俗話說：英雄不問出處。當企業經營成功以後，貧寒的身世不但不會讓成功失色，反而讓人生出更多的敬佩之情。
小平房裡起家的聯想，經過多年的發展，成為享譽全球的計算機業巨頭；拖車裡走出的耐克，把自己的商標貼在別人製作的鞋子上，樹立起一個至今沒有自己生產車間的全球品牌；蘋果、惠普等國際知名企業，同樣是在車庫裡發展起來的。
華為與這些跨國巨頭一樣，寒酸的原始資本，步履蹣跚地創業。然而，華為走的卻是一條與眾不同的道路，當大家爭相做交換機代理時，它卻孤注一擲地走上了自主創新之路。
華為創業頗為寒酸，2.1萬元的原始資本，簡陋的辦公環境，讓以任正非為首的創業團隊無法大展拳腳。在最為窘迫的時候，華為甚至賣過減肥藥，做過墓地生意。然而，正所謂“山不在高，有仙則名。水不在深，有龍則靈”，憑藉任正非的領導能力與經營藝術，華為從代理起家到創建自主品牌，經過二十餘年的發展，已經成為一家業務遍及全球140多個國家的全球化公司。
時勢造英雄，意味著英雄並不是自己想做英雄，而是時勢逼著他不得不去努力奮鬥，最終成為英雄。任正非創辦華為同樣如此。在感嘆華為創造的種種奇蹟之餘，我們先來看看任正非的身世和華為創業初期的艱辛。
任正非出生於貴州省安順地區鎮寧縣，兄妹七人，他是老大。在任正非的筆下，他的父親是一位“鄉村教育家”，後來成為一所專科學校的校長，母親是中學教師。
這本應是一個能過上小康生活的家庭，但事實並非如此，因為歷史原因，任正非一家一直在貧困線上掙扎。任正非直到高中畢業時都沒穿過襯衣，有同學讓他向母親要一件，他從來不敢開口。考上大學後，母親一次送了他兩件襯衣，任正非感動得幾乎大哭一場。
由於父親有受審查的歷史背景，任正非的弟弟、妹妹因此失去了接受高等教育的機會。幸運的是，任正非雖然也受到一些牽連，但仍有機會參軍入伍。在部隊期間，他選擇了科研工作，並且成績不錯。
1978年對中國意義重大，對已近中年的任正非來說同樣非比尋常。這一年，部隊開始大裁軍。當時，任正非已經是某個研究所的副所長，如果他願意的話，應該還能工作一段時間，但他毅然作出轉業的決定。
經過幾番輾轉，1982年的時候，任正非終於找到一份不錯的工作，在深圳南油集團直屬的一家電子公司擔任副總經理一職，待遇非常不錯。或許真應了那句“天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，任正非在與他人合作的時候，因為缺乏經驗被騙了200多萬元的貨款。雖然沒有人讓他承擔經濟責任，但他認為沒有理由再待下去了，因此選擇了離開。
這時候，任正非的父母已經退休，他自己也有了兩個孩子，還有弟弟、妹妹需要照顧，如果他沒有工作的話，家庭生活只會比以前更糟。對任正非來說，這就是當時的“時勢”，逼著他尋找新的出路。
在找不到合適工作的情況下，任正非想到了創業。 1987年，他同幾位合夥人湊了2.1萬元資本，在一處居民樓裡創辦了公司，第二年更名為華為技術有限公司。
居民樓建在偏僻的南油新村，周圍亂草叢生。就是在這樣破敗的環境裡，日後震驚全球的華為開始起步，發展速度絲毫不亞於那些銜著金元寶出生的貴族企業。
當年，雖然政府已經提出有計劃的商品經濟的政策，但民營經濟的合法性一直沒有得到承認。直到1988年，民營企業才進入合法發展階段。華為之所以在1987年成立，而在1988年更名為華為技術有限公司，可能也與此有關。商品經濟尚且被計劃制約著，市場經濟當然更是禁區，民營經濟的發展也因此大打折扣。
