第35章 第三十三章國際營銷，在全球化市場分一杯羹
國際市場營銷與國內營銷一樣，需要企業文化整合，市場調研、市場分析、市場細分、市場營銷組合、實行目標營銷等一系列營銷過程的戰略確定及戰術實施。在確定正確的市場定位後製定適當的營銷組合方案以滿足國際市場的需要，從而實現企業的利潤。國際營銷既要適應國內環境，又要適應國際環境，國際市場營銷比之國內市場營銷具有更大、更多的差異性、複雜性和風險性。
全球營銷觀念（Global marketing concept）始於20世紀9年代，它是將一組國家市場視為一個單位，把具有相似需求的潛在購買者群體歸入一個全球細分市場，只要成本低，文化上可行，就制定謀求標準化的營銷計劃。
加入WTO後，中國經濟正在全面融入全球經濟，因而迫切需要加快全球營銷學在中國的研究、發展和傳播。
雀巢食品公司被認為是當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。 1994年它在亞洲地區的銷售額達到了44.1億美元，成為該行業亞洲地區當之無愧的霸主。為了能夠維持並繼續擴大其領先優勢，雀巢公司主要從以下三方面著手：
首先，雀巢公司在很多國家有長期的戰略展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場，雀巢公司進行了長期的談判，在長達13年之久的對話之後，它才被獲准進入中國的黑龍江省，以幫助推動那裡的乳品行業。
在日本市場上，雀巢公司更是投入了大量的資金，它在日本僱用了2300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業，其中包括按一定標準為雀巢生產食品的合同製生產廠家。所有這些都表明雀巢公司想在這些國家長久立足。
其次，通過延伸產品防止競爭者搶占市場。為了滿足消費者的不同偏好，雀巢公司生產不同規格、不同形式、不同品牌的商品。這樣可以使雀巢品牌在貨架上佔據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。例如在泰國，雀巢公司將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，這一產品延伸策略收到了很大成效，年銷售增長15%，一方面擴展了自身產品的消費市場，另一方面也是對其他競爭消費的有力遏制。
最後，給競爭對手持續地施加壓力或採取報復策略。由於雀巢公司比其他公司更早進入亞洲的多數地區，因此在競爭上更佔優勢。自從19世紀80年代以來，雀巢公司就開始在日本市場上銷售產品，並於1913年在日本開設了第一家分支機構，隨後又在1933年建成其第一家工廠。
雀巢公司還能夠實現規模經濟並將其在整個亞洲的生產流水化。這樣它可以應付進入這一地區的大的零售業者的侵擾。不過在有些時候，雀巢公司也會面臨一些大的競爭對手的強有力的挑戰。正如其在泰國的一位經理所說：“在泰國，充滿了美國式的競爭。”
全球企業的經營是將整個世界視為單一的市場，使產品的設計，功能或款式均保持大致一致，並在這些產品的價格、質量和交貨等方面最佳組合的基礎上展開競爭。但在進行具體的全球性營銷時，會遭遇到許多國內營銷沒有或較少碰到的問題和風險。諸如不同的語言、風俗習慣；不同的計量單位；不同的貿易方式，支付方式；不同的法律；利率變化，匯率變化，政治風險等等。簡單歸結起來，可以從目標顧客、營銷環境和營銷管理問題等三個方面加以簡單論述。
1、目標顧客的變化。全球營銷將同時面對國內市場和國際市場，而各國的消費者的消費行為、特性、愛好、需求狀態是不同的。這意味著營銷者可以有更多的營銷機會，但一致的產品可能無法同時滿足大眾迥異的需求。
2、營銷環境的不同。雖然營銷環境因素均是政治、經濟、文化、技術、社會、法律等因素，但從構成這些因素的子因素來看，卻有很大的不同。如法律環境，全球營銷不僅要了解本國有關對外銷售、出口管制等方面的法律，還需要了解外國的法律和國際法，並且要充分利用各國法律間的不同，在全球最大可能地實現企業的利益。
3、營銷管理問題的複雜化。由於目標、環境的變化多而復雜，因此全球營銷中可能產生的營銷管理問題也將是多而復雜的。對營銷者而言，他需要更多更新的全球營銷知識與技能諸如語言問題、貨幣問題、信息問題、風險問題等，才能更好地制訂出全球營銷策略，實現企業的目的。全球營銷中常見的有以下問題：
高額外債。
政府不穩。
外匯波動。
關稅和其他貿易壁壘。
貪污腐敗。
技術剽竊。
調整產品和溝通信息的高成本。
一個全球公司在超過一個國家的市場上經營時，與純粹的國內公司相比，在研究與開發、生產、後勤、營銷和財務上擁有更多的成本和信譽優勢。
國際市場營銷與國內市場營銷一樣，是從市場需要出發，制定適當的營銷組合策略，以適當的產品、價格、渠道和促銷手段，通過滿足國際市場顧客的需求，來實現企業的利潤目標。因此，國際市場營銷與國內市場營銷相比，其目的、手段、指導思想、功能等方面是相同的。
但是，國際營銷與國內營銷各自面臨的營銷環境，需要解決的問題，需要製定的戰略不同，二者還是有區別的，國際市場營銷有其自身的特點，企業在進行營銷時需要注意區別。
1992年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終於在法國巴黎開業了。由於之前在美國本土和日本取得的成功，迪斯尼的市場開發人員認為，只要將之前的經營模式套用在歐洲市場就行了。為了抓緊時間實施戰略，迪斯尼甚至沒有做歐洲市場的市場調研。
迪斯尼認為，歐洲的人口比美國要多得多，美國每年都有4100萬人來光顧迪斯尼樂園，按同比例計算，新建的樂園每年應該接納超過6000萬遊客才合理。同時，由於歐洲人休假的時間比美國人長，他們一定會在迪斯尼多停留一段時間，高檔的賓館和餐廳當然是必不可少的。
