在高科技市場，中國企業無論是在技術、資金還是管理上都沒有優勢。在這種情況下，與國際巨頭展開全面競爭是不現實的，沒有任何勝算。
華為對自己的定位非常準確，早期避免與強大的競爭對手正面競爭，選擇競爭相對較小的農村市場。隨著實力逐漸變強，才由農村轉向城市，實現“農村包圍城市”。
當然，低價策略同樣是華為的有力武器。
當別的企業還在為“地板價”的利潤揪心時，華為卻以“地獄價”讓競爭對手目瞪口呆。
華為以市場拓展能力著稱，被業界稱之為“狼”。華為之所以能夠在市場上無往不利，就在於華為人強烈的客戶意識。
華為文化強調要成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶；為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。
市場拓展並不像銷售產品那麼簡單，還要急客戶所急、想客戶所想，盡可能地滿足客戶的需求。尤其是在通信市場，客戶需要的通常不是某一件具體的產品，而是解決方案。這就要求設備商要非常清楚客戶的需求，為客戶提供完美的解決方案。華為認為，業務競爭的根本在於為客戶提供行業化的解決方案，有效提升客戶的產品競爭力。
正是憑藉對客戶需求的關注，華為在市場競爭中常常搶得先機。當年，為獲取鄭州市的一個項目，華為不惜成本聘請IBM公司專門做了一份鄭州本地網的網絡分析和規劃。河南省的高層看了方案後，非常認可華為，為華為在河南省的業務開展提供了極大便利。
在國際市場上，華為也是這樣做的。
荷蘭Telfort公司被華為的客戶意識所打動，將業務給了華為，而將此前的供應商愛立信拒之門外。雙方簽約後，愛立信緊急約見Telfort公司高層提出質詢，Telfort公司高層反問道：“你們以前為什麼沒想到重視Telfort呢？”
原來，Telfort公司一直猶豫是否要上3G項目。 Telfort公司並不是一家大運營商，技術實力也不算雄厚，因此非常擔心自己能否拿出有針對性的3G應用。與此同時，荷蘭對環保的要求非常高，新項目要安裝的基站和射頻設備必須經過相關業主的同意，而且需要支付的費用非常高昂。
Telfort公司不僅需要設備商供應優質的產品，而且需要對方提供完美的解決方案。然而，對愛立信這樣的巨頭來說，為Telfort公司這樣的小型運營商花費這樣的精力值得嗎？這樣一來，華為的機會就來了。華為人員盡力調查了Telfort公司的需求狀況，為Telfort公司量身打造了一套3G解決方案。原本連Telfort公司都覺得無解的3G項目，在華為的幫助下居然做成了。
這種由產品營銷向解決方案的轉變，不僅讓客戶感覺受到重視，而且還體現了華為的實力和專業。尤其在中國和其他發展中國家市場，運營商缺乏運營經驗，對未來技術發展非常模糊，這時更需要通信設備商提供更為具體的諮詢和建設規劃。當其他競爭對手還在斤斤計較於產品價格、回扣等低級策略時，華為的市場營銷已經完成了升級，以完美的解決方案贏得了客戶的信任，將競爭對手遠遠地甩在了後面。
這樣的情況在中國鐵通集團有限公司（以下簡稱“鐵通”）剛剛成立時也出現過。當時，總共有三家設備商參與競標，華為無論在客戶關係還是在產品價格上都沒有優勢。以華為的公關能力，如果時間允許的話，客戶關係是可以彌補的。但是，項目時間安排非常緊湊，沒有任何彈性空間。在這種情況下，華為認為只有從客戶的需求出發，提出比競爭對手更完美的解決方案，才有可能逆轉取勝。
