HJD系列產品上的成功，讓華為人真正感受到了自主研發的快樂和成就。很快，華為人就不再滿足於用戶交換機的開發，而是將目光瞄準了更高端的局用交換機。然而，現在以市場意識著稱的華為，在當時還缺乏對市場的敏感性，因此在研發中走了不少彎路。
JK1000的失敗，C&C08從難產到成功，華為一飛沖天。但是，華為好了傷疤，不忘疼，正是因為這種智慧，它才能在全球IT“寒流”中找到前進的方向。
華為雖然重視研發，但畢竟缺乏技術基礎，內部管理也不夠規範，因此創業初期的研髮帶有很大的盲目性。缺乏市場意識、比較盲目的研發方式，在沒有競爭對手或者市場競爭不激烈的時候尚可以獲利，而當市場環境日益規範，競爭漸趨激烈的時候，這樣的研發方式註定會遇到挫折。
華為剛剛啟動自主研發戰略，就能在HJD系列產品上取得成功，的確是一件可喜可賀的事情。但這種成功對華為的成長意義不大，因為HJD系列產品全部屬於用戶交換機，而用戶交換機的客戶都是中小企事業單位，市場容量非常有限。
華為之所以能在用戶市場分一杯羹，很大程度上是因為真正的大廠商是不屑於進入用戶交換機市場的。比如阿爾卡特、西門子、思科等國際廠商，產品主要都是面向電信運營商的，而電信運營商用的交換機是局用交換機，價格昂貴，是真正的主流產品。
用戶交換機面對的是電信網絡的終端用戶，客戶數量雖然很大，但銷量很小；而局用交換機面對的是各級電信運營商，客戶數量雖少，但銷量極大。即便一家縣級運營商，用戶數也以十萬單位來計量，其意義絕不是分散的用戶交換機客戶所能比擬的。
在用戶交換機市場獲得的成功，讓華為人充滿了自信。從1992年開始，華為人將研發重心轉向了局用交換機。當時，交換機正在由模擬交換機向數字交換機過渡，市場上以模擬交換機和半數字模擬交換機為主，全數字的交換機還沒出現。華為原本就沒有局用交換機的開發經驗，因此在研發的時候就選擇了難度相對較低的模擬空分局用交換機，也就是半數字的局用交換機。
項目組由鄭寶用總負責，剛從中國科技大學畢業的王文勝負責軟件編寫，從附近一家公司被挖來的徐文偉負責硬件開發。局用交換機技術含量高，投入也非常大，經過將近一年的努力才研製成功。 1993年，華為成功推出第一款局用交換機——JK1000。1993年5月，JK1000獲得郵電部的入網許可證。
就在此時，華為與全國二十多家電信局成立了合資企業莫貝克，因此，JK1000隨即大規模推向市場。
然而，讓華為始料不及的是，原本被寄予厚望的JK1000卻成了華為的“滑鐵盧”，幾乎將華為拉入絕境。
華為是中國企業技術商業化的代表。任正非曾多次表示，技術人員不要對技術有宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。但早期的華為，市場意識還不濃厚，在研發上難免犯主觀主義的錯誤。 JK1000的面世，讓剛剛興奮起來的華為很快陷入了困境。
獲得入網許可證後，華為啟動了市場推廣戰略。在任正非親自主持召開的市場部經理會議上，明確指出推銷JK1000成為公司今後一段時間的重點工作。
為了打好這一仗，華為集中了公司的全部資源，培訓中心首先開展產品宣傳和推廣活動；各地辦事處主任負責促銷活動；開發部也將精兵強將派往一線，協助銷售人員做好產品推銷。
JK1000是華為自主研發投入最多的一款產品，在市場推廣上又集中了最強有力的隊伍，理所當然地被華為寄予厚望。包括任正非在內的所有華為人，都期待著JK1000在市場上大獲全勝。