然而，所有這些數字的計算，並沒有通過詳細的市場調研，在主觀的推測後，迪斯尼便大手筆投資44億美元，佔據巴黎以東2000多公頃的土地，內部建有超豪華的餐廳和賓館。
然而，迪斯尼斥巨資建立的新樂園，營業結果遠遠不如預期。
首先，迪斯尼公司沒有預料到，富有的歐洲人竟然非常節儉。到樂園來的遊客中，許多人自帶食物，根本不在樂園吃住，即便住賓館的人，也不像美國迪斯尼的遊客那樣，一住就是4天。他們最多只會住兩天，許多遊客一大早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早上就結賬，然後再回到樂園進行最後的探險。
迪斯尼公司最初禁止遊客在樂園內飲酒，可是歐洲人午餐和晚餐都有喝酒的習慣，因為這個原因，使許多歐洲人放棄了參觀計劃。最後，迪士尼公司只得被迫取消這個規定。
迪斯尼公司還誤以為歐洲人不吃早餐，一個員工回憶說：“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此我們縮減了早餐的供應規模，可是我們卻發現每個人都需要一份早餐。我們每天只准備350份早餐，但卻有2500份的需求量，購買早餐的隊伍排得好長。”一個如此大型的遊樂園卻因為早餐的供應而排起長長的隊伍，這不能不說是一個重大的失誤。
另外，迪斯尼公司發現遊客數量有高峰期和低谷期，而且兩者間的人數相差達10倍，但由於法國有關於非彈性時間的規定，他們不能在遊客低谷期減少僱傭的員工，這樣就大大地增加了支出費用。
……
儘管迪斯尼每個月都吸引近100萬名遊客前來觀光，儘管巴黎迪斯尼是讓歐洲人花費最大的遊樂園，但是，原來想像中的利潤卻始終沒有出現。到1993年9月30日，迪斯尼樂園已經虧損了9.6億美元。到1993年12月底，已經累計損失了60.4億法國法郎。
迪斯尼由於疏忽了國際市場的風險，盲目投資，最終失利也只能說是自食其果。由於國際營銷活動是在不同的國家進行，因此面臨的營銷環境比國內營銷更為複雜，企業必須理性看待。一般來說，國際化的企業面臨著政治、法律及外匯三方面的風險。
1．政治風險
包括三方面：目標國內部的政治風險，主要是指目標國國內政治的不穩定性、政策的不連續性、社會動亂及暴亂等；目標國外部的政治風險，如國界糾紛、戰爭威脅等；本國營銷活動與目標國目標產生摩擦而引起的政治風險，如本國企業的經營活動與目標國的經濟發展目標發生衝突等。
2．法律風險
世界各國的工商法律法規和管理制度等不完全一致，使從事國際營銷的企業處於眾多不同的法律環境中，當企業一旦確定了適用法律之後，有關法律的變化極有可能造成企業的損失。對於從事國際營銷的企業來說，法律風險顯得格外突出。
3．外匯風險
它主要是指在國際市場營銷活動中，由於兩國匯率的變動可能給企業帶來的損失。主要包括：交易風險，即指在以外幣計價的交易中，由於該種外幣與本國貨幣比值發生變動而引起的虧損風險；經濟風險，即指由於意料不到的經濟因素所引起的匯率波動，使企業在未來的一定時期的經濟收益減少；會計風險，即在會計核算中，由於匯率變動引起企業資產負債表上某些項目的價值減少。
除上述風險以外，企業從事國際營銷活動還會遇到稅收、語言、文字、風俗習慣、運輸等方面的風險，應引起企業的足夠重視。
雖然公司需要進入國外市場並參與競爭，但風險也很大：巨額外債、邊界轉移、不穩定政府、外匯問題、關稅和貿易壁壘、貪污腐敗和技術剽竊。然而，我們認為在全球行業中銷售產品的公司，除經營國際化外別無選擇。
企業進行全球營銷時，可將營銷階段劃分為初級階段和高級階段。初級階段的全球營銷往往只在個別職能，如採購或生產等方面實現了全球化；而高級階段的全球營銷則幾乎在所有可能產生競爭優勢的環節都實現了全球化，建立了全球網絡，在全世界範圍內進行採購、生產、研究開發、信息掃描、人力資源等重要職能的分工，各自相對專業化，但彼此之間又相互高度依賴。
可口可樂是全球知名度最高的國際品牌。近年來，可口可樂在中國市場，通過公關活動與廣告互相配合，做出了真正的本土化的品牌運作：2002年公司在中國市場推出泥娃娃“阿福”的新形象。阿福邀請小朋友們一起剪紙，喝可樂，伴著“龍騰吉祥到，馬越歡樂多”的對聯展開共迎新春。之後，可口可樂一直沿用阿福的形象，2003年推出“剪紙篇”，2004年推出“滑雪篇”，2005年則推出“金雞舞新春”篇。讓濃濃的中國味和“阿福”的形象深深地刻在中國消費者心中。
可口可樂在全球第一個提出“Thinklocal，Actlocal”的本土化思想。並在世界各地真正走上了特色的本土化之路。春節是中國人最重視的節日與風俗，能夠融入這個中國文化，不僅可以在春節期間將飲料的銷售達到高峰，更是品牌本土化的一個絕好契機。可口可樂決定淡化可口可樂的美國情結和美國式的溝通方式，更關注如何適應中國的文化。通過調查發現，身穿紅色小兜肚，頭上一小撮頭髮的小阿福形像是消費者喜愛和最受歡迎的農曆新年吉祥物之一，完全符合可口可樂的“Thinklocal，Actlocal”戰略。
於是，可口可樂在2002年至2005年春節，連續四年結合中國幾千年以來形成的民俗風情和民族習性，分別推出了小阿福、小阿嬌拜年的系列品牌運動——這些具有強烈中國色彩的公關活動與廣告把可口可樂與中國傳統春節中的民俗文化及元素（如鞭炮、春聯、十二生肖等）結合起來，以層層遞進的主題公關與促銷活動，傳遞了中國人傳統的價值觀念——新春如意，合家團聚，實現了國際化與本土春節民俗的完美結合。
全球營銷中最常面對的問題之一是在多大程度上選擇標準化和差異化政策。畢竟，各國消費者需求之間雖有很多共同點，但也存在著不小的差異。全球營銷者通常都更重視各國消費者需求的共性，而非差異性。他們儘管也會根據市場的差異將針對全球的標準化營銷組合做一些調整，但卻不會為了適應而適應，只有在能夠切實增加顧客利益的地方才進行修改。而且，全球營銷公司總會要求在部分營銷組合要素上保持絕對統一。例如麥當勞的金色拱門標識和服務標準，可口可樂的配方、商標圖案和顏色等等。這些標準和環節都由公司總部設計並控制實施。