鐵通建設初期，管理人員對未來的發展都比較迷茫，如何生存下來是他們最為關心的。針對這一狀況，華為避開產品的優勢，著重和鐵通方面溝通其他運營商的建設經驗，並向對方介紹通信產業未來的發展趨勢。
通過交流，華為很快就贏得了鐵通方面的信任，再加上華為原本在品牌和功能上就具有較大的優勢，最終鐵通選擇了華為。
從中我們能夠看到，華為的營銷並不是賣產品那麼簡單，而是通過分析客戶需求，盡可能地提供完美的解決方案，幫助客戶解決最關心的問題。據此，華為贏得了客戶的信任，也贏得了廣闊的市場。
華為認為，在面對客戶時沒有對錯之分，只有客戶滿意的才是正確的。即使嚴格按照公司規章制度和流程體系完成了工作，如果沒達到客戶滿意的程度，就不能算成功，更談不上正確。也就是說，客戶永遠是正確的。
華為的這種理念是在長期實踐中提煉出來的。華為名氣很小時，市場銷售工作非常辛苦。據老華為人回憶，在北京嚴冬的一個晚上，銷售人員等了足足八個小時，才等來客戶。然而，銷售人員剛剛說了半句話“我是華為的……”，客戶已經轉身跟著一家大公司的員工走了。正是因為知道客戶的來之不易，華為在做大後才會依然重視客戶，不敢懈怠。
在華為的評價體系中，客戶滿意度是最重要的標準。多年來，任正非時時告誡自己的員工要以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作為評價標準。他說：“客戶的價值觀是通過統計、歸納和分析得出來的，通過與客戶交流，最後得出確定的結果，成為華為人努力的方向。”
現在，這種觀念早就在華為深入人心，併升華為公司的文化。
有一次，公司的一位客戶按照合同約定自提商品300多件，但在雙方交接時發現，發貨人員少計了6件商品。發現了問題，發貨人員並沒有置之不理，他不顧自身工作緊張，立即趕到火車站。在時間非常緊張的情況下協助客戶卸下商品，重新進行清點。發貨人員經過多次清點，確信問題應該出在對方清點的方式上，經過檢查，原來有幾件商品捆綁在一起，客戶當成1件商品了。
很多企業在遇到這種問題時會告訴客戶，是他們的清點方法不對，讓對方重新清點。而華為的發貨人員並沒有感到厭煩，因為在他們看來，客戶永遠是正確的；只要是客戶需要的，就是他們應該做的。
正是在這種客戶理念的引導下，華為人強化了客戶意識，也因此贏得了客戶的支持。
華為非常重視銷售，甚至喊出過“為了銷售，一切都不可恥”的口號。華為市場人員提倡將服務做到家，大打感情牌。早期，辦事處不僅為客戶服務，甚至連客戶的家人都能享受到他們的熱情。據說，有的市場人員還負責為客戶家裡換煤氣罐。現在看來，有些行為顯然是出格了，但從中能夠看出華為對服務的看重。
有一則案例最能說明華為人的這種服務意識。
一位華為辦事處主任為了贏得縣電信局一位處長的信任，時刻關注著對方的一舉一動。後來，他無意間了解到對方正在學習開車。但是，當時學開車的人很多，可供練習的車輛卻很少。要想上車練習，必須等很長一段時間，而且供練習的車的質量也不行。
學車的時候非常渴望有車練習，如果能在這時候幫忙找一輛車的話，效果肯定非常好。想到這裡，辦事處主任很快通過關係從武警部隊借了一輛新車。那位處長一見大喜，當即上車大顯身手。
不幸的是，當時雨後初晴，地面一片泥濘，剛開一會居然拋錨了。辦事處主任一見，沒有絲毫猶豫就脫下鞋襪，不顧嚴寒踩著泥雪混雜的污水，在後面用力地推動汽車。
經過此事，客戶被他深深地打動了，初相識的雙方很快就建立了非常鞏固的關係。
