任正非說：“一個企業僅有明確的戰略顯然是不夠的，關鍵還要練就強大的執行能力。”
提到華為高效的執行力，總讓人聯想到其掌門人任正非的軍人背景。但事實上，沒有任何調查數據顯示，只有軍人創業才能建立良好的執行力。況且，個人的執行力如何才能轉變為整個組織的執行力，也是國內企業普遍遭遇的難題。而華為在打造執行力方面的成功做法，同樣值得其他企業借鑒。
任正非曾經說過：“企業文化的實質就是員工的行為文化。”而在一個組織內部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響，可以說企業領導的行為決定了企業的未來。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去，形成了華為人低調務實的作風。華為內部一直流傳著這樣一個關於“車的故事”。
有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當時華為的新疆辦主任剛從業務一線提拔上來，基於中國傳統企業對高級領導“巡視”的重視，他特意租用了一輛加長的林肯轎車去機場迎接任正非。任正非剛下飛機，看到接他的是一輛豪華轎車，非常氣憤，上車後就把辦事處主任臭罵了一頓。他認為派這樣的轎車純屬浪費，派輛一般的車就可以了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，乾脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機來就可以了，為什麼還要親自來迎接？現在你應該待的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車裡！”
任正非的務實作風，也使華為內部會議的效率極高，參會者的發言都是直奔主題，絕對不允許討論與議題無關的“廢話”。
中國企業普遍存在一個頑疾—再好的製度也難以執行下去。 1998年，IBM顧問剛開始在華為進行集成產品開發概念導入培訓時，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導幹部也經常藉故遲到、早退。有些員工還沒搞明白“集成產品開發”到底是什麼，就開始提出各種各樣的問題，要么質疑集成產品開發是否適合華為，要么就直接告訴顧問，華為的流程比IBM的還要先進。
此時任正非的領導行為又一次發揮了強大的作用，他在集成產品開發第一階段總結匯報會上說：“中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人並不聰明，但他們比中國人不知要富裕多少倍。中國人如果不把這個聰明規範起來，將會聰明反被聰明誤。”“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、後優化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之後再進行適當的改進，從而將艱難的管理變革持續地推進下去。
許多企業執行力不佳，實際上來源於考核激勵措施的不到位。有些企業反復強調責任結果導向的高績效文化，但員工干好幹壞基本上一個樣，甚至“幹”得好還不如“拍”得好。任正非在創業階段就意識到這個問題，開始著手建立起“不讓雷鋒吃虧”的考核激勵機制，“只有當員工做雷鋒真的不吃虧時，才會有人願意站出來爭著做雷鋒”。
華為市場部的團隊協作精神，也是通過將個人績效與團隊績效、公司績效聯繫在一起的考核分配製度強化形成的。華為不設銷售人員的個人銷售提成，這在國內企業中非常少見。通過這種制度的牽引，華為讓每個員工在考慮個人業績的同時，必須同時考慮對整個集體的貢獻。
許多企業都希望最大限度地滿足客戶需求，但口號喊了多次，領導也是大會小會天天講，客戶滿意度依然無法提高。華為當年也出現過類似的事情。 2003年11月，英國電信的採購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的“嚴格體檢”。在國際一流的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當英國電信專家在考察華為集成供應鏈時，提出了一個問題：“華為如何保證產品的及時交付？”得到的回答是：“我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。”英國專家很不客氣地指出：對於客戶來說，我們並不關心你的及時出貨率，而是關心你的及時到貨率。
當時的場面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己與世界級企業的差距。事實上，華為從1995年開始推行績效考核，其間經歷了三次重大的模式變化，歷時十餘年，至今才逐步建立起內外部客戶價值導向的考核評價體系。
軍人出身的任正非，其決策向來都是果斷而強勢的，就像軍隊的命令一樣，一旦發出，下屬就必須不折不扣地執行。因此，他的決策就具有了很強的執行力，他引導著華為向一個正確的方向和目標快速發展。