冬天，讓華為不至於在危機來臨時亂了分寸；預言春天，則讓華為在危機中時刻準備著，為公司的逆勢擴張打下了基礎。日本“經營之聖”稻盛和夫將危機當成企業發展的拐點，認為危機是企業發展的契機。
華為同樣如此，危機來臨時，雖然壓縮了業務線，但並沒有收縮戰線，而是通過埋伏、取經、結盟等方式，實現了對競爭對手的赶超。
對高科技企業來說，如果沒有足夠的研發積累，是不可能在這個行業立足的。 20世紀90年代的時候，華為還是一家實力不足的民營企業，但這並不妨礙它在研發領域投入大量的真金白銀。如果說在C&C08上的投入是為了生存，那麼在北京和上海設立研究所，就彰顯出了華為的遠大志向。
C&C08研發成功後，華為研發部門調整研發戰略，開始考慮做交換機以外的產品開發，並為此成立了一個新的業務部門，主要做光傳輸、數據通信和會議電視系統。隨後，公司在北京和上海設立研究所，北京研究所主要做數據通信開發。曾經做過C&C08萬門機軟件項目經理的劉平，於1996年出任北京研究所負責人。
北京研究所雖然確定了數據通信的開發方向，但並沒有明確的開發計劃，因此研發人員幾乎都閒置著。然而，任正非和華為總部並沒有忽視北京研究所的工作，在投入上也沒有絲毫懈怠。
有一次，任正非到北京研究所視察，問劉平為什麼所里人那麼少。劉平表示由於數據通信做什麼產品還沒有確定下來，招了人也沒事幹。任正非聞言很生氣，大聲說：“我叫你招你就去招。沒事做的話，招人來洗沙子也行啊！”
任正非當然不是讓劉平招人來洗沙子，以華為當年的財力，也沒有那麼多的閒錢任北京研究所揮霍。只不過在任正非看來，做研究工作當然需要積累，如果等到確定了產品研發方向再招人的話，就會因為缺乏積累而延誤時機。
更為關鍵的是，任正非並不只是口頭上說說而已。為了支持北京研究所的工作，在其仍然虧損期間，華為就耗資一億元購買了一棟樓，又花了一億元進行裝修，作為北京研究所的研究和辦公場所。
隨後，北京研究所招入大量研發人員。劉平安排大家先從事最底層的協議開發，為今後的工作打好基礎。為此，北京研究所成立了專門的協議軟件部，按照任正非所說的做“洗沙子”的工作。
軟件協議部開發出來的通信協議棧軟件，後來成為華為數據通信開發平台，幾乎所有數據通信產品都是在這個平台上開發出來的。同樣，通信協議棧也為華為由窄帶向寬帶的過渡奠定了基礎。
劉平回憶當年任正非的指示，也不得不由衷地佩服。原本看似毫無意義的“洗沙子”工作，極大地拓寬了華為的業務線。
即便在2000年通信產業的冬天來臨時，華為依然堅持在北京研究所的投入，研究所的研發人員超過了一千人。
當年，思科是數據通信領域的霸主，全球80%以上的市場份額被其壟斷。在中國市場，思科更是佔據了數據通信骨幹網90%以上的市場。西門子、朗訊等國際巨頭都曾嘗試切入數據通信市場，但一直難望思科項背。在這種背景下，華為作為一家中國通信廠商，敢於挑戰思科的地位，勇氣可嘉。
得益於數年不計回報的“洗沙子”，華為的努力終於有了收穫，成功開發出了A8010接入服務器。接入服務器覆蓋了數據通信和電話交換兩個領域，電話交換是華為的主營業務，數據通信則是北京研究所的主攻方向。可以說，選擇接入服務器作為開發方向，既迎合了產業發展的趨勢，又充分發揮了華為的優勢。
相比較而言，思科的接入服務器容量偏小，兼容性也較差，而華為的A8010容量更大，兼容性也更好，更為符合中國電信市場的需求。 1999年，郵電部傳輸所以A8010為參照，制定了國家接入服務器標準。如此一來，中國接入服務器市場基本被華為控制，原本一直以國際標準自居的思科，在中國被華為擠出了這個領域。
由此能夠看出，對於高科技企業來說，必須制訂較為長遠的研發戰略，加大對未來的投資，這樣才能保證技術的領先和產品的先進性。如果沒有通信協議棧這個平台，北京研究所不可能在短短一年時間內開發出A8010，也不可能在思科這樣強大的競爭對手面前搶占先機。