很多時候，華為的做法看起來很功利，卻不會給客戶功利的感覺，因為華為總是把服務做在前面。華為在開拓新的市場、新的客戶的時候，最初絕不會向對方推銷自己的產品，而是與對方溝通產業發展趨勢和當地通信產業發展現狀，有時候還會就客戶的業務發展展開交流。等雙方關係成熟後，才會邀請客戶到華為總部參觀，或者爭取產品展示的機會，在適當的時機向對方推銷自己的產品，讓客戶感覺水到渠成。
通信產業和其他行業不同，消費品通常是銷售後才有服務，而對通信產業來說，每一筆單子都很大，只有將服務做在前面，才可能贏得客戶的信任和尊重。
價格戰並不是最高明的銷售方法，但無疑是最有效的銷售手段。尤其是對中小企業來說，低價是最為常規的競爭武器。即便今天，華為在面對國際競爭對手時，依然離不開低價這一策略。對於早期的華為來說，除了低價別無選擇。
華為如狼，從某些方面來說，並不是業界對華為的尊稱，在市場競爭中華為頻繁利用超低價，為了佔有市場甚至不擇手段的做法頗受指責。在通信市場，以設備成本價作為標價基準，最低的被稱做“地板價”。但華為在競標過程中時常報出“地獄價”，也就是遠遠低於成本的價格。這種極具攻擊性的出價方式，讓競爭對手難以應對。
2008年8月，中國電信針對CDMA建網招標，華為、中興、北電、阿爾卡特-朗訊等六大廠商參加了競標。媒體透露，六家廠商出價最高的是阿爾卡特-朗訊，報價是140億元，而報價最低的是華為，僅為6 9億元。消息一傳出，輿論大嘩。如此大的報價差距，並不是阿爾卡特-朗訊哄抬物價，因為北電的報價為120億元，同為中國本土廠商的中興，報價也在70億元以上。很顯然，是華為的報價太低。
有業界人士分析，中國電信這次招標預算在100億元上下，華為的報價已經打破了相當於成本的“地板價”，可以說是“地獄價”了。通常來說，“地板價”只會出現在局部省份的小型招標中，在大型招標過程中，由於損失過大，很少有廠商敢於冒險。據說，華為2007年的淨利潤是5%，按照這一標準計算的話，華為要賣出1000億元的設備才能挽回這次招標的全部損失。
面對如此大的報價差距，只要華為產品的功能和質量不存在問題，沒理由不贏得競爭。事實上，不僅在國內市場，在國際市場華為主要也是憑藉低價策略切入的。
然而，這種策略在發達國家效果卻不大。發展中國家受限於資金實力，對價格極為敏感，而在發達國家，運營商更為關注的是產品質量和功能。因此，華為雖然在發展中國家取得了不錯的市場業績，在歐美等發達國家卻發展緩慢。尤其在美國，由於政府的干預，華為很難打開局面。
2008年，華為準備聯合貝恩資本收購美國的3Com公司，被美國外國投資委員會以涉及美國國家安全為由駁回；2011年年初，華為在美國一項只涉及200萬美元的小型收購，同樣被美國政府拒絕。
華為剛進入美國市場的時候，曾以不到競爭對手80%的價格角逐市場，並在媒體上廣而告之：唯一不同的就是價格。然而，華為此舉遭到了思科的抵制，被思科送上了法庭。
不可否認，低價策略是華為打開國際市場的利器，尤其在發展中國家的市場上，華為取得了非常不錯的業績。但是，由於低價也引發了一些問題。比如競爭對手的抗議，以及對工程質量的影響等。
2005年，華為以約12億元人民幣的報價中標泰國CAT網絡項目。同時參加競標的愛立信報價約16億元人民幣，而摩托羅拉的報價約20億元人民幣。據說，華為的報價比泰國政府預計的價格低了50%。中標是好事，但之後卻產生了一系列的麻煩事。先是CAT因為華為延誤交付索要遠超工程價的巨額賠款，後來華為又因為CAT拖延工程款欲行起訴。