1993年7月4日，JK1000在江西樂安縣郵電局公溪支局正式開通。有了合資公司莫貝克的存在，多家地方郵電局對JK1000予以了支持。然而，華為很快就感覺到局勢不對。就在華為推出JK1000的同時，市場上全數字的新局用交換機橫空出世。在數字局用交換機的強勢推廣下，就連華為的合作夥伴在選擇JK1000時都顯得猶疑不決，更別說其他郵電局了。
事實表明，華為的JK1000在技術上落伍了，已經不符合市場發展的需要。
華為在局用交換機的研發上犯了主觀主義的錯誤。 1990年的時候，中國固話普及率僅為1.1%，在世界185個國家中居113位，僅相當於美國20世紀初的水平，而當時的美國電話普及率已經超過90%。
據此，華為研發人員認為，根據國家通信產業的總體發展目標，在2000年之前，中國的電話普及率不會超過6%，語音業務依然是通信業務的主體業務。而且從普通消費者的角度分析，數字技術的成本太高，考慮到中國經濟發展的程度，空分模擬技術依然應該是市場的主流。
正是基於這樣的分析和預測，華為將資源全部投在了JK1000的開發上。但到2000年的時候，中國固話普及率達到了50%，遠遠超過了華為預測的6%。
事實上，就在華為推出JK1000的時候，其他廠商已經將研發重點轉向了數字技術。可以說，JK1000從面世的第一天起，就成了落後的產品。這對耗費了大量人力和物力的華為來說，無疑是一個巨大的打擊。
然而，一向以市場拓展能力著稱的華為，並不打算束手就擒。面對新的市場形勢，華為決定採取救市之舉。
華為這次面對的是強大的國際巨頭，在推廣能力上，缺乏經驗的華為沒有對抗的資本。數字交換機在技術和性能上遠遠優於模擬交換機，而且國際巨頭在推廣的時候提出，通信網建設應該一步到位，否則會造成重複建設的浪費。即便在相對落後的農村，國際巨頭也建議採用光纜傳輸，以便盡快趕上國際通信業發展的潮流。
很顯然，從國家通信產業發展的角度來說，國際巨頭的提議是有道理的，符合中國的利益。在這種不利的形勢下，華為試圖力挽狂瀾，減小損失。
針對國際巨頭的宣傳，華為從通信產業發展形勢上予以反擊。在華為的內部刊物上，宣傳部門多次發表文章，宣稱通信網絡建設要按部就班，不能急功近利地提倡一步到位；郵電部門要量力而行，不能為了追趕國際潮流而造空中樓閣。華為還在各種場合為空分模擬技術造勢，呼籲郵電部門到2000年後再向數字程控交換機過渡。
為了製造輿論，華為還多次開展通信技術和市場發展研討會，邀請各地郵電局官員出席研討會。然而，郵電局官員雖然不是通信技術的行家里手，但對技術發展趨勢也是比較明了的，因此對空分模擬技術提出了質疑。
任正非在面對這種質疑時不無幽默地表示：交換機使用壽命很長，你們用幾年後，這些產品剛好進入青壯年時期，還可以折價賣給其他地方。而且在全省範圍內，經濟發展程度和通信發達程度不同，在某些地區過時的產品還可以調劑到其他地區。任正非還特別強調，根據華為的市場預測，JK1000到2000年是不會落後的。日本有1/3的交換機是縱橫制的，英國也有將近1/3的交換機是縱橫制的。
就這樣，華為憑著自己反复地、鍥而不捨地宣講，憑藉良好的市場關係，在1993年賣出了二百多套JK1000。
JK1000在市場上雖然屬於落後的產品，但華為憑藉強大的市場拓展能力挽回了部分損失，沒有造成資金鍊的斷裂。
華為以研發能力著稱，其成功不僅在於研發能力的強大，而且在於在研發上的執著。
