優異的管理能將企業做大，卓越的文化才能將企業做強。
靠規模取勝的企業缺乏抗風險能力，隨時有崩潰的可能，唯有文化才能讓企業生生不息。
因文化做強的企業，不僅有一定的規模，還有科學的組織架構、成熟的管理模式和良好的贏利能力。
華為就是如此，有一套自己的“憲法”，足以應對各種各樣的危機和風險。
華為憑藉“華為基本法”，揭開了中國企業建設企業文化的大幕。諮詢公司做企業文化項目時，華為是不可迴避的標杆，而“華為基本法”則是各式企業文化文本的模板。研究華為，理應從企業文化開始。
隨著C&C08交換機開發的成功，華為的發展一日千里，很快就成為國產廠商的佼佼者。然而，隨著企業越做越大，華為也難逃大企業具有的通病，失去了前行的動力。很多員工拿著高額的工資卻不思進取，公司內部逐漸出現管理脫節的現象，員工素質越來越不適應企業發展的需要。
公司發展面臨管理桎梏，這是任正非所不願見的。作為企業創始人，任正非一向崇尚學習，他雖然不是管理科班出身的企業家，但通過自我學習和日常管理的積累，具備很高的管理素養。而其他員工的素質與其之間存在不小的差距。因此，在日常溝通中，任正非的戰略構想和管理思維很難為員工所理解，也無法得到有效的貫徹。
多年來，任正非和研發人員朝夕相處，積累了很深的感情，不可能存在不可調和的矛盾。那麼，為什麼會出現這樣的問題呢？
原來，華為早期以研發人員為主，且基本素質都很不錯。但是，研發人員的聚焦點在產品開發，對企業管理不感興趣。因此，雙方關注的焦點不存在交集，出現溝通問題在所難免。
面對這種狀況，任正非在華為開展了一場以“華為興亡，我的責任”為主題的管理大討論，試圖通過討論融洽高、中、基層之間的關係，讓員工之間得到有效的交流。在討論過程中，關於團隊精神的口號，有員工興奮地提出“有福同享，有難同當”，被任正非斥之為封建意識；而任正非關於企業願景、戰略規劃和流程建設等管理術語，也讓敏於行而訥於言的研究人員頗為撓頭。在這種情況下，任正非無奈地說他們“笨得像頭豬”，而員工則笑任正非在說“鳥語”。
這次大討論沒有解決問題，卻讓華為深層次矛盾暴露無遺。當時，華為存在的主要問題有三個方面：
第一，員工失去創業激情，動力不足。華為一直以高薪著稱，相對而言，創業期華為的薪水更高。 1993年，剛剛加入公司的劉平月工資就達到了驚人的6000元。 1996年，華為曾以40萬元的年薪聘請了一位從國外歸來的從事芯片開發的工程師，很快又將年薪漲到50萬元。
那時，中國行政事業單位員工的工資在200～600元左右，華為員工絕對屬於高薪階層了。面對突然而來的財富，很多員工都失去了創業激情，工作缺乏動力。任正非有一個著名的“淤泥沉澱層”理論，就是針對這類員工提出來的。
第二，管理層缺乏專業管理素養，無法適應公司繼續發展的需要。創業期華為人基本都不是管理科班出身。當企業做大後，公司對管理提出了更高的要求，管理水平低下的問題就暴露無遺了。
以研發管理為例，早期的華為採取“游擊戰”和“突擊戰”的方式從事研發，缺乏必要的調研和流程，使得研發效率極低，還經常出現方向性錯誤，JK1000就是一個典型的失敗案例。
第三，文化建設不力，溝通渠道不暢。就像前文提到的，任正非和員工彼此無法理解，前者認為後者“像豬一樣笨”，後者則認為前者在講“鳥語”。對一家企業來說，如果企業領袖與員工無法直接溝通的話，肯定不是一件好事。之所以如此，關鍵在於公司內部缺乏統一的文化基因。
任正非意識到，單靠華為內部的努力是無法解決現有問題的，因此開始考慮借用“外腦”。巧合的是，當時剛好有幾位人大教授在華為做培訓，雙方一拍即合，人大教授答應為華為做管理諮詢。
當時，企業文化雖然在中國傳播了近十年時間，但真正開展企業文化建設的企業很少，形成規範化文本的幾乎沒有。在這種情形下，華為成為了企業文化建設的先行者。