華為現在貴為全球第二大通信商，在低成本優勢的基礎上實施低價策略沒問題，但如果為了搶占市場而不顧利潤的話，一旦操作不當，就可能影響施工質量和交付時間，最終對品牌產生負面影響。因此，華為必須針對不同情況，慎重使用低價策略。
“華為基本法”中有一段話是這樣描述的：“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間裡形成正反饋的良性循環，充分獲取'機會窗'的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。”
從這段話中能夠看出，華為的野心絕對不小，畢竟“駕馭市場上的價格競爭”不是一般企業能夠做到的。 “華為基本法”制定於十多年前，那時候華為規模還很小，國際化尚在規劃中，華為能將這一提法寫入基本法，可見華為對自己的信心。
不過從現實看來，華為的確實現了自己的目標，在價格競爭上已經駕輕就熟。在用“地獄價”中標中國電信項目沒多久，華為又參加了中國移動TD-SCDMA二期招標。這一次，華為採取了正常的報價。
華為前後兩次採取了迥異的報價策略，在分析人士看來是出於不同的原因。華為原先的技術優勢主要在C網上，但所佔市場份額並不大。因此，華為希望通過低價策略搶占市場，從而發揮自己的技術優勢。而在TD-SCDMA市場上，華為此前並沒有單獨運作相關業務，而是通過與西門子合作的鼎橋公司搏殺市場，但效果一直不好。華為全面掌握鼎橋公司，希望振興TD-SCDMA業務。但相比於C網，華為在TD-SCDMA上的優勢並不明顯，因此在競標過程中選擇了保守策略。
業界還有一種看法認為，華為在中國電信C網招標中的超低報價，是希望憑藉在C網上的技術和服務優勢，將競爭對手排除在外，實現某種程度的壟斷；而在TD-SCDMA項目上，既要考慮不能激怒競爭對手，又考慮到自身的實力不足以壟斷，因此採取了正常的競標方式。
憑藉低價策略，華為在優勢市場設法將競爭對手排除在外，在新市場予以滲透。通過駕馭價格競爭，華為在短短二十餘年間縱橫捭闔，成了全球通信市場上最大的贏家。
所謂“壓強原則”，“華為基本法”中是這麼解釋的：“我們堅持'壓強原則'，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。”
華為提倡的“壓強原則”其實不僅體現在市場領域，在研發領域同樣適用，只不過在市場領域體現得明顯一些。尤其是在早期，華為顯然很明白自己無論是在產品、市場還是在管理上都不佔優勢，要想在競爭中贏得優勢，只能通過人海戰術。對華為有利的是，中國極低的勞動力成本，允許其將“壓強原則”發揮到極致。
華為在經營中喜歡使用比較極端的戰略，比如超低價、人海戰術等。但華為並不是只依賴低價和人多，而是在保證產品質量和功能的基礎上，通過低價、人海戰術和快速反應，盡可能地滿足客戶的需求，從而有機會將自己的產品展現給客戶。
從華為在香港的第一單就可以看出，華為首先是具備了開展項目的能力，其次才是憑藉“壓強原則”，盡可能地滿足客戶在時間上的要求，獲得客戶認可。
在C&C08萬門機的開發上，由於時效性對市場表現影響巨大，華為同樣採取了“壓強原則”，將所有研發人員都投入到了這項產品的開發上。華為原本在2000門交換機的研發上落後於主要競爭對手，但通過在萬門機上的努力，最終比競爭對手提前幾個月開發出了C&C08萬門機。別小看這幾個月時間，華為正是利用了這個時間差，才有了打開城市市場的契機。讓人滿意的是，萬門機不僅如期面世，而且功能和質量也得到了有效的保障。