當年，代理業務雖然受到了限制，但發展空間依然不小。華為在JK1000上遭遇的挫折，讓很多人更為懷念之前做代理業務的幸福時光。然而，任正非並沒有被代理的蠅頭小利所誘惑，也沒有被研發遇到的困難所嚇倒，依然加大研發的投入。
C&C08局用交換機的面世，是華為堅持研發的成功，也是華為涅槃的關鍵。
在華為發展史上，既有像李一男那樣星光熠熠的精英人物，被銘刻在企業發展歷史上，也有一些默默無聞的小人物，因為偶然的閃光而被華為人銘記在心。
在外界看來，華為是一家頗為封閉的公司，很少見諸媒體，但其內部開放度並不低，那些擁有才能的普通人，並不缺少一飛沖天的機會。這也是華為能夠始終跟上時代潮流的原因所在。
在華為程控機研發過程中，就有這樣一位普通員工，在研發部門全力以赴地開發JK1000的時候，他已然發現了交換機的發展走勢，並在數字交換機上邁出了關鍵的一步。
此人叫曹貽安，是華為生產線上的工人。他對交換機發展走勢頗有研究，堅信數字交換機將成為市場主流，因此屢次向任正非建議，希望加大對數字交換機的研發。任正非當然不會完全信任一名普通工人，但他也不會因此打擊員工的積極性。在曹貽安的建議下，任正非同意由他負責啟動數字交換機的研發。
華為是一家重視人才的公司，而且不以學歷衡量人才，只要你有能力，就不愁發展。很多像曹貽安這樣的普通工人，因為其卓越的見解和不凡的見識，獲得了公司的認可，成為公司發展某個時點上的弄潮兒。
當JK1000失敗後，華為正式轉向數字交換機的研發，而此前由曹貽安負責的數字機部為進一步研發打下了基礎。如果沒有曹貽安的先見之明，華為由模擬程控交換機向數字程控交換機的轉換就不會那麼順利，也不會那麼迅速。對於資金捉襟見肘的華為來說，時間的確意味著“生命”。
外界知道曹貽安的人不多，新華為人也很少了解這樣一位人物。然而，正是無數像曹貽安一樣的無名英雄，為華為夯實了發展的根基。
曹貽安的見識不凡，在他的推動下，華為在數字交換機的研發道路上邁出了第一步。但自主研發並非如此簡單，以華為當年的研發實力，注定在這條路上不會一帆風順。據說，因為不了解交換機規範，研發人員人手一部“紅寶書”。所謂“紅寶書”，其實就是一本程控交換機的國內規範，由於封面是紅色的，被華為研發人員稱做“紅寶書”。
我們可以說華為研發人員勤於學習，但在當時，由於大部分研發人員在交換機研究上都是半路出家，是在迫不得已的情況下才會隨身帶著一本“紅寶書”的。由此不難理解，曹貽安為什麼能從一名普通工人，升為數字機部的項目經理，甚至是交換機產品部的副總工。
華為雖然大肆招兵買馬，但在C&C08交換機上的進展依然很慢。事實上，當年華為不僅缺乏足夠的研發實力，在研發管理上也沒有經驗。由於華為的客戶關係做得非常不錯，當C&C08尚在研發過程中的時候，已經與浙江義烏方面達成協議，將在那裡開局。為了趕進度，負責硬件佈線的人員已經開始佈線了，而原理圖居然還沒有設計好。這樣一來就出現了頗為尷尬的局面，研發人員不斷地修改原理圖，硬件工作人員只能跟著不斷地修改佈線。
按照研發部的規劃，C&C082000門數字交換機的樣機應該在1993年春節前完成，但實際進度遠遠落後於規劃。
產品遲遲不能面世，資金鍊隨時可能斷裂，任正非雖然不斷地鼓勵研發人員，其實內心深處的壓力非常大。在私下里，他對身邊的人表示，C&C08研發如果失敗了，他只能跳樓。任正非的壓力也傳遞到了員工身上，時任項目經理的毛生江就經常在員工面前嘮叨：“再不出去開局，老闆要殺了我了。”
1993年10月，開局已經晚了幾個月，雖然樣機還不穩定，但華為還是決定先行開局，然後再慢慢調整。
