立起輝煌。
所謂商業人格，就是以市場交換為基礎的獨立人格。具有商業人格的人，尊重法律法規和規章制度，恪守商業原則，崇尚等價交換，並且信奉人格的獨立性。在企業中，一名具有商業人格的員工往往體現為富有責任心、職業化水平較高、重視結果，以及確立對事負責的工作原則等。
1996年，華為開始實施職業化建設。在當年的一次會議上，任正非表示華為正在進行二次創業，目的就是實現由企業家管理向職業化管理的過渡。在他看來，華為第一次創業的特點是依賴企業家行為，為了抓住難得的機會，往往不顧手中資源，強行推動企業發展。這種發展模式雖然取得了成功，但充滿了風險。因此，在二次創業期間，華為必須淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。
從組織和個體兩個角度來看，職業化存在組織職業化和個人職業化之分。前者強調企業組織管理的職業化，後者主要指員工工作態度的職業化。
（1）管理職業化
著名經濟學家張維迎說，一個企業要由創業企業走向真正有持續生存能力、成長型的企業，需要解決三方面問題。一是具有遠大的目標，二是創造持續的、可行的、具有核心競爭力的企業戰略並實施好，三是最為重要的一點，必須實行職業化管理。
就像任正非所說的，創業初期的華為實行的是企業家管理，人治色彩太濃。當企業做大後，就必須淡化企業家管理，由人治向法治過渡。中小企業員工數量少，業務規模不大，企業家憑藉個人能力就能實現全面管理，不會影響企業的發展。
但是，對於大企業來說，企業家不可能管理到企業的方方面面，如果沒有必要的規章制度、流程體系的話，員工在工作中就會缺乏約束和控制，個人的工作效率和企業的運營效率都會極其低下。因此，由人治向法治過渡，是企業持續發展的必然趨勢。
事實上，“華為基本法”就是華為在職業化建設上的努力。 “華為基本法”不是純粹的企業文化讀本，而是華為的管理大綱。基本法不僅包括公司宗旨、管理哲學等企業文化的內容，還覆蓋了人事政策、控制政策、組織政策、工作道德和紀律等內容。這從組織層面規範了公司的行為，是華為管理走向職業化的保證。
此後，華為相繼引入美國HAY公司的績效考核和人力資源架構、IBM的IPD和ISC流程，將職業化管理推向極致。
制度建設的加強和各項流程的引進，有力地推動了華為的法制化管理，人治色彩逐漸從管理中消失了。在此基礎上，華為管理實現了和國際接軌，為公司大規模國際化奠定了良好的基礎。
（2）員工職業化
管理職業化聚焦於組織行為，而員工職業化則是從員工層面考察職業化問題。對於一名好員工來說，必須具有良好的職業素養和必要的崗位技能，信奉公司的核心價值觀，在工作中遵守公司的規章制度、行為準則。
在某種程度上，管理職業化的目的是為了實現員工的職業化，因為無論是規章制度還是流程體系，都是為了規範員工的行為。從這個層面來看，員工職業化是管理職業化的必然結果。當然，員工職業化水平的提高，也能夠推動管理職業化的加強。
為了讓員工盡快適應新的管理制度和流程體系，華為非常重視員工的職業化培訓。
有一年，國家勞動部實施一項職業化技能培訓考核試點計劃，並安排一批國企和民企的人力資源幹部到英國學習。勞動部官員對當時流行的技能資格認證充滿興趣，要求隨團學習的企業將這項經驗帶回來，打算在全國推廣。
負責人事工作的張建國向任正非作了匯報，在任正非的支持下當即開始實施這項計劃。人力資源部門首先在秘書崗位進行試驗，設立了五級秘書資格考核標準，表現優秀的秘書將有機會成為部門經理。
項目推廣半年後，勞動部官員到全國各地考察，大部分企業都沒有堅持下來，堅持下來的也沒什麼成效，而華為的這項計劃已經全面展開，而且進展情況良好。
華為成了少有的成功者。華為的員工在這個過程中也受益匪淺，有效地提升了職業素養和職業技能，在職業化的道路上前進了一大步。
無論企業管理如何規範、制度如何健全，都不可能包括企業經營中的所有細節。對於規章制度沒有涉及的環節，崗位職責沒有提到的工作，只能依靠員工的責任心來調節和控制。曾有人拿打排球來解釋責任心的要求：球場上人人都有分工，但必定會有空白地帶，當球出現在空白地帶的時候，就需要球員依據責任心作出判斷，主動去救球。
聯想曾有三條執行規則：一是如果有規定，堅決按規定辦；二是如果規定有不合理之處，先按規定辦並及時提出修改意見；三是如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。顯然，第三條就屬於規章制度和崗位職責沒有覆蓋到的地方，這時就需要員工在企業價值觀的指導下，依賴個人的責任心作出判斷。
對企業來說，如果員工缺乏責任心，即使企業的管理制度再健全，也很難取得成功。面對越來越快的商業節奏，如果員工沒有責任心盡可能地迴避風險的話，就會失去大量的機會。比如一項新的技術極可能引領產業發展潮流，但開發這樣的技術需要大量的資金投入。這時，作為研發部門的負責人，當然會考慮開展項目可能遭遇的風險。如果是沒有責任心的負責人，很可能會選擇保守而不是冒險。這樣一來，企業就有可能失去高速發展的機會。
華為當初選擇自主研發道路時，也面臨著極大的風險。一方面，代理的利潤極為豐厚，放棄的話非常可惜；另一方面，自主研發並不能保證成功，以華為當年的經濟實力，一旦失敗極可能跌入萬劫不復之境。在這樣的形勢下，研發部門並沒有推託責任，而是選擇了面對挑戰。同樣，在開發C&C08系列交換機的時候，研發部門也遭遇了不小的風險和挫折，但在責任心的驅使下，最終堅持了下來。
任正非在內部講話中曾多次強調責任心的重要性，他表示：“沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”“公司讓最有責任心的人擔任最重要的職務。”
在人才選拔的素質要求上，華為甚至將責任心排在了能力之前，可見責任心的重要性。
華為提倡對事負責而非對人負責的製度，對人負責與人治相應，而對事負責則與法制相應。任正非鼓勵在華為內部實施對事負責制度。他說，“華為由於短暫的成功，員工的待遇比較高，因此滋生了一批明哲保身的干部。這些幹部事事請示，生怕丟了烏紗帽，成為對事負責制的障礙。 對人負責制與對事負責制是兩種截然不同的製度，前者是一種收斂的系統，後者則依據流程、授權、監控，使身處一線的人員具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系”。
對人負責的危害是顯而易見的。樂於對人負責的員工通常會逃避風險，遇到任何一點小事都要向上級請示，不僅會貽誤戰機，還會造成巨大的浪費。
2001年，任正非在《華為的冬天——任正非談華為十大管理要點》中就指出這種浪費，“現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分揀、清理，製造出一些人的工作機會。製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的”。
華為將權力下放給最了解業務、最有責任心的員工，讓他們對流程和業務進行例行管理。企業高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。在崇尚無為而治的任正非看來，只有通過這樣的努力，才能把例外管理慢慢地轉化為例行管理，並通過在流程中設立監控點，最終實現公司的無為而治。
通過多年努力，華為已經建立了較為健全的管理制度和比較完善的流程體系，對事負責製成為華為人共同信奉的行事準則，初步實現了無為而治的管理水平。當前，接班人問題雖然依然困擾著華為，但任正非作為創始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低調和淡出無疑是華為對事負責制的最好體現。