出售安聖只不過準備了足夠的資金，除此之外，華為並沒有多少過冬的經驗。為了更好地應付危機，任正非帶領華為管理團隊東渡日本，希望從長期陷入蕭條的日本身上學習過冬的經驗。
在談到遠赴日本的原因時，任正非表示：日本從20世紀90年代初起，連續10年低增長、零增長，甚至是負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過的，它們有些什麼經驗？能給我們什麼啟示？
華為團隊赴日本學習的時候，正值日本10年經濟蕭條，但任正非在日本看到的卻是一幕平和的景象。回國後，任正非以日本民歌《北國之春》為名寫了一篇文章，裡面描述了他所看到的景象及其感慨。
一踏上日本國土，給我的第一印像還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人讚嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。
……
當時，日本企業普遍面臨三種過剩，即僱傭過剩、設備過剩和債務過剩。即便像松下、索尼這樣優秀的企業，也積重難返，陷入困境。然而，日本民眾良好的心態保證了社會的穩定，企業也得以平緩地度過蕭條期，不至於因長年蕭條而崩潰。
當然，當時的華為還無法與松下、索尼這樣的大企業相提並論，在應付危機方面也缺乏經驗。這正是任正非和華為向日本學習的原因所在。
如果說《華為的冬天》是未雨綢繆，讓華為人做好過冬準備的話，那麼《北國之春》則是春風化雨，讓華為人更加堅定了信心。
仔細研讀《北國之春》一文，能夠看出任正非從日本主要學習了三條經驗。
第一，增強危機意識。任正非在松下參觀時，被辦公區隨處可見的一幅畫所震撼。畫上是一艘巨輪，正向一座冰山駛去，畫的下面寫著“能挽救這條船的，唯有你”。任正非原本就在華為內部提倡危機意識，在松下的見聞無疑讓他更加重視危機管理。任正非在文中問道：“在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”
正是源於危機意識，華為將安聖電氣出售給了愛默生。而不惜千里來到日本，任正非希望日本之行能增強華為員工的危機意識，並通過中高層管理人員將這種意識傳遞到基層員工中去。
第二，保持樂觀的態度。在日本一個偏僻鄉村的小酒店，任正非他們遇到一群旅遊的日本退休老人。老人們為任正非他們演唱《拉網小調》，對方樂觀、熱情和無憂無慮的心態讓任正非頗為感動。事實上，在漫長的蕭條期，日本人就是懷著這種樂觀的態度對待事業和生活，而沒有被日益窘困的生活擊倒。對中國通信企業來說，在面對IT危機時，同樣要保持這樣的樂觀心態。
松下公司的創始人松下幸之助就認為，越是經濟不景氣的時候，企業經營的成本越低，越有利於擴大生產規模。在他看來，企業擴大規模不僅有利於自身的發展，同樣也能為社會增添就業機會，拉動相關產業的發展。
日本經濟危機期間，松下幸之助的一位朋友為是否建房苦惱，生怕被別人指責。但松下告訴他：“你的想法是不對的。在如此不景氣的時候，像你這樣的資產家，更應該蓋房子。如果不蓋的話，木工和泥瓦匠靠什么生活呢？他們會更窮，以致無法維持生計。”
在成功預言IT危機後，華為並沒有生存在恐慌中，而是以一種更為樂觀的態度對待危機。之所以如此，和任正非從日本帶回來的經驗不無關係。任正非和松下幸之助一樣，雖然承認危機是一種挑戰，但他同樣認為危機是企業發展的契機。正是在這種樂觀心態的指引下，華為逆勢擴張，成為危機中的大贏家。