由此可見，市場拓展上的“壓強原則”是有條件的，最根本的就是要保障產品的質量，並且要保證在功能上不弱於競爭對手。
參加通信展是華為極為重要的營銷手段，華為品牌很大程度上是憑藉在通信展上的卓越表現打造出來的。在通信展上，華為用最優質的服務對待來自各地的客戶，也贏得了客戶的信任。
有一年的北京通信展，華為足足準備了一年之久，又從全國各地的辦事處抽調了四百多人組成了龐大的參展隊伍。當然，會展現場不可能要這麼多工作人員，之所以組建瞭如此龐大的隊伍，主要是用來接待各省市郵電系統來參展的官員的。按照公司規定，對待所有官員都要採取專人負責制，通常都是多對一的接待方式，確保每一位官員身邊時刻都有華為人員陪同。曾有人做過統計，華為參展工作人員和接待的官員比例超出了10∶1，也就是平均十幾個人負責接待一位官員。如此大的接待力度和真誠的服務態度，讓參展的官員頗為感動。
當然，華為的努力也沒有白費。當年，“默默無聞”的華為憑藉自己的熱情邀請到了一批官員，並通過努力獲得了大量的訂單。毋庸置疑，這就是華為服務的勝利，這就是“壓強原則”的勝利。
很顯然，華為在這次通信展中嚐到了甜頭。後來，華為不斷加大通信展的投入力度和規模，逐漸拓展了自己的品牌。幾年後，由19個省市聯合舉辦的GSM交換機通信展再次在北京舉行。華為這一次居然組織了五百多人的參展隊伍，再次奔赴現場。這次展覽華為準備得更為充分，投入了上千萬元，搭建了極為豪華的展台。
在華為參加的通信展上，投入是否和回報完全成正比。這次展覽華為的回報更為豐厚，它和愛立信兩家獲得的訂單，相當於整個展會訂單的三分之一。
多年來，華為憑藉在展會上10∶1的大手筆、大投入，打造了令人信服的國際品牌。截止於2009年，華為的銷售收入高達218億美元，合同銷售額更是超過300億美元，已經躋身全球一流通信設備商行列。
華為對大規模席捲式市場營銷情有獨鍾，在市場開拓中，從來不惜人力和物力。多年來，華為充分發揮“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，堅持以客戶為中心，以低價為利器，採取大規模的作戰形式，逐步打破了國際通信巨頭的市場壟斷。
軍人出身的任正非對毛澤東思想極為推崇，在華為經營管理的各個環節，我們也能或多或少地看到毛澤東思想的火花。比如“農村包圍城市”戰略，“游擊戰”和“陣地戰”戰術，都被任正非靈活地運用到了企業經營和市場拓展中。在華為實力不強的時候，基本是以農村市場和偏遠地區為主，在城市搞“游擊戰”，在農村市場和偏遠地區則實行人海戰術，希望實現“圍剿”。
受限於文化差異和成本壓力，國際通信巨頭通常以一線城市為主要市場，只能兼顧二三線市場。為了有效地壓縮成本，國際巨頭通常在一個省市只會派駐幾個人，最多不過十餘人。反觀華為，在一個普通的區縣就能常駐數十人，對於重點地區，動輒上百人。
以黑龍江市場為例，華為進入的時候，當地市場基本被愛立信所掌控。但在這個如此龐大的市場，愛立信只有三個人負責本地網，很難做到完全控制。為了打破愛立信的壟斷，華為組建了二百餘人的市場隊伍，準備在黑龍江分一杯羹。
從人數對比上就能看出華為的優勢來，再加上C&C08系列產品的推出，華為在技術和產品上也有了話語權，因此很快就打開了黑龍江市場的局面。
為了保證人數上的優勢，華為不惜成本地招攬了大量的人才。 2000年的時候，華為曾一次性向一萬餘名本科以上的畢業生髮送了接收函，希望對方能到華為工作。即便有人拒絕了邀請，但還是有不下五千人到華為報到，成為華為的員工。如此大規模的招聘計劃，恐怕很少有企業做到過。正是有了這樣的招聘力度，華為從來不愁人員不足，不用擔心人海戰術會因缺人而夭折。事實上，在大部分地區，華為的銷售人員人數都達到了競爭對手的十倍甚至百倍。