全球營銷者在看待本國市場機會與外國市場機會時同樣持“等距視角”。但全球營銷與多國營銷相比最大的區別在於：全球營銷公司在世界各個角落的營銷活動都要服務於公司的整體戰略目標，每一個外國市場機會的取捨並不只是根據它自身的贏利潛力，而更多的是考慮其在實現公司整體目標過程中所起的作用和所處的地位來決定。
例如有些公司可能在某個外國市場上並不賺錢，但在該市場的少許投入卻可能起到牽制其主要全球競爭者的作用；再如有些外國市場本身對某種產品需求不大，但公司卻在該國投資建廠，這可能是因為公司要把該國作為供應周邊國家市場的生產基地。
從細分全球市場的角度，可以把典型的全球營銷與多國營銷看成一個連續系統的兩個極端，區別在於多大程度上以國界作為細分全球市場的首要變量。多國營銷把國界當做細分全球市場的首要變量，在各國市場內再根據其他變量進一步細分並選定目標市場，專門開發一項業務來滿足目標顧客的需求。而典型的全球營銷則完全不把國界作為細分市場的首要指標，取而代之的是某種人口統計、心理、行為等方面的非國界變量，而後針對不同國家中相似的目標市場統一開發一項業務來滿足其共同要求。
當企業決定進入外國市場時，需要確定進入該國市場的最佳方式。
企業可以通過不同的方式如出口、契約和直接投資進入國際市場。企業選擇的進入方式反映了企業在目標市場上想獲得的利益和為了獲得這種利益採取的戰略。因而，了解各種進入方式的特點能夠幫助企業進行正確的選擇。康佳集團在進軍國際市場營銷時的經驗值得借鑒。
康佳選擇的國際化道路是典型的漸進式發展路線，即從產品代理出口到自設機構出口，再到對外直接投資。
1980～1983年，康佳主要生產收錄機產品，1984年康佳開始生產彩色電視機，但由於未獲得內銷許可證，至1987年底康佳彩電全部通過外方出口。其後，康佳開始進入中國國內市場，但彩電出口量仍然很大。 1990年康佳彩電出口占全國的20％，其中大型機佔6.2％，創匯1.45億美元，居全國電子業榜首。
到1995年，康佳彩電國內市場佔有率達9％，居同行業第二位，仍有部分出口。 1996年初，康佳將澳大利亞作為重點市場，專門為該市場設計產品，在墨爾本30多家零售點銷售。這次出口與以往大不相同：以往康佳是依靠合資外方的渠道，使用外方的品牌進行產品出口，這次康佳是自建銷售渠道，使用自有品牌進行產品出口。
到1995年，康佳產品幾乎全部採取外方代理出口的方式。而自1996年開始，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、美國、香港、南非、中東等國設立自己的銷售機構，產品通過這些海外銷售機構出口，銷往當地市場。
產品出口和對外直接投資是國際化經營的兩種方式和兩個階段。 1997年以前，康佳的國際化主要方式是產品出口、引進外國品牌的企業。 1997年以後，康佳開始在澳大利亞、俄羅斯、美國等地直接投資建廠，實行產品就地銷售，取得了巨大的成功。
進入國際市場有很多種模式可供選擇，如出口進入模式、契約進入模式、直接投資進入模式等。康佳採取的是出口進入和直接投資兩種模式，康佳通過自己設立出口部出口而開始進入國際市場，這是後發企業最常用的國際化路線。等到康佳發展到一定規模後，該企業又採取了直接投資模式，這樣做的好處是：企業可以根據當地的市場特點調整營銷策略，從而創造營銷優勢。具體而言，出口進入模式、契約進入模式、直接投資進入模式三大模式各有以下特點：
一、出口進入。科特勒認為，介入國外市場的最簡單的方法就是出口產品。出口可分為間接出口和直接出口兩種方式。
間接出口是指企業使用本國的中間商來從事產品的出口。通過間接出口，企業可以在不增加固定資產投資的前提下開始出口產品，開業費用低、風險小，而且不影響目前的銷售利潤。
而直接出口是指不使用本國中間商，但可以使用目標國家的中間商來從事產品的出口。在直接出口方式下，企業的一系列重要活動都是由自身完成的，這些活動包括：調查目標市場，尋找買主，聯繫分銷商，準備海關文件，安排運輸與保險等。
二、契約進入。契約進入模式是國際化企業與目標國家的法人單位之間長期的非股權聯繫，前者向後者轉讓技術或技能。主要有以下幾種模式：
1．許可證進入模式
許可證進入模式的成本很低，可以繞過進口壁壘，如避過關稅與配額制的困擾。當出口由於關稅的上升而不再贏利時，當配額制限制出口數量時，製造商可利用許可證模式。當目標國家貨幣長期貶值時，製造商可由出口模式轉向許可合同模式。
2．特許經營進入模式
這種模式是指企業(許可方)將商業製度及其他產權諸如專利、商標、包裝、產品配方、公司名稱、技術訣竅和管理服務等無形資產許可給獨立的企業或個人(特許方)。被特許方用特許方的無形資產投入經營，遵循特許方制定的方針和程序。作為回報，被特許方除向特許方支付初始費用以外，還定期按照銷售額一定的比例支付報酬。
3．合同製造進入模式
合同製造進入模式是指企業向外國企業提供零部件由其組裝，或向外國企業提供詳細的規格標準由其仿製，由企業自身保留營銷責任的一種方式。
利用合同製造模式，企業將生產的工作與責任轉移給了合同的對方，以將精力集中在營銷上，因而是一種有效的擴展國際市場方式。
4．管理合同進入模式
管理公司以合同形式承擔另一公司的一部分或全部管理任務，以提取管理費、一部分利潤或以某一特定價格購買該公司的股票作為報酬，稱為管理合同進入模式。
5．交鑰匙承包進入模式