華為在這種經濟環境下成立，又沒有什麼背景，別說發展了，就是生存都是一個很大的問題。華為雖然在公司名稱上掛了“技術”二字，但早期的經營範圍和技術根本沾不上邊兒。
事實上，華為沒有任何研發活動，只不過做些倒買倒賣的業務而已。正是在這種困境下，任正非才會考慮到賣減肥藥，在墓碑生意興隆的時候，任正非還派人去專門做了市場調研。
企業和人一樣，首先需要考慮的是生存，然後才是發展。華為也不例外，只要有能賺錢的生意，它都願意涉足；無論產品是高雅還是低俗，它都不會有絲毫顧慮。
華為能有今天的成就，在於它的堅持。創業總是充滿艱辛和困苦，只有那些有心理準備、性格堅毅的創業者才能打破創業的瓶頸，成為最後的贏家。
當然，早期的經歷雖然談不上成功，但還是給任正非和華為帶來了難得的經驗。多年以後，“華為基本法”強調：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。這一條被放在基本法的第一條，可以看出華為的決心。這表明，華為希望在專業化的道路上一直走下去，而不願被外界環境和其他高利潤的領域誘惑。
很顯然，早期零散的經營業務，沒有給華為帶來任何的資本和品牌積累，這讓任正非等人明白：投機運作永遠無法出頭，只有在一個領域埋頭耕耘下去，才是企業成就事業的通途。
幸運的是，華為很快就找到了自己的主業。
20世紀80年代末，中國改革開放剛剛起步，市場經濟對絕大多數人來說都很陌生。然而，就是在這樣的經濟環境下，以任正非等為代表的一大批有遠見卓識的企業家，毅然投入市場經濟大潮，成為那個時代的領航者。
梳理第一代企業家的創業歷程，我們會發現他們第一桶金的挖掘經歷是如此驚人的相似。華為、万科、聯想，都是以代理起家，從而挖得了第一桶金，積累了足夠的原始資本。
事實表明，如果沒有渠道募集足夠資本的話，企業就不應該奢求創業初打造自主品牌，而應該盡快積累原始資本。
華為是一家務實的企業，雖然命名為技術公司，但並沒有急躁冒進，而是以代理起家，通過代理業務積累了原始資本。代理業務不僅給華為帶來了資金，而且在市場渠道和營銷網絡方面為其後續發展奠定了基礎。
華為從事電信設備銷售，緣於一次偶然的機會。那時候，華為創業不久，一直苦於沒有賺錢的生意可做。每當遇到熟人，任正非都會向對方請教一番。一天，任正非與遼寧省農話處的一位處長聊天，問起做什么生意賺錢。那位處長表示用戶交換機生意不錯，並給他介紹了一家做用戶交換機產品的香港公司。
這次偶然的機會，讓華為與電信設備打上了交道。對此，任正非曾調侃地表示，華為是“誤上了電信的賊船”。但對華為來說，這無疑是一次美麗的誤會。
20世紀八九十年代的中國，交換機是個香餑餑。對很多家庭來說，裝一部電話就像辦了件大喜事。裝一部電話個人需要4000元，單位要5000元。如此昂貴的價格，還需要排隊送禮才能等到機會。
這種緊俏的市場狀態，讓代理交換機成了一件熱門生意。對代理商來說，只要有貨源，就不用愁產品賣不出去。更讓人心動的是，代理的利潤還高得離譜，幾乎達到100%的比例。
有人將那時候稱為代理年代，一點都不過分。那時候創辦的公司，如果沒有什麼遠大理想的話，靠代理業務活下來是沒有任何問題的。但要想活得很好，或者想創立自己品牌的話，僅憑代理業務是無法做到的。事實上，華為創立不久，國內交換機市場就發生了翻天覆地的變化，代理業務也不再那麼容易了。儘管如此，華為還是挖到了它的第一桶金。