開局頗為不順，先後遭遇了斷線、死機和打不通電話等問題。華為研發人員帶著開發工具駐紮在客戶那裡，一邊測試一邊調整，甚至連任正非和鄭寶用都身臨一線，與大家住在一起，吃在一起。即便如此，一個普通的開局花了兩個多月也沒有解決全部問題。幾年後，華為將義烏局的交換機全部換了新版本，系統整體上才穩定下來。
華為在C&C082000門數字交換機上的研發遠遠落後於競爭對手，要想搶占市場，就必須在萬門交換機上實現反超。就在此時，李一男出現在任正非的視野裡。這個注定要在華為發展史上留下一筆的技術天才，以極為耀眼的姿態登上了舞台。
早期的華為崇尚英雄，鄭寶用是英雄，李一男也是英雄。鄭寶用是任正非眼中的紅人，李一男出現後，更是深得任正非欣賞。
C&C082000門交換機進展緩慢，但並不影響華為在萬門機上的努力。早在1993年年初，鄭寶用就開始組織人手進行萬門機的研發。這時，尚未畢業的李一男進入了大家的視野。李一男15歲就讀於華中科技大學的少年班，22歲研究生即將畢業時進入華為萬門機研發小組。由於想法新穎、見解獨到，李一男很快就贏得了任正非和鄭寶用的信任，被聘為高級工程師，並成為C&C08萬門機的項目經理。
在2000門交換機的研發上，為了追趕競爭對手，華為採取了非常規的研發方式，就像其內部所說的，完全是“游擊式”和“突擊式”的。但在萬門機研發上，華為採取極為穩重的做法，在方案設計上就花費了大量的時間和精力。
當年，為了實現從2000門向萬門機的過渡，很多公司採取了用內部高速總線將多個2000門交換模塊捆綁的方法。但華為研發組經過研究發現，這並不是最佳方案。後來，李一男和鄭寶用想到用光纖來連接交換模塊。在交換機中使用光纖在當時是一項極為先進的技術，但缺乏穩定性。因此在此基礎上，李一男提出一種採用準SDH技術（一種光纖傳輸體制）的新設想。這一設想極具創意，在國際上都屬於前沿領域。
然而，就像2000門交換機一樣，萬門機同樣極為難產。而此前一直春風得意的李一男，也遭遇了工作以來的第一次挫折。
為了保證萬門機的總線速度，李一男決定採用當時速度最快的，也就是英特爾公司的MultibusII總線。在他的授意下，華為一次性訂購了20萬美元的開發板和工具。然而，在後續的研究中大家發現，以華為的技術實力無法實現如此快的總線。這就意味著已經訂購的20萬美元的產品白白浪費了。如果擱在今天，20萬美元絕對算不了什麼，但在當年，卻是一筆很大的開銷，更何況華為本來就面臨著資金壓力。
好在華為的研發環境還不錯，大家給予了李一男足夠的信任和理解，並未因此指責他。即便如此，由於C&C08萬門機研發一直不夠順利，開局的時候打不了跨局的電話，在重重壓力面前，年輕的李一男幾乎崩潰。有一次，李一男忍不住對負責萬門機軟件的劉平說：“我可能幹不下去了，以後你接著幹。”
好在問題並不大，硬件負責人餘厚林偶然間發現，原來是交換機的接地線沒有接好，才導致跨局電話無法打通。
萬門機遭遇的最大問題是通話的佔用時隙無法釋放，任其積累的話就會導致交換機癱瘓。在迫不得已的情況下，研發人員不得不在軟件中設置了凌晨2點自動重啟功能，通過關機來釋放時隙。這一戲劇性的現像被大家稱為“半夜雞叫”。後來經過數次版本升級，才最終解決了這個問題。
不管怎樣，C&C08萬門機還是如期面世了，而且實現了對國內競爭對手的赶超，也為華為帶來了發展的契機。而作為萬門機的總負責人，在研發過程中受盡折磨的李一男苦盡甘來，成為公司的英雄，27歲就成為華為公司的副總裁。