這種模式是指企業通過與外國企業簽訂合同並完成某一大型項目，然後將該項目交付給對方的方式進入外國市場。企業的責任一般包括項目的設計、建造，在交付項目之後提供服務，如提供管理和培訓工人，為對方經營該項目作準備。交鑰匙合同除了發生在企業之間外，許多是就某些大型公共基礎設施如醫院、公路、碼頭等與外國政府簽訂的。
三、直接投資進入
直接投資是外國公司購買當地公司的股權或自己直接投資設廠。對外投資可分為兩種形式：合資經營和獨資經營。
1．合資經營
它是指企業與當地投資者合夥組建公司，共同經營，共同分享股權及管理權，共擔風險。聯合投資方式可以是外國公司收購當地的部分股權，或當地公司購買外國公司在當地的股權；也可以雙方共同出資建立一個新的企業，共享資源，共擔風險，按比例分配利潤。
2．獨資經營
這是指企業獨自到目標國家去投資建廠，進行產銷活動。獨資經營的標準不一定是100％的公司所有權，主要是擁有完全的管理權與控制權，一般只需擁有90％左右的產權便可以。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是複雜的製造活動。其組建方式可以是收買當地公司，也可以是直接建新廠。
一些國家的市場是否具有吸引力，取決於產品、地理因素、收入和人口情況、政治氣候以及一些其他因素，有些賣主也可能對某類國家或世界的某個地區有特殊偏好。
進行國際營銷還需要考察該國的經濟環境。經濟環境主要是指一個國家或地區的社會經濟制度、經濟發展水平、產業結構、勞動力結構、物資資源狀況、消費水平、消費結構及國際經濟發展動態等，同時還包括通貨膨脹率、匯率、銀行利率、各國政府貨幣/財政政策、稅率、失業率等一般的經濟環境。
鄧寧（John Dunning）根據國民生產總值將一國的經濟發展劃分為四個階段：第一階段，人均國民生產總值400美元以下；第二階段，人均國民生產總值在400-1500美元之間；第三階段，人均國民生產總值在2500-4750美元之間；第四階段，人均國民生產總值在5000美元以上。他認為國民生產總值的不同對國際投資活動有直接的影響：當國家處於第一階段時國家只有少量的外國直接投資且沒有對外直接投資，隨著人均國民生產總值的增長，一國的外國直接投資與對外直接投資之間的差距經歷一個先拉大後縮小的過程，最後在第四階段實現國家對外投資的正數增長。
但在實踐中，這一理論仍存在嚴重不足。按照鄧寧的理論，經濟越發展，人均淨對外投資量就越大。但有些低收入國家，既沒有外資投入，也沒有對外投資，其人均淨對外投資表現出一種均衡狀態；而在有些發達國家，其對外投資和外國直接投資都有一定規模，相對人均淨對外投資值也不高。因此，鄧寧的理論有一定道理，但並不能解釋一切。
國外一般採用兩種分類法來分析與劃分各國經濟環境：
1．按技術經濟結構分類
自給自足型經濟。這種經濟類型是比較落後的、封閉的農業國的典型形態。如東南亞、非洲、拉美一些國家及太平洋島嶼等國，經濟落後，發展緩慢，經濟結構存在不同程度的畸形。這些國際市場狹小、購買力有限、進出口能力差、產品在國際市場缺乏競爭力。對這類國家進行市場營銷潛力大，發展前景廣闊，但現時貿易受到相當大的製約。
發達國家經濟。發達國家主要指北美、西歐、日本、澳大利亞等國。這些國家科技水平高，經濟發達進出口基礎雄厚，購買力強，需求旺盛，大量輸出工業品和資本，輸入大量原材料和半成品。這類國家市場容量大、經濟體系完善、消費水平高，是中高檔商品的最佳市場，但競爭激烈。
新興工業化經濟。這種經濟類型的國家和地區，主要是“亞洲四小龍”、泰國、菲律賓、馬來西亞、印尼、巴西、墨西哥等。它們都是在近二十年迅速發展起來的，對外貿易額一般呈大幅度增長之勢，進出口兩旺，對原材料、燃料、先進的技術設備、中高檔消費品的需求量大。
原料輸出型經濟。這種經濟類型以出口原料為主，其中某一種或幾種原料是國民經濟的基礎和支柱，經濟結構單一，工業比較落後，經濟發展具有很大的傾向性和局限性，但人們的收入水平、購買力不一定低。如，中東的經濟命脈是石油，工業發展和進出口貿易主要與石油有關，這些國家的人均收入水平一直居世界前列，它們是石油開採、加工設備及零配件、交通運輸設備、日用消費品和一般工業品的良好市場。
2．按國民生產總值和國民收入水平分類
國民收入水平是分析一國經濟環境的另一重要因素，按照科特勒的方法，一國的國民收入水平可以分為下列四類：
·家庭收入極低類；
·多數家庭收入極低類；
·家庭收入兩極化，貧富懸殊，但多數收入低；
·家庭收入有高、中、低之分，但多數家庭是中等收入。
消費收入的多少，直接影響著消費者的購買力大小，從而決定了市場容量和消費者支出模式。從市場分析的角度計算消費者收入，通常是分析個人收入、個人可支配收入和個人可任意支配收入三種情況。在家庭個人可支配收入低的國家，居民用於生活必需品的開支比例很大，很少有多餘的可支配收入用於奢侈品的購買；而家庭個人可支配收入較高的國家則會有一批購買高檔奢侈品的顧客存在。此外，國際市場上社會階層，各地區不同年齡、不同職業、不同性別、不同宗教信仰者的收入的差異性，也應當引起企業的高度重視。
有時候在做選擇時，心理相近也很重要。
隨著市場經濟的發展和國際經濟的一體化，國際競爭也越來越激烈，如果企業僅滿足於在本土市場上的發展，勢必會被市場淘汰。因此企業應審時度勢，把本土企業放在國際化的大背景、大環境下，制定相應的戰略，把握機遇將企業推向國際。
在進入國際市場之前，首先需要對所進入國家的環境進行調研。在進行國際營銷的環境調研時，要比在國內營銷調研難得多，稍有不慎，就有可能滿盤皆輸。
不管在國內和海外取得多好的戰績，H·J·Heinz公司卻在巴西這一被看做是南美最大和最有希望的市場裡遭遇了失敗。
Heinz公司選擇與大橙汁出口公司Citrosuco Paulista組成合資企業是出於將來可能收購這家贏利公司的考慮。仍然是銷售Heinz的產品，包括番茄醬，但這回卻似乎遭遇了瓶頸。