從華為的創業過程可以得出一個結論：並不是所有企業都能在創業之初就確定自己的主業。在那個年代創辦的企業，就像華為、聯想、万科這樣的優秀企業，最初對做什麼業務也都很茫然。相比之下，現代企業往往在創業初就會明確主營方向，甚至連資金來源、目標市場、員工招聘等，都會提前做好規劃。這是市場經濟逐漸成熟的表現，日益激烈的市場競爭，再也不可能讓企業像當年那樣在創業後尋找可行的業務了。
代理交換機業務為華為帶來了可觀的收益，也讓其積累了相當豐富的市場營銷經驗，擴張了營銷網絡。然而，在賺到事業的第一桶金後，華為很快發現，交換機代理業務越來越難做。之所以如此，主要是市場環境發生了變化。
首先，代理業務幾乎沒什麼技術含量，行業進入門檻太低，很快就有一大批企業加入到這個行業。面對中國電信市場的巨大需求，不僅華為發現了這個商機，還有很多公司和個人也發現了這個“聚寶盆”。
畢業於清華大學的許瑞洪，早在1984年就南下深圳，很快便發現了交換機的廣闊市場。隨後，他回到北京，創立了專門做交換機生意的華科。
幾年後，電信市場流行著“南有華為，北有華科”的說法。華科的發展比華為早幾年，從市場表現來看，華科也佔據相當大的優勢。如果不是因為體制的原因，華為能否在華科的陰影下突圍，還是一個謎。
總而言之，越來越多的企業和個人加入交換機市場，讓競爭變得日益激烈。
其次，國有企業的介入，增加了進口的難度。事實上，國家很快意識到電信行業的重要性，在政府的授意下，到1989年的時候，國內有近200家電信設備商開始從事電信設備的生產與銷售，雖然質量可能不如海外產品好，但在價格、服務和市場渠道等方面佔據著明顯優勢。
後來，和華為並列“巨大中華”的另外三家企業，全都披著“國有”的外衣。由於國企進入市場，政府加大了對代理業務的管制，希望為國內廠商提供更好的環境。這樣一來，華為這類純粹的代理商，好日子就到了盡頭。
最後，代理商還會遭遇來自廠家的刁難和各種不可預測的問題。由於產品太過緊俏，小代理商幾乎沒有話語權。華為就經常遭遇約定的時間到了，但產品還沒到的情況。有時候產品出了問題，廠家也不願意協助解決，讓代理商很為難。另外，廠家還不給代理商足夠的零配件，讓代理商無法提供售後服務，嚴重影響了自身的聲譽。
早期，市場幾乎不存在競爭，即便產品出了問題，代理商也不用太過擔心，客戶也只能在私下里抱怨。但隨著市場競爭的加劇，客戶的評價開始展現威力。如果不能讓客戶滿意的話，就意味著市場的流失。這顯然不是華為願意看到的。
面對嚴峻的形勢，任正非展現了一位優秀企業家的敏銳嗅覺，當別的代理商還在為市場競爭苦惱的時候，他在資金不足的情況下，毅然作出研發自主品牌產品的決定。
對處於創業期的企業來說，企業領袖對產業和市場的預判能力，決定了企業的走向和發展的程度。
對華為這樣的小企業來說，自主創新面臨的壓力很大。當時，華為主要面臨兩方面的壓力。一方面當然是資金壓力，任正非曾因此說出“研發失敗就跳樓”的話；另一方面就是人才的匱乏。那時候，交換機屬於高技術產品，國內的專業人才很少。有限的人才，意味著高昂的成本。但面對困境任正非顯露出一位優秀企業家的果敢與決絕，在作出開發自主品牌交換機的決定後，他當即在全國范圍內延攬人才，開始在自主創新的道路上艱難前行。