第三，加強職業化建設。由於C&C08的成功，華為當時取得了不錯的業績，但是相比於思科、愛立信那樣的國際巨頭，華為依然不具競爭性。尤其是在面對危機時，華為憑藉的不是管理能力，而是精神力量。按照任正非的說法，華為就是一群從青紗帳裡走出來的“土八路”，還習慣於“埋個地雷”、“端個炮樓”的工作方法，而不習慣職業化、表格化、模板化和規範化的管理。由於短暫的成功，部分員工的待遇比較高，因此還滋生了許多明哲保身的干部。
鑑於此，任正非提出：迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來。在公司內部，華為開始加強職業化管理，強調建立對事負責而非對人負責的流程製度。
這一舉措意義重大，為華為的國際化和規範化管理打下了良好的基礎，當華為開始引進IBM的IPD、ISC流程的時候，前期的鋪墊發揮了至關重要的作用。
在成名前，華為很少為通信業外的人所知。這既與華為的低調有關，也受華為產品主要面向單位客戶因素的影響。但是，我們決不能因此懷疑華為的市場推廣能力。雖然華為在面對巨龍、大唐、中興等具有國有企業背景的競爭對手時，始終處於劣勢，但是，華為通過結盟的方式，很快打破了對手的壟斷地位，在客戶中贏得了尊重。
國企的優勢在於有良好的客戶關係，還能從政府和銀行方面獲得各種支持；而跨國企業則有著雄厚的資本實力、先進的技術和卓越的企業管理，更容易獲取客戶的信任。相比而言，華為這樣的民營企業既沒有國企背景，也很難從銀行獲取資金。
事實上，跨國企業不僅具有資本、技術和管理的優勢，而且通過合資的方式，還實現了本土化。早在20世紀90年代初，跨國企業就通過技術轉讓等形式，以及與郵電系統、地方政府、本土企業合資的方式，侵蝕了國產廠商的本土化優勢。北電（北電網絡，加拿大著名電訊設備供應商）在廣州與郵電部門成立了合資的廣東北電，貝爾與上海郵電部門合資成立了上海貝爾，AT&T也在青島成立了青島朗訊。這些合資企業不僅生產和銷售交換機等通信設備，還參與各地的通信網絡建設，通過合資的方式全程參與了中國通信產業的發展。
中國移動通信集團公司董事長奚國華，在擔任上海貝爾的董事長之前，出任過上海郵電管理局副局長。可以想像，以當時奚國華的身份，上海貝爾在與國產廠商競爭的過程中，不僅不會受到排斥，反而能夠贏得更大的優勢。很顯然，跨國企業之所以選擇合資，就是看中了合資方的政府背景和本土化優勢。
剛剛打開國門的中國，為了盡快實現產業升級和技術改造，一直奉行以市場換技術的政策，希望通過開放市場獲得跨國企業的先進技術。事實表明，這一政策是我們的一相情願，跨國企業搶占了市場，但並沒有將真正先進的技術轉讓給中國的同行。
後來，政府逐漸認識到這一政策的不妥，在華為等公司的推動下，最終取消了對國際通信巨頭的優惠政策。
與跨國巨頭相比，具有國有背景的中興、大唐和巨龍等通信企業，同樣能夠從政府和銀行等方面獲得不小的支持，而且本土化優勢更為明顯。通信產業屬於高科技領域，需要大量的資金投入。正是因為有了來自政府、銀行方面的資金支持，中興、大唐等企業才能夠加大研發力度，在交換機開發方面走在華為的前面。
在C&C08萬門機面世前，華為只能跟隨在跨國企業、國有企業背後從事研發工作，即便像C&C082000門交換機這樣帶有里程碑意義的產品，在研發上也滯後於國內的競爭對手。這與華為缺乏資金支持有著極大的關係。當年，在JK1000上的失誤，讓華為資金鍊幾乎斷裂，在開發C&C08交換機時，只能通過同行拆借的方式以極高的成本獲取資金，這樣一來當然會影響開發的效率和進度。
正因為如此，華為雖然很早就走上了自主研發的道路，而且有著極強的市場拓展能力，但在當年風雲一時的“巨大中華”四大通信企業中，華為只能排在最後。幸運的是，隨著我國市場經濟體制的日益完善，通信市場逐漸完成了向自由競爭態勢的過渡，華為憑藉強大的客戶關係，終於在長期競爭中笑到了最後。