Heinz公司對此進行了深入的營銷調研。調研結果揭示出的第一個問題是：Heinz公司缺乏強大的當地銷售系統。 Heinz失去了對銷售的控制是因為它靠寄售來經營，銷售還達不到25%的滲透力。另外一個相關問題是Heinz公司主要靠鄰近的小商店來銷售，因為這一戰略在墨西哥取得了成功。然而，營銷調研中顯示，在聖保羅，75%的雜貨買賣是在超市進行的，而不是在小商店銷售。儘管墨西哥和巴西看起來在文化和人口統計特徵方面相似，但消費者的行為差別卻很大。
如果Heinz公司能對巴西的食品銷售系統和消費者行為做更深和更嚴密地市場調研的話，就可避免失敗的發生。但是，Heinz公司卻沒有這樣做，因而也錯失了成功的機會。
正如Heinz公司案例所顯示的那樣，許多國際營銷的失敗正是因為沒有考慮到相關的環境因素。例如，對於軟飲料的營銷，在不同的國家需要考慮不同的文化與環境。在許多亞洲國家如印度，吃飯的時候一般只喝水，而軟飲料通常是給客人喝或在一些特殊場合才喝。因此，在印度和在美國，由提高一種特殊軟飲料的市場份額的經營問題所轉化而來的營銷調研問題是不同的。所以，在進行國際營銷之前，營銷者必須獨立考查該國的文化與環境。
不同國家的人們的行為受到文化的深刻影響，在相同的收入條件下，不同的文化環境下生活的人其消費行為並不一樣。要真切了解文化對人的行為究竟發生多大程度的支配力量，那就需要知道文化構成的各個方面，主要是：
1．物質文化。物質文化是指人們所創造的物質產品和用來生產產品的方式、技術和工藝。物質文化對生活方式和消費公式具有強烈的影響。電話使人們之間的交流範圍更廣，電視使人們在家裡就能了解世界各地的變化；它們使得消費者所獲得的信息成倍成倍地增加，教育迅速普及，流動性大大加強，城鄉間的差別日益縮小，購物方式和消費心態發生巨大的變化。
2．語言文字。從事全球營銷最直接的障礙來自語言，而接觸異國文化的主要通道又正是語言。語言裡包含著豐富的歷史、知識、情感和態度。要充分理解一種外國語言的真正含義絕非易事。
3．審美觀。審美觀包括對音樂、藝術、色彩、建築、式樣形狀等的鑑賞與評判。審美觀念的差異更大程度上是區域性的，而不是國家性的。如西方國家的人們較喜歡古典音樂和流行音樂；而東南亞的建築與中國、日本的建築風格比較接近。對全球企業而言，了解不同地區的審美觀的差異對更好地把握產品的外觀、包裝和廣告有著非常重要的意義。
4．教育。社會教育水平的高低與消費結構、購買行為有密切關係。一般來講，受教育程度高的消費者對新產品的鑑別能力較強，購買時的理性程度也較多，容易接受文字宣傳的影響；而受教育程度低者則相反。
5．傳統習慣。傳統習慣是最能體現文化不同而造成人們行為差異的因素之一。幾家在英國設立獨資企業的美國公司試圖讓英國僱員放棄飲午茶（TEABREAK）這一習慣，結果導致員工普遍不滿。為此，實行全球營銷的企業必須了解世界各地的傳統習慣。
6．宗教。宗教和宗教團體都有各自的教規和戒律，影響宗教信徒們的生活方式、價值觀念、審美觀和行為準則，甚至日常生活的每一個細節。從全球營銷的角度來看，宗教不僅僅是一種信仰，更重要的是它反映了有關消費者的生活理想、消費願望和追求的目標。
7．態度價值觀。態度價值觀是指人們對於事物的評判標準。如對時間的態度、對成就的態度、對變革創新的態度等等。價值觀念是消費者追求利益的性質，不同文化背景下的人們的價值觀有相當大的差異。價值觀念的形成往往與消費者所處的社會地位、心理狀態、教育水平有密切的關係。
8．社會組織結構。社會中人與人之間聯繫的方式就是社會組織結構。人類實行團體生活才得以形成社會。家庭、宗教組織、學校、各自工作單位、社會階層、社區組織等等，有些是有形的，有些是無形的。不同的文化體系中，社會組織對營銷有不同的影響。
一國對不同商品和服務的接受程度和它作為一個市場對外國公司的吸引力主要取決於它的經濟、政治法律和文化環境。
在進行國際營銷時，一個不可否認的關鍵事務是：在某一個國家開展業務的批准權握在該國政府手中。分析在國外經營的政治氣候時，決不能忽視這個基本點，即每一個獨立國家都擁有允許或者禁止外國公司在其政治邊界之內開展業務的正當權力。
東道國政府能夠對外國公司的活動實施控製或限制。外國公司必須以客人的身份行事，一切都取決於東道國的意願。即使，公司希望作為一個全球企業在世界進行營銷活動，但仍不得不承認這一點。
讓當地消費者對一個陌生的國外品牌產生好感，是取得市場胜利最基礎也是最關鍵的步驟。 TCL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當地政府的關係。在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當地的正常經營提供了幫助。就在前不久，菲律賓總統來華訪問，其間專程接見了袁信誠、易春雨等TCL集團海外事業部的高層。
2004年12月26日，東南亞發生海嘯，給當地民眾帶來了巨大傷害和損失。 27日，TCL海外事業本部通過了《TCL東南亞海嘯溫情公關方案》。 28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目。 29日，TFE新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災公關方案。 31日，TCL集團在廣州召開新聞發布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業中反應速度最快的一家。