第一代企業家的才能讓人驚嘆，他們不僅有技術天分，有對市場的敏銳反應，而且富有人格魅力，很容易將人才攬入麾下。為了招聘到好的技術人才，任正非奔赴清華大學、華中科技大學等高校，廣泛邀請老師和學生到華為參觀、訪問，尋求技術合作的可能性。
一次，華中科技大學的郭平跟隨導師到華為參觀。當時，郭平研究生畢業不久，剛剛留校任教。任正非展現了獨有的人格魅力，在郭平面前縱論21世紀的通信產業和華為的機會。一番慷慨激昂的演講，讓郭平認為21世紀是通信的世紀，同樣也是華為的世紀。郭平被任正非的抱負、待人的熱情和誠懇感染，當即決定委身華為。任正非大喜過望，當即任命郭平為華為第二款自主研發產品的項目經理。這款產品就是HJD48小型模擬空分用戶交換機，是一台可以帶48個用戶的新產品。
事實證明，任正非的確是慧眼識英雄。郭平加入公司之後，不僅從事研發工作，而且還發揮自身的優勢，為公司從華中科技大學挖掘人才。任正非很快發現了郭平的管理天賦，在HJD48研發成功後，將郭平提拔為生產製造部的負責人。此後，郭平長期擔任華為公司的高層管理工作，直至做到華為常務副總裁的位置。
對於人才，華為從來不吝惜金錢和權力，高工資、強激勵是華為人才政策的特徵。在電信行業，華為一直以高工資著稱。
當然，高工資只是華為吸引人才的部分因素，像郭平這樣剛加入公司就得到重用的現像也很常見。比如郭平介紹的鄭寶用，尤其是後來加入的李一男，七天內就被提拔為高級工程師，可見華為強激勵的力度。
從中可以看出，企業不能單方面對員工提出高要求，還必須在福利待遇等方面配以相應的激勵。只有在責權利對等的情況下，才能激發員工為企業衝鋒陷陣的積極性。
將郭平等人攬入麾下後，華為正式啟動了自主研發。
當然，雖然名義上是自主研發，但以華為當時的科研實力，還無法做到完全獨立開發。郭平等人雖然具有通信方面的理論和知識，但畢竟對交換機這樣的產品還缺乏認識。因此，華為剛起步的時候只是做產品組裝，也就是從市場上買回零部件，組裝後貼上自己的商標，再推向市場。
1989年，華為通過組裝的方式開發出第一款自主品牌的產品——BH01。說白了，BH01就像電腦的兼容機一樣，其實是沒有任何技術含量的。但不管怎樣，華為畢竟勇敢地邁出了第一步，這一步比大部分國有通信企業和民營通信企業都早。這一步為今日的華為奠定了根基，讓華為成為中國高科技企業的代表。
BH01是一種24口的用戶交換機，屬於低端產品，只能在一些小型的企事業單位使用，市場容量非常有限。另外，BH01產品包裝裡的說明書，除了商標和最後的署名，內容都是照抄其他產品的。當時，市場上有很多同類的國有企業生產的產品，而且大都是34口和48口的，BH01在市場上沒有任何優勢。
然而，華為的市場開拓能力在那時候已經嶄露頭角。沒有任何宣傳推廣經驗的華為，無師自通地學會了品牌推廣和售後服務。
為了打造自主品牌，華為盡力在產品的外觀上做得與眾不同，並且特別強調售後服務，注重客戶體驗。華為還舉辦用戶學習班，免費為客戶提供培訓。在那個賣方市場的年代，也只有華為這樣的企業才能真正做到將客戶當上帝。在華為的宣傳資料中，清楚地寫著：每月10-18日在深圳舉辦用戶學習班……生活費用自理，技術培訓免費，無論是否訂貨，一視同仁。
憑藉積極的推廣意識和良好的售後服務，華為既沒有技術含量也沒有功能優勢的產品居然銷量不錯，讓第一次“吃螃蟹”的華為人激動不已，更加堅定了自主研發的信念。 1990年，華為重新組織了一個以莫軍為項目經理的攻關小組，開始研製真正有自主知識產權的交換機。