華為的市場拓展能力一直深受業界推崇，很多人認為華為的市場甚至比研發對企業發展的貢獻更大。這正是源於華為的客戶意識。
任正非經常推掉很多官員的見面要求，但只要是公司的客戶，無論大小，他都會熱情接待。早年，華為沒有專用的接待車輛，有客戶需要接待的時候，任正非寧願自己步行，也要讓客戶受到最好的接待。正是有了這樣的客戶意識，華為才贏得了客戶的尊重和支持，甚至比那些國有企業更受歡迎。有很多客戶正是被任正非的態度打動了，而放棄了自己的公司，成為了一名華為人。
華為提倡普遍客戶關係，並將其看做是公司的競爭優勢。任正非表示：“我們每層每級都要貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大的影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。”
正是在這種普遍客戶關係政策的指引下，華為逐漸打破了跨國企業和國有企業對市場的壟斷，在控制農村市場後又逐漸滲入到城市市場。
當然，市場上講求的是利益，沒有利益訴求的影響，再大的尊重也不可能讓客戶滿意。華為無疑深諳此道，通過與各地郵電部門結成聯盟，將雙方的利益捆綁起來。
20世紀90年代初，華為開始籌建與地方郵電系統結盟的合資企業。任正非在談到合資公司的規劃時提出“三個分開、兩個面向”的目標，強調組建莫貝克合資公司的宗旨就是通過郵電企業職工集資參股實現共同富裕，形成市場與生產相結合的集團化公司。通過運作，任正非和各地郵電部門成立了合資公司——莫貝克，也就是安聖電氣的前身。
合資公司的成立為華為解決了資金問題，第一期參股資金就達到了5500萬元。對華為來說，早期最大的掣肘就是資金不足，通過與各地郵電部門的合資，不僅打破了市場的桎梏，也讓華為解決了融資問題，可謂一舉兩得。
華為崇尚競爭，但並不排斥合作。在很多時候，合作甚至成為其競爭和市場開拓的有力工具。
2001年全球IT危機正盛的時候，華為也面臨著極大的壓力。為了集中精力於主營業務，華為不僅出售了安聖電氣，而且還打算將企業網業務也轉讓出去。最初，華為找了一家中國本土企業，但由於對方條件太過苛刻，出價也很低，被華為拒絕。
隨後，華為將目光轉向國際市場，3Com作為第二家企業成為其談判對象。按照華為的說法，3Com雖然很有誠意，但不具備直接收購的條件，因此雙方決定成立合資公司。
此後，華為為了擺脫危機的影響，開始加大國際化的步伐，並不失時機地進入美國市場。然而，華為的出現讓思科頗為忌憚。當時，由於華為在高端市場的發力，思科在中國的市場已經遭受威脅，現在華為將矛頭指向了美國市場，更讓思科難以忍受。為了阻止華為，思科拿起了法律武器。 2003年1月23日，思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產權。
正是在這樣的背景下，華為與3Com公司聯合宣布，雙方將組建合資企業——華為-3Com公司，也就是H3C。隨後，3Com公司為華為作證，稱華為沒有侵權行為。如果華為敗訴，很可能會影響H3C的品牌和運營前景，因此3Com拔刀相助似乎可以理解。但是，從H3C發展的全過程來看，或許這次合作只不過是華為一次完美的運作。
有分析人士認為，如果不是因為思科對華為提起訴訟，H3C合資公司就不一定會成立。以華為當時的立場，本想完全放棄企業網市場的，和3Com合資雖然能緩解部分資金壓力，但不是解決問題的根本方法。然而，當思科提起訴訟後，合資的意義就發生了根本改變。換一個角度來看，以3Com公司在美國本土的優勢，合資公司的成立也能為華為在美國市場打開局面。
因此，與3Com的結盟，不僅有利於華為開拓美國市場，同樣還能增強與思科對抗的砝碼，無疑是一步好棋。