在華為發展史上，C&C08的意義不僅是一件功能強大的產品，而且意味著華為自主研發道路的成功。如果說在C&C08面世前華為隨時都可能夭折的話，那麼C&C08面世後，華為終於渡過了艱難的創業期，成為一家真正能夠與國內外競爭對手一較高低的實力派企業。尤其是在這之後，華為正式從農村走向城市，“農村包圍城市”戰略得以實現。
華為的早期產品主要面向農村市場和偏遠地區，C&C082000門交換機也主要面向單位用戶和農村市場。即便一個縣城，也不可能只有2000個電話用戶，因此C&C082000門交換機是無法適應城市市場的需求的。當C&C08萬門機面世後，華為終於有了能夠打入城市的交換機。
為了推廣C&C08系列產品，華為參加了1994年在北京舉辦的國際通信設備展。當年，華為在通信市場上沒什麼名氣，但已經顯露出市場拓展的天賦來。當時的展會，國內廠商和國際廠商通常分為兩個區，涇渭分明。然而，華為卻打破常規，特意將自己的展位設在了國際廠商的旁邊，還特意在展位兩側懸掛了兩面五星紅旗。
華為的做法不僅吸引了觀眾，還引起了國家領導人的關注。一位到展會參觀的國家領導人給予華為高度評價：“在外國展區升起一面五星紅旗，華為做了一件讓中國人揚眉吐氣的事情。”
展會結束後，華為開始在中國市場嶄露頭角，C&C082000門交換機成為農村市場的寵兒，C&C08萬門機在城市市場也逐漸打開局面。
C&C08系列產品的面世，徹底改變了中國交換機市場的競爭格局。此前華為一直在行業中忝陪末座，好不容易才有了與競爭對手一較高低的機會。有了C&C08的支持，華為憑藉原本就頗為強大的市場拓展能力，很快就實現了對國內競爭對手的赶超，徹底扭轉了對中興等競爭對手的態勢。在C&C08萬門機的拉動下，1994年華為的銷售額達到8億元，而在1995年就實現了15億元。
經過8年蟄伏，華為終於一飛沖天，成為中國通信設備廠商的領跑者。
C&C08系列產品的成功，讓華為有了更大的生存勇氣和更強的生存信心。然而，C&C08帶來的運氣並沒有延續太久，不久全球IT危機就席捲中國，包括華為在內的通信廠商無一倖免。
危機來臨時，考驗的是廠商的信心和決斷能力。華為之所以能成為中國通信廠商的標杆，無疑緣於其在危機中展現的果敢和智慧。在危機來臨前，任正非以一篇《華為的冬天》警示業界；危機來臨後，任正非又以一篇《北國之春》預言了春天的到來，給予業界以勇氣。
20世紀末至21世紀初的幾年間，是中國IT產業高速發展期。然而，由於美國網絡科技板塊泡沫破滅，全球IT產業遭遇黑色風暴，高速發展的勢頭戛然而止，進入一段漫長的嚴冬季節，中國IT產業也難以倖免。
作為IT產業的橋頭堡和風向標，互聯網企業始終引領著IT產業的發展潮流。從1999年開始，互聯網公司如潮水般湧現，成為新經濟的代名詞。一大批互聯網公司戴著各種光環在納斯達克上市，往往憑藉一個並不炫目的噱頭，就能獲得大量的真金白銀。在互聯網企業的推動下，納斯達克指數節節攀升，直奔4000點大關。
隨後，中華網的成功上市，將互聯網熱潮從海外引入中國。 TOM在中國香港上市時，超過五十萬的股民為了分享互聯網的紅利，等候的隊伍居然排到了11公里以外。在這波網絡熱潮中，即便像聯想這樣的非互聯網企業，也禁不住誘惑，試圖分一杯羹。然而，聯想以其運營能力，在IT寒流中也難以突圍，前後折騰了三年多，只能於2003年急流勇退。