這一次華為不再投機取巧，每塊電路板的設計、話務台軟件的編寫到機殼的設計，全部由華為自行設計研發。由於缺乏經驗，只能比照著BH01進行，研製的速度非常緩慢。經過項目組6個人近一年的努力，華為具有自主知識產權的第一款產品——BH03面世了，經過郵電部的驗收，取得了入網許可證。
為了研製BH03，項目組的人整整一年時間吃、住幾乎都在實驗室。產品研製成功後，一位工程師因為勞累過度視網膜脫落，不得不住院進行手術。
有了BH03的研製經驗，華為人對交換機內部構造不再陌生，也積累了不少研發經驗。此後，更為高端的HJD48模擬空分用戶交換機、JK1000局用交換機和C&C082000門交換機相繼面世。華為推出了一款款里程碑式的產品，將一家民營企業打造成了和巨龍、大唐、中興三家國有企業並列的國內巨頭。當年，“巨大中華”一度成為民族通信製造業的代名詞，華為以民營企業的身份位列其中，意義非凡。
現在，華為已經成為全球知名的電信巨頭，這個成就的取得，與當年華為勇於邁出創建自主品牌的一步有著極大的關係。如果華為沈迷於代理的豐厚利潤，沒有足夠的品牌意識，或許也會像其他民營通信企業一樣消失在歷史塵埃中。
郭平的到來讓華為嚐到了人才的甜頭，任正非開始更加關注人才的引進。在這個過程中，郭平發揮了重要作用。他本來就是華中科技大學畢業的學生，又有留校任教的經驗，因此有很多通信圈子裡的朋友和同學。此後，他為華為從華中科技大學挖來很多人才，最重要的是把鄭寶用帶到了華為。
鄭寶用是任正非眼中千年難得一遇的天才，任正非稱他“阿寶”。有一次，任正非當眾指著鄭寶用說：“鄭寶用，一個人能頂一千個。”
正因為如此，有人將鄭寶用加盟華為稱做華為的“井岡山會師”。從鄭寶用加入後華為的發展來看，這種說法並不誇張。
當年，鄭寶用剛以華中科技大學老師的身份考上清華大學的博士，因為任正非的欣賞，他放棄了清華博士學位，選擇加盟華為。
我們從任正非、柳傳志這些人身上能發現，優秀的企業家通常都非常有人格魅力，因為他們能讓別人放棄切身利益，選擇跟隨他們創業。加入聯想的時候，楊元慶的目的就是鍛煉一段時間，然後出國留學。在此期間，楊元慶多次提出要出國留學，都被柳傳志婉言留下。如果沒有相當的人格魅力，想讓這些精英人物走自己安排的道路，顯然是不太可能的。
鄭寶用進入華為後，參加了郭平帶領的HJD48項目組，由於技術過硬，很快就成為HJD48交換機軟硬件的主要負責人。在研製HJD48過程中，鄭寶用出色的技術和敏銳的洞察力深得任正非認可。 HJD48研製成功後，任正非破格將其提拔為公司副總經理兼總工程師，這是華為歷史上第一任總工程師。
此後，鄭寶用成為華為產品戰略規劃和新產品研發主管，在很長一段時間內主導了華為的產品研發。在他的努力下，華為很快從一家設備代理商發展成為一家擁有大量專利和自主知識產權的電信設備供應商。
1991年，在HJD48的基礎上，鄭寶用又主導開發了HJD-04500門用戶交換機。 1992年，HJD系列產品為華為帶來超過一億元的總產值，總利稅超過一千萬元的銷售業績。
經過由代理向自主研發的戰略轉變，華為走上了一條全新的道路。雖然華為起步非常順利，也延攬了鄭寶用、郭平這樣的傑出人才，但自主創新之路注定是一條不可能平坦的道路，在HJD系列產品上收穫第一桶金的華為，很快就遭遇了公司發展史上的第一次重大挫折。