後來，TCL泰國分公司除了發動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，所得款項將捐助受災兒童，並召開當地新聞發布會，邀請全泰國12家主流媒體參加，同時聯繫中國駐泰國使館及泰國皇室；給每位經銷商寫了《致經銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關效應發揮到最大；在印度及印尼，TCL向當地人民贈送食品、衣服，並發動員工捐款，融入當地社會，承擔起了一個國際化企業所應承擔的社會責任，提升了TCL在國際上的品牌形象。
一家企業決定在某一個國家開展業務之前，應以相當的努力來分析該國的政治氣候。對於外國公司的基本政策和態度會由於政府改變實現國家目標的途徑而發生劇烈的變化。如果不能正確估計東道國政府在其業務成敗中所起的作用就會犯下錯誤。影響全球性公司經營的主要因素有：
1．政府
政府的類型取決於公民形式和表達意願的程度以及他們的意願在多大程度上能夠控制政府組成和政府的決策。對於外國公司至關重要的是：現行政府是保守的？激進的？現在的商業氣候是否有利於自由企業製度？對於這些問題的回答，可以在分析政黨的政綱中得出。
2．政黨體制
一個國家的政黨體制可以分為四類：兩黨制、多黨制、一黨制和一黨控制制。兩黨制包括兩個強大的政黨，一般是由此兩黨互相接替控制政府。兩黨綱領不同，它們之間的交替對外國企業的影響往往比對本國企業的影響更大。
在多黨制國家，沒有哪一個政黨強大到足以控制政府的程度，因此由多個政黨聯合組成的政府。與兩黨政府不同，多黨制聯合政府經常發生更換，因為每一個聯合政府的壽命都取決於參加各方的合作態度，而各方的政綱又往往是互相衝突的。
與多黨制形成對照的是一黨制——國家只存在一個強有力的政黨，由該黨控制政府。
第四種政黨體制與一黨制不同。在一黨控制的國家，佔統治地位的政黨引導其他政黨配合它對政府進行控制。
在一黨制和一黨控制制的政黨體制下產生的政策一般不會因政府的更替而頻繁變更。
3．政府政策的持續性
對於外國企業而言，東道國政府政策的穩定與否關係巨大，因為這種穩定直接影響到對企業適用的各項政策的持續性。外國公司主要關心的是政策是否會突然發生劇變，從而造成不穩局勢。不穩局勢通常是政體的變更或者牽頭執政黨的交錯造成的。這些變更隱含著指導思想的改變，而指導思想的改變又會導致對外國企業政策的急劇調整。
4．民族主義
現在席捲全球的經濟民族主義浪潮是本世紀內對國際商業影響最大的政治因素。如果不很好地處理，這種“以維護民族經濟自治為中心目標”的民族主義，無論其根源於工業化國家還是欠發達國家，都會對全球營銷產生巨大的障礙。
全球營銷者必須注意中國達成入世協議後可能執行的一些新的法律，因為這可能是政府試圖控製過度發展的金字塔營銷方法。
進行國際營銷時，進入一國的市場，不能忽視的是該國該地的法律環境。國際營銷時面對的法律環境主要是各國對外貿易政策和其他的政策法令對市場的左右和影響。
發達的工業國家早已重視經濟立法，加強進出口貿易和國際市場營銷的限制管理，而發展中國家的貿易管理也正在走上法制化道路。世界各國貿易立法的內容一般也包括進出口貿易法、反托拉斯法、反傾銷法、消費者利益保護法、計量法、經濟合同法等。但各國貿易法規的內容差別很大。企業開展全球營銷，必須先了解各國的有關法律、法規、條例和製度，以避免出現法律上的無謂糾紛。
中國彩電在20世紀80年代開始出口歐洲，但在此後因受到歐盟反傾銷的影響，基本被排擠出歐盟市場。
為恢復歐盟市場，在中歐雙方的共同努力下，2002年8月，歐委會與我國7家企業簽訂價格承諾協議，7家企業在不低於最低限價的情況下，在配額限量內對歐出口彩電可不被徵收反傾銷稅，其他未簽訂價格承諾的企業的反傾銷稅率仍為44.6%。
價格承諾簽訂後不久，由於受彩電成本降低、國際貿易市場變化和歐元升值等因素的影響，這7家企業實際對歐出口彩電遠未達到歐方給予的年配額總量水平。簽訂價格承諾的7家企業自願提出撤銷價格承諾的請求，表示願意恢復承擔與其他企業相同的稅率。
根據歐盟反傾銷法規，價格承諾撤銷後，原參加價格承諾的7家企業將自動恢復被徵收同其他企業相同的44.6%的反傾銷稅。
康佳集團在一份聲明中指出，歐盟與中國彩電業貿易摩擦的根源，在於歐盟拒絕承認中國的市場經濟地位，不公平地對待中國彩電企業。
我國彩電業在歐美市場遭遇只是眾多反傾銷案中的一例。對於全球企業而言，在全球進行營銷必然會面臨許多非常瑣碎的法律細則。營銷專家認為，進行國際營銷的公司主要講面對以下法律風險：
1．外匯管制
一個國家實行外匯管制的原因是由於該國外匯短缺。一個國家面臨著外匯短缺時，就會限制所有資本流動。或者有選擇地對那些政治上最易受到攻擊的公司的資本的流動加以限制，以便保持一定數量的外匯，供應最基本的需要。
在那些收支極度困難的國家裡，政府可能會對企業的收入和資本實行長期凍結。貨幣兌換是一個一直存在的問題，因為絕大多數的國家都有貨幣管制的規定。尤其是當一個國家的經濟或外匯儲備發生嚴重問題時，政府就會立即對外匯兌換加以限制。
2．進口限制
對原料、機器和零件的進口有選擇地實行限制是政府迫使設在本國的外國公司去購買本國產品，從而為本國工業開闢市場的一種最為常用的策略。
3．稅收管制
作為控制外國投資的一種手段，有時東道國政府會突然提高稅率，向外國投資徵收高額的利稅。在那些經常為資金短缺而發愁的欠發達國家裡，對經營成功的外國企業徵收重稅似乎是為這些國家經濟發展籌措資金的一種最便利、見效最快的辦法。由於當外國公司的業務達到一定的規模時，提高稅率會大大降低他們的利潤，因此對稅收的管制也應屬於法規風險的範疇。
4．價格管制
一些關係到公眾利益的必需品，如醫藥、食品、汽車等經常受到價格管制。在通貨膨脹時期，利用價格管制可以控制生活費用的上漲。如我國政府通過統一糧食收購價來穩定糧食價格，避免挫傷農民的積極性而導致的糧食供應減少。
某些產品必須不斷地改變，以適應多樣化的市場需求。