就目前來看，華為的人海戰術無疑是成功的。當然，隨著華為逐漸加大發達國家市場的開拓，迫於這些市場昂貴的人力資源，華為或許會有所收斂。
對於中國製造類IT企業來說，在起步階段面對國際巨頭的競爭，通常只能選擇迴避，從農村開拓市場，是大部分企業的首選。華為創業的時候，國內城市通信市場基本上被“七國八制”（指來自於歐美日等七個發達國家的八種交換機制式）壟斷，再加上部分國有企業的掣肘，作為民營企業的華為只能埋頭在農村市場耕耘。
當然，對於要“三分天下”的華為來說，不可能將市場局限在農村。事實上，華為從一開始就樹立了遠大的理想，“農村包圍城市”就是華為選擇的市場戰略。
在做好農村市場的同時，華為集中了大量的人力、物力和財力用於新產品的開發，希望從技術上迎頭趕上跨國企業和國有企業，以便實施“包圍城市”的戰略。
由於是做代理出身，華為沒有任何的技術積累。
C&C08萬門機的成功，讓華為真正有了向競爭對手叫板的資本。但是華為在農村市場能取得成功，並不是因為它具備了足夠的實力，而是因為當時跨國巨頭為了城市市場的競爭，沒有精力關注農村市場。
應該說，那時候的農村市場屬於競爭的空白地帶，只要有必要的產品，就能夠進入市場。而且，跨國巨頭一向堅持高利潤率，農村市場相對較小的利潤空間，對它們吸引力並不大。在這種狀況下，華為輕而易舉地控制了廣大的農村市場。
農村市場雖然回報率低，但競爭不大，華為因此迅速發展起來，積累了大量的資本。隨著研發實力的提升，華為在技術和資本上都有了足夠的積累，開拓城市市場似乎成了水到渠成的事情。
當然，從品牌上來看，華為依然不具備優勢，想進入城市市場的難度還是很大的。因此，華為剛開始進入城市通信市場時，並未太過急切。新到一個地區，華為往往會免費贈送產品讓客戶試用，因而在客戶網絡中佔據了一席之地。
華為準備進入四川市場時，上海貝爾在當地已經佔據了將近90%的市場份額，想贏得競爭幾乎是不可能的。但華為並沒有打退堂鼓，而是製訂了極其周密的進入計劃，要將自己的交換機打入市場。
剛進入四川時，華為同樣先在農村市場佈局，在佔據農村市場後，才開始慢慢切入城市通信市場。為了不引起上海貝爾的注意，華為以極為低調的姿態進入市場。起初，華為以免費的方式為客戶佈設接入網。由於華為做得極為謹慎，直到華為在大部分地區都布好了網點，上海貝爾居然都沒有察覺。有了接入網的鋪墊，交換機的進入就容易多了。
上海貝爾終於發現了競爭對手的動向，剛想予以反擊，卻被華為的低價策略和優質服務排擠在外。經過數年苦心經營，原本被上海貝爾壟斷了90%的四川市場，70%的市場份額投入了華為懷抱。
華為在四川市場之所以表現卓越，是因為它在進入城市通信市場時綜合運用了多種市場策略和營銷手段，打造了立體的營銷體系。
首先，是最重要的“農村包圍城市”戰略。農村市場的成功為華為積累了必要的資本和人脈，讓華為有實力和競爭對手在城市通信市場打持久戰。其次，是華為最擅長的價格戰。對於以高利潤率為目標的國際巨頭來說，這幾乎是一種無解的競爭策略。最後，是華為的客戶服務。
憑藉這種立體式的營銷體系，華為充分發揮了自己的本土化優勢，先在農村佈局，隨後以低價策略進入城市，逐步打破了國際巨頭的壟斷。
在國際市場，華為同樣借鑒了這種策略，首先從發展中國家市場切入，然後轉向發達國家市場，在國際市場上日益發展壯大。