華為最初聘請彭劍鋒等人大教授開展企業諮詢時，並不是針對企業文化體系，而是從營銷體系開始的。但在任正非的親自過問下，諮詢內容不斷拓展，從營銷體系逐漸延伸到人力資源、生產管理等領域，最終聚焦到企業文化和管理大綱上。隨後，華為成立了專門項目組，負責整理和提昇華為管理大綱。
據彭劍鋒回憶，當年國家正在起草“香港基本法”，因此任正非建議將這部內容極為豐富的管理大綱命名為“華為基本法”。
任正非經常參與項目組的討論，對華為存在的問題也有了更為深刻的理解。他逐漸認識到，早期的華為主要依賴創業者的創業激情和員工的忠誠，由於規模較小，能夠輕易地統一思想，推動企業的發展，但隨著企業規模的日益擴大，單純的家族式管理是滿足不了企業發展需要的，要想加強企業的執行力，就必須加大製度、流程建設，走一條更為規範的管理之道。
在明確了公司存在的問題後，“華為基本法”的輪廓就非常清晰了。經過雙方多輪討論，最終將“華為基本法”的主體內容定位在華為的價值觀體系和管理政策系統上。價值觀是企業文化的核心內容，而管理政策則涵蓋了企業的決策系統、行為準則等內容。
“華為基本法”是中國企業第一部真正有影響力的企業文化大綱，被業界看做是企業文化的啟蒙讀本，不僅在很長一段時間內成為華為公司的行動指南，而且有力地推動了中國企業的企業文化建設進程。
當然，編制“華為基本法”最大的意義在於：讓華為認清了自身存在的問題，開始從人性管理向科學管理轉變，從對人負責轉向對事負責；讓華為認識到製度、流程的重要性，開始有意識地向跨國巨頭學習，引進各種各樣的先進流程，逐步實現與國際接軌。
任何企業的領導人都會更迭，管理模式可能變遷，甚至連主營業務都會在產業的大背景下發生變更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的資源。華為從創業起就非常重視企業文化建設，華為對“面子”文化深惡痛絕，任正非說，只有“不要臉”的人，才會成為成功的人。因此諸如“批判與自我批判”這樣的優秀文化，始終是華為文化的核心要素和華為迅速成長的基因。
優秀的企業總是不乏特色，甚至這些企業的員工在待人接物上也會表露出某些特徵來。比如聯想、華為這樣的企業，就給人這種感覺。這些企業之所以優秀，緣於其獨具特色的企業文化，這些企業的員工之所以與眾不同，同樣在於其獨特的企業文化。
對於企業來說，產品可以模仿，技術可以學習，管理模式可以藉鑑，流程也可以引進，唯一無法學習和借鑒的就是企業文化。當年，豐田製造風靡全球，世界各地的生產製造類企業蜂擁而至，希望引進豐田的生產管理。然而，幾十年過去了，豐田還是只此一家，並沒有因為對外開放自己的生產車間而造就新的競爭對手。這是因為豐田成功的核心要素並不在於生產管理、質量管理、製造流程或其他管理環節，而是在於無形的企業文化。
華為是一家非常重視企業文化建設的公司，也從文化建設上獲益匪淺。任正非曾表示，華為的成功在某種程度上就是經營的、機制的和文化的成功。他說：“不要說我們一無所有，我們有可愛的員工，用文化黏接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的……我們是不會消亡的，因為我們擁有可以不斷自我優化的文化。”
任正非曾多次訪問以色列。以色列是一個自然資源極其貧瘠的國家，卻創造出了極大的精神財富和物質財富。對此，任正非頗為感慨：“這個國家是我們學習的榜樣，它說它什麼都沒有，只有一個腦袋。這個有著大離散歷史的猶太民族，在重返家園後，在資源嚴重貧乏、嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以置信的奇蹟。他們的資源就是有聰敏的腦袋，他們靠精神和文化的力量，創造了世界奇蹟。”
正是在此基礎上，任正非提出：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。”華為堅持和重視文化建設，就是認定企業文化是公司永恆的資源，能夠讓公司基業長青。