國際市場競爭激烈，進入國際市場的企業不僅要生產出高質量的產品，還應考慮目標市場的需要及企業本身的條件，採用不同的產品策略。
日本“豐田”進入美國市場後，針對美國市場的特點，對產品策略進行了積極調整。豐田公司在美國主要生產高質量、小型化，具有便利性、可靠性和適用性的小轎車，其目的在於使日本轎車作為一種交通工具，為美國廣大消費者所接受。
豐田轎車造型優美，內部裝修精緻典雅。舒適的坐椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比大眾汽車公司提高一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100輛中顧客有不滿意見的，從1969年的4.6輛下降至1973年的1.3輛。
豐田汽車進入美國市場並被美國消費者接受後，他們迅速採取產品擴張策略，即不斷地改進產品，滿足更大的市場需要。
產品擴張策略依賴於勞動生產率的提高和產品質量的不斷完善。豐田公司連續追加投資，建立擁有最先進設備的工廠，培養一流的工程技術人員和訓練有素的一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟效益奠定了物質基礎。
科特勒認為，產品在國際市場中，主要有幾種產品營銷策略：
1．產品直接延伸策略
產品直接延伸策略是指現有產品直接滿足國際市場需要，而無須作較大的改變。由於國內和國際市場所經銷的產品是同一產品，因而可利用原有生產條件，擴大生產規模，降低成本，無須擴大資本，產品開發費用少，促銷變動比較小。採用這種策略的產品往往是本國名優產品，有傳統特色，投入國際市場可發揮品牌擴散效應，吸引慕名購買者。目前，礦產品、名煙名酒、香水、時裝、機電產品、傳統食品、電子計算機等使用該策略的較多。
2．產品創新策略
產品創新策略是指針對某一目標市場消費者需要多樣化、人性化、個性化的大趨勢，精心設計“標新立異”的產品，在強手如林的國際市場競爭中以新取勝。該策略能更好地滿足目標市場顧客的更高要求和特殊要求，但企業會增加產品研製費用，增加生產設施的投資，其定價、促銷等營銷難度也將隨之增加。
3．提高產品檔次，創立名牌，增加附加值策略
國際市場營銷的產品數量與收入不是等比變化的。經濟發達國家消費者偏好檔次高、功能多的名牌產品，國際營銷企業應適應國際市場的這一需求，採取提高產品質量和檔次，增加產品功能，加速品牌商標的建設與管理，以優質名牌、多功能、高附加值產品獲得更多的營銷收入和利潤。
4．提高產品的適應性
進入國際市場的產品，要不要對其進行更改。在國內銷售的傳統產品，如果能夠毫不更改地進入國際市場，或者在幾個國家的市場上可以銷售同一種產品，即將產品標準化，這是最理想的。然而，現實是，除少數產品可以實行產品標準化之外，大多數產品進入國際市場時，隨著市場環境的變化，在產品的某些方面必須做相應的變更。一般來說，產品的主要更改包括：
功能。功能的更改是產品更改的最主要內容在不同的國外市場上，由於各國政治、經濟發展水平，自然環境和文化習俗的不同，在同一種產品上，往往需要增加或減少一部分功能。
外觀。不同的國家長期形成的生活習慣和審美觀點的不同，對產品的顏色和造型的要求也就不同。如白色在歐洲象徵純潔，而在亞洲一些國家則與喪事有關；藍色在荷蘭象徵著溫暖柔和，但在瑞典則代表冷酷和剛性。
包裝。國際市場與國內市場相對，對包裝的要求可能會相差很遠。企業應根據不同的市場需求，選擇不同的包裝策略。
標籤。在不同國家的市場上，要用不同的文字表達。有些國家(如加拿大、比利時、瑞士等國)因使用多種語言，因而要求在同一標籤上至少要用兩種文字說明。標籤的更改，不僅有語言方面的原因，而且還要符合各國政府對標籤的規定和要求。
品牌和商標。企業在國際市場上銷售產品面臨著採用統一的國際牌號，還是不同的國家牌號的選擇。
跨國公司在國際市場上推銷產品時，必須處理好價格方面面臨的問題。
在國際市場上，企業的定價目標與在國內市場上相比，會有很大的變化。產品進口不同的國家，其成本組成也就不同。國際營銷與國內營銷某些相同的成本項目對於兩者的重要性可能差異很大，例如運費、保險費、包裝費等在國際營銷成本中佔有較大比重。而另外一些成本項目則是國際營銷所特有的，例如關稅、報關、文件處理等。因此，企業在國際市場上進行產品定價需要與國內市場區別對待。
日本汽車剛進入美國市場時主要採取了競爭性滲透低價策略，其目標在於能快速地進攻入市場，獲取一定數量的市場份額，建立起長期的市場統治地位，而獲取高額利潤則在其次。
為了進入市場，爭取潛在顧客群，豐田汽車製定的價格大大低於競爭對手的價格，將近期的利潤損失作為開髮長期廣闊市場的一種投資。隨著市場份額的擴大，刺激有效需求的增加，單位成本的降低，即使價格不變，也能保證長期求得一個相對穩定的利潤總額。
豐田花冠車在進入美國市場時售價不到2000美元，而後來的花冠車不到1800美元。在小汽車技術差距已經消除的20世紀70年代，同類車型和功能一樣的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低等優勢，產生了一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使豐田汽車在美國市場上獲取了大片的市場份額。
豐田汽車通過合理的定價建立自己物美價廉的形象，從而取得在美國市場的成功。一般來說，企業在製訂產品國際營銷價格時可以有以下策略：
全球統一定價。如可口可樂公司就曾長期採取全球統一定價策略。這樣做的最大好處是簡便易行；便於答對各國海關的詢問，不會惹麻煩；也可防止中間商利用地區差價在各國之間轉移商品，牟取不正當利潤。缺點是同一價格，在窮國就是高價，為開拓市場設置了障礙；在富國則是低價，也未必有利於企業形象。