事實上，人們都被互聯網表面的風光所迷惑，而對其早就透露出來的頹勢視而不見。 2000年4月，納斯達克指數已經迅速下跌，以新浪和網易為代表的中國門戶網站，上市的情形已經遠遠不如中華網，網易甚至在上市當天就跌破了發行價。與此同時，國際通信巨頭思科、諾基亞、愛立信等公司也慘遭“滑鐵盧”，成為這波IT寒流的犧牲品。
危急關頭，華為比大部分企業顯得更為理性和從容。它不僅沒有被互聯網熱潮所誘惑，而且在危機來臨時，也表現出難得的鎮靜。事實上，無論是面對互聯網熱，還是之前的房地產熱和股票熱，離這兩個“熱源”並不遠的華為都不為所動。在其他企業傾其所有將資金投放到房地產和股票的時候，任正非將有限的資金投入到自主研發上。
從華為身上能夠發現，一家企業要想做得長久，就不能囿於一時得失，而應該立足長遠；在業務佈局上，必須突出主業，不能被更容易賺錢的副業所拖累。聯想如果不是早期積累了大量的資金，在互聯網戰略上的失誤足以將其拖入泥潭。
華為成功抵制了誘惑，為自己贏得了對抗危機的資本，才不至於在IT寒流中迷失方向。
任正非雖然預言了冬天的來臨，但冬天到來得如此迅猛依然出乎他的意料。 20世紀末的最後幾年是中國IT業的春天，同樣也是華為的春天。 1999年的時候，華為的銷售額已經高達120億元，而2000年的銷售額更是創紀錄地超過了200億元，利潤26億元，在當年全國電子百強排行榜中躍居首位。
雖然華為在2000年實現了不錯的業績，但通信產業的危機已有跡象。華為2000年的銷售目標是250億元，然而這一目標並沒有實現，只完成了220億元。需要注意的是，在220億元的銷售額中，還有一部分業務是銷售人員憑藉人脈關係，將部分2001年的業務提到了當年。即便如此，離250億元的銷售目標依然有著不小的差距。受此影響，2001年第一季度，華為的銷售額只有可憐的30億元，按照華為當年的發展勢頭，這樣的銷售數據彰顯了問題的嚴重。
華為銷售額的下降並不是偶然，這一走勢既有國際通信產業的頹勢作為背景，又受國內電信運營商業務調整的影響。 1999年，中國電信為了打破壟斷，進行了大規模的分拆重組。在中國加入WTO的大形勢下，原本財大氣粗的電信運營商也感受到了壓力，紛紛收縮業務線，減少年度預算。據不完全統計，2001年電信運營商的採購計劃減少了30%左右。
與此同時，國際通信巨頭紛紛通過裁員等措施應付困境，並將戰場逐漸轉移到中國市場，也讓華為等中國廠商感受到了寒意。正是在這樣的大背景下，任正非寫下了《華為的冬天》，預言危機必將來臨。
為了應對危機，華為決定將子公司安聖電氣以7 5億美元的價格，出售給美國的愛默生電氣公司。數據顯示，安聖是華為旗下最大的子公司，年度銷售額達到26億元，同時還擁有48項國家專利，具有良好的贏利能力。面對危機的考驗，華為果斷地放棄了安聖電氣，為過冬準備了一件厚實的“棉襖”，同時也加強了公司的主營業務。
時任安聖電氣常務副總裁的付恆科曾表示，華為出售安聖電氣主要出於整體發展戰略的考慮，通過轉讓和剝離與核心業務不相干的產品線，把主要精力、資源從非核心業務轉移到核心領域，使華為在網絡通信領域的競爭力日益顯現。
出售安聖讓我們再次見證了華為在危急關頭的果斷。對大部分企業來說，面對危機時最大的問題是資金壓力，很多企業就是因為資金鍊斷裂在危機中滅亡。華為並沒有因為安聖電氣良好的贏利能力而不捨，在危機真正來臨前果斷出手，讓公司擁有了過冬的足夠資金。
對此，任正非在2002年的一次講話中說：“我們現在賬上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的？是安聖給我們的……這個棉襖夠我們穿兩年的啊！”