華為提倡的自我批判是華為文化的核心內容之一。同樣，華為也提倡批判，任正非在談到接班人問題時說，接班人要有接受批判的精神。
中國人善於自我批判，在民主生活會上，如果有批評和自我批評的要求，很多人都會選擇批評自己。當然，這種批評是浮在表面的，通常是不痛不癢的，不會影響自己的形象。與自我批判相比，批判就要困難多了，因為大家都不願意得罪自己的同事。但華為不存在這樣的問題，無論是在員工考核還是在項目論證過程中，都會有批判的環節。
在《我在華為的日子》一書中，董延明詳細描述了一個產品新版本的開發過程。在這個過程中，幾乎每個流程環節，都必須接受各方面的挑錯。即使是新員工實習期間做的協議宣講，也會遭到同事的輪番轟炸，特性文檔則更需要保證缺陷率。當然，保證缺陷率這樣的做法雖然有形而上學的問題，但無疑強制性地保證了批判和自我批判的力度。
當然，華為內部的評語並不純粹是走過場，很多民主評議的結果是與員工甚至部門利益掛鉤的。董延明在書中寫了一個案例：
在華為的績效考核中，有一項員工打分。一位對績效考核不滿意的員工在《考評滿意度調查表》中把能選的選項都選了“不滿意”。
按照華為的規定，這名員工的意見將會影響到整個產品線的考評，甚至連開發部部長的個人考評都會受到嚴重影響。
最終的結果就是，部門各級領導挨個找這位員工談話。
這位員工的做法雖然偏激，令部門領導尷尬，但從側面反映了華為是重視批判的。華為也正是通過這種批判精神，防止“淤泥沉澱層”的出現，保證了公司的創業激情和活力。
在華為最為流行的還是自我批判。任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中說：“一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，而接班人又具有自我批判的能力。”
現在，自我批判已經成了華為核心價值觀的主要內容。對此，華為官網是這樣描述的：“自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。”
為了防止研發過程中的浪費行為，華為曾開展過一場別開生面的“反幼稚”活動。所謂“幼稚”，就是指研發人員缺乏市場化、工程化意識，在開發過程中只注重實驗室性能，而忽視了技術和實驗品的市場價值，沒有考慮到技術和產品的推廣問題。
在“頒獎大會”上，數百名研發部門的員工被點名上台“領獎”。獲獎的人面紅耳赤，而沒有獲獎的人則在下面不停地鼓譟、哄笑。原來，獲獎的人並不是因為工作優異受到表彰，而是因為工作失誤接受變相的批評。他們領到的獎品既不是獎金也不是證書，而是因為他們的工作失誤產生的廢品，以及由此造成的其他損失的憑證。
華為不僅開展自我批判，而且也不會因為面子問題排斥外來的批評和建議。天津市通信部門在訪問華為時提了一些意見，華為隨後把中研部、中試部全體隊員組織起來聽現場錄音，還安排員工寫心得。之後，華為內部的《管理優化報》將心得編輯成冊，分發到每一名員工手中，要求所有華為人認真學習。
有不少外國企業家在評價中國的企業時表示，中國不乏世界級的富豪，世界級的企業卻很少。為什麼會這樣？一部分原因應該在於小農經濟思想。由於歷史原因，我國現代經濟體系脫胎於農業經濟，人們受農業文化影響較大，不擅長大規模的工業生產，也缺乏走向世界的追求。在這樣的背景下，只有極個別的企業家因為自身的遠大追求，才帶領企業在國際市場上埋頭耕耘，比如海爾的張瑞敏、TCL的李東生和華為的任正非等。
華為正是打破了農業文化的束縛，以批判和自我批判的精神激勵自己不斷前行，最終成為了中國企業在全球的標杆。
華為在其文化體系中是如此描述其核心價值觀的：公司核心價值觀是紮根於我們內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現“豐富人們的溝通和生活”的願景。