根據各國成本定價。這也是一種可行且相對簡便的辦法。一些大公司通常在世界各國使用統一的成本標準加減給產品定價。缺點是在成本高的國家，這種定價方法可能使企業失去市場，且有一般成本加減定價固有的缺點。
根據各國市場的需求或消費者的承受能力定價。這種做法突出了需求導向，同時也適當考慮競爭因素，能夠針對各國具體情況制定使總收入達最優的價格；缺點是忽視了各國之間實際成本的差異。
從理論上講，根據各國市場定價是最科學的，因消費者需求、偏好、市場競爭狀況、企業定價目標的不同客觀存在，大多數企業也確實為同一產品在不同國家製定了不同價格。但從發展看，隨著各國經濟往來日益密切，並伴隨高度發達的信息系統、銷售網絡和人員往來，加上各國政府和海關的作用，又要求企業在國際營銷中採取統一價格策略。結果通常是，企業兩方面都要考慮，盡力使之協調，在可能的情況下，使同一產品在不同國家的價格盡量靠近。
國際公司對於將產品送至最終消費者手中的分銷問題，必須有一個整體渠道的觀點。
國際市場的分銷渠道決策同樣是國際營銷中的難題。一般來說，國際營銷的分銷渠道較國內營銷要復雜得多，企業須從整體的觀念看其渠道決策。
豐田公司在美國的渠道策略主要以進攻為主，以保證其產品暢通無阻地進入目標市場，完成產品從生產到消費領域的驚險跳躍。
提供良好的維修和售後服務。在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點，提供充足的零配件，為銷售成功築起牢固的支撐點。因此，1965年豐田投放花冠車於美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件儲備。
選擇重點銷售市場。集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之後，再進攻下一個目標市場。豐田汽車打入美國市場主要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、波特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地後，便開始對美國市場全線進攻。實踐證明，這一策略對觀察整個市場態勢，及時發現和糾正錯誤，積累國際市場營銷經驗是十分有益的。
嚴格篩選代理商。 1969年，豐田公司儘管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務，為豐田汽車進入並佔領美國市場鋪平道路。
用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181美元的利潤讓給經銷商，這一數額大體與經銷一輛大型轎車的利潤相等，在有些人看來簡直不可思議。而短短的幾年時間，豐田便躋身於世界汽車銷量最大公司行列之中，這和它的這種激勵政策就密不可分。
豐田公司在美國市場運用有效的渠道策略，為豐田汽車的銷售提供了有力的渠道保障。一般來說，企業在國際市場上製定國際營銷渠道策略應從以下幾方面著手：
1．了解國際的營銷組織結構及行為方式
如以大型零售商店占主導地位、渠道短而寬為特色的美國企業在進入日本市場時，曾很不習慣層次多而復雜的渠道結構。在一些國家，幾乎所有批發商都在全國范圍經營。而在另一些國家，由於政府法令的限制、市場分散、運輸落後，幾乎沒有全國性的批發商。
比如，獨家分銷在美國常被視為壟斷市場的行為；日本的分銷系統多是由某家金融機構以財務關係將生產企業、進口商、分銷商聯結在一起，其零售商地位較高，常對廠家和批發商提出較高要求，如給予融資便利、無條件接受退貨；而在有些國家，不允許國外企業設立自己的銷售機構，進入這類市場只能利用各類中間商。
2．了解國際消費者的地理分佈和購買行為特點
如人們的購買行為受其經濟及文化傳統影響，超級市場在歐美髮達國家深受消費者歡迎，體現為降低成本、開架售貨、一次購齊，節約了購物時間。但在一些發展中國家卻不符合人們的購買習慣，那裡的人們收入低，習慣每天出去購物，每次只購少量商品，數量限制在能手提肩挑或能用自行車載回家的重量。此外，他們家中也沒有儲存和冷藏設備可供大量食品保鮮；為保持商品價格低廉，他們也不歡迎昂貴奢華的包裝。
3．構築分銷渠道系統
企業在構築渠道系統時，一般總是先考慮使用進入國現成的渠道，成本較低，風險較小。特別是在分銷體系已十分發達的國家，選擇中間商最重要的條件是看其是否有能力為企業完成分銷任務，重點考察其推銷能力、服務能力、財務狀況和商譽。當現有渠道不是或已被競爭對手佔據時，企業不得不創建新渠道，這一般只有在估計該進入國市場潛力確實很大、開發前景很好時才會採用。
4．渠道評價
分銷系統建立後，還要定期對其運行情況進行評估。評估內容主要有：
渠道覆蓋面，是否達到了企業的全部目標市場。
渠道費用，包括渠道開發費用和日常經營費用，因這兩項費用直接關係到商品在分銷階段的加價和企業贏利水平，故特別受到關注。
渠道控制情況，中間商是否認真執行企業營銷政策，及時反饋市場變化趨勢，並保持長期業務關係。
經營效果，考察渠道成員是否實現了預期銷售額、市場佔有率和利潤率等營銷目標。
在國際營銷中，公司們既可以原封不動地採用與國內市場相同的促銷戰略，也可以根據每一個當地市場的情況加以改變。
國際市場促銷的基本做法與國內的促銷並無二致，同國內市場營銷一樣，國際市場促銷方式也包括廣告、公共關係、營業推廣和人員推銷等策略。只是在將這些促銷方式運用到國際市場上時，需要針對各國市場的具體情況，進行規劃與決策。
豐田公司在美國市場的促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了提高豐田汽車的形象，豐田選擇電視廣告的形式，在電視中大做廣告，使豐田公司在目標市場的範圍內婦孺皆知、家喻戶曉。