其中，艱苦奮鬥是其核心價值觀中最為重要的一條。艱苦奮鬥用人們更為熟知的詞彙來描述的話，就是通常所說的“墊子文化”。
“墊子文化”為外人所知，是因為一個負面事件，並非華為刻意為之。
2006年，華為一位年僅25歲的員工——胡新宇，因病毒性腦炎不幸去世，引起社會各界的廣泛關注。有媒體對胡新宇的情況進行了披露：
胡新宇早晨7點起床上班，晚上22點回家。住院前，胡新宇已經有病在身，但因為正在參加一個接入網硬件集成開發部的封閉研發項目，不僅沒有得到良好的休息，而且還要經常熬夜加班，甚至很長一段時間在公司打地舖。之後不久，胡新宇的病情開始惡化，並住進了醫院，再沒有好轉。
由於網上盛傳胡新宇的死和華為的“墊子文化”有關，導致這一文化成了人們叱責的罪魁禍首。
這一事件給華為帶來了較為惡劣的影響，任正非為此還特意寫了《天道酬勤》一文。文章介紹了“墊子文化”的由來，認為“墊子文化”是華為的精神支柱、力量之源，但並不意味著加班加點。華為雖然提倡“墊子文化”，但辦公室的床墊主要是用來午休的。任正非強調：“一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。”
在很多華為老員工的回憶性文章中，我們都能看到“墊子文化”的蛛絲馬跡。早年，加班加點在華為的確是經常性的事情。其實，對於創業期的高科技企業而言，加班應該是一種常態。那些缺乏艱苦奮鬥精神的企業，很難經受住創業期的考驗。
創業初期，華為資金緊張，無論是辦公條件還是科研條件都極不理想，很多時候都是憑藉“兩彈一星”這樣的榜樣力量來支撐的。 1989年，華為搬入深圳南油深意大廈。為了解決住宿問題，華為員工在辦公區域的一個角落用磚頭隔了幾間宿舍。
那時，華為新員工剛進入公司時，都可以到總務處免費領取一床毛巾被、一張床墊。很多科研人員就住在實驗室，沒有假期，不分白天黑夜，都自覺地拼命工作，差不多是以辦公室為家了。
華為的“墊子文化”就是這樣慢慢形成的。姑且不論“墊子文化”是否合理，僅就華為提倡的艱苦奮鬥的作風而言，應該是很正常的事情。在很多單位，都有這樣的文化，也都傾向於提倡這樣的文化。
任正非表示，“墊子文化”記載了老一代華為人的奮鬥和拼搏，是華為人傳承的寶貴的精神財富。
現在，華為人雖然迴避“墊子文化”的說法，但這種文化顯然已經傳承下來。在華為最新的文化體系中，艱苦奮鬥作為“墊子文化”的另一種說法，成為華為六條核心價值觀之一。
在華為官網，我們能讀到這樣一段文字：“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮鬥者為本，使奮鬥者得到合理的回報。”
這就是華為“墊子文化”的最新解讀。
隨著時代的變遷和企業的發展，華為的企業文化體係發生了變化，但變化並不是很大。仔細比較現在和以前的文化體系，我們會發現變化的主要是表述的方式，比如“墊子文化”用“艱苦奮鬥”代替了；“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，則被“團隊合作”取代了。更為有名的“燒不死的鳥是鳳凰”同樣沒有消失，依然在華為人身上發揮著舉足輕重的作用。
在華為，不知道毛生江的人很少，並不是毛生江能力多強，業績多麼顯赫，而是因為“燒不死的鳥是鳳凰”這句話就是從他的經歷中總結出來的。毛生江在華為的經歷，不乏傳奇色彩。
1992年，參加開發部08A型機項目組，後任項目組經理；
1993年5月，任開發部副經理、副總工程師；
1993年11月，任生產總部總經理；
1995年11月，調任市場部代總裁；
1996年5月，任終端事業部總經理；
1997年1月，任“華為通信”副總裁；
1998年7月，調任山東代表處代表、山東華為總經理；
2000年1月18日，任公司執行副總裁。
其中的關鍵點是1996年的沉浮，毛生江的市場部代總裁職務被免去，成為終端事業部總經理。當年在市場部，毛生江是孫亞芳之外的二號人物，調整幅度之大可想而知。
這是一份比較奇怪的履歷。在中國，除了因為年齡或意外事故會出現降職的情況，很少有人平白無故地被降職，而且還能留在原單位，並通過自己的努力重新走上更高的崗位的。
讓人欽佩的是，毛生江並沒有因為職務變遷而沉淪，反而激發出更大的激情。尤其是調任山東代表處代表後，毛生江不僅面臨著薪酬和職位的下降，還要放下家庭，孤身出去闖蕩。對大部分人來說，可能都會在這樣的壓力前選擇放棄。但毛生江選擇了堅持，在面對朋友時他坦承：“說不在乎是不真實的。我想，不會有人心甘情願去為自己製造磨難……我在乎的是華為的興旺和發展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續為華為做些什麼；在乎的是戰友們的期望和囑託。面子、位置，這些虛的東西，我真的不在乎。”
毛生江初到山東時，工作環境並不理想，市場壓力很大。毛生江從剛開始的浮躁中走出來，沉下心來對辦事處實施改革，同時加大了市場開拓力度。短短一年時間，山東辦事處就取得了豐碩的回報，銷售額同比增長了50%，回款率接近90%。由於業績太過突出，不到兩年時間，毛生江就接到了公司新的任命，於2000年年初榮歸總部，成為公司的執行副總裁。
任正非從毛生江身上發現了一種精神，並將其總結為“燒不死的鳥是鳳凰”：“我認為他給我們帶來的是一種精神，這種精神是可以永存的……在市場部集體大辭職中毛生江是受挫折最大的一個人，經歷的時間也最長，但是他在這四年中受到了很大的鍛煉，也有了明顯的成長。”
從這時起，“燒不死的鳥是鳳凰”便成了華為公開的口號，曾經貼遍了華為的辦公場所。
或許是民營企業的緣故，華為不存在國有企業通常具有的弊病。在人力資源管理上，華為堅持人才的流動性，在業績考核的基礎上，嚴格按照考評結果調整崗位。最明顯的體現就是，員工集體辭職。
員工集體辭職在華為頗有傳統，2007年華為曾組織了7000人大辭職，但因為適逢勞動法頒布，受到了輿論的指責。與之相比，1996年的市場部集體辭職更有代表性。
當時，按照活動要求，市場部員工集體辭職，下崗後重新競聘。這次辭職非常徹底，而不是走過場，就連主管市場部的公司副總裁孫亞芳，以及市場部二號人物毛生江，都在活動中下崗了。
市場部人員在提交辭職報告的同時，還要填寫一份述職報告和下一年度的工作計劃。公司按照員工的業績和擬定的工作計劃，對其個人表現、發展潛力和發展需要作出評價，並據此決定批准辭職報告或者述職報告。如果批准的是辭職報告，意味著這名員工就要離開原有崗位，很可能會降職處理，或者離開公司；如果批准的是述職報告，則意味著員工通過了考核，可以在原崗位重新上崗，或者得到提拔重用。
一位員工在作報告時說：“如果公司批准我的述職報告，我會加倍努力，在1996年的市場大決戰中作出我的貢獻。如果公司批准我的辭職報告，我絕不氣餒。我會調整心態，加強學習，以積極的態度迎接新的工作、新的挑戰。”
另外一位員工說：“華為公司的目標是與國際接軌，如果我跟不上公司發展的步伐，我願意讓新人，讓更有水平的人接替我的工作。”
毛生江後來總結說：“人生常常有不止一條起跑線，不會有永遠的成功，也不會有永遠的失敗，但自己多年堅持一個準則——既然選擇，就要履行責任，不管職責如何變遷，不管崗位如何變化，'責任'兩字的真正含義沒變。”
很顯然，華為員工既尊重了公司的安排，也遵守了自己的諾言。像毛生江一樣被降職使用的人不在少數，但沒有人因此抱怨或非議。
華為正是憑藉這種能上能下的文化基因，保證了人力資源的流動性和員工隊伍的活力。經過二十餘年的發展，華為已經成為全球第二大通信設備商，但並沒有因此失去創業激情和前進的動力。以這樣的發展勢頭，華為成為全球第一大通信設備商應該是遲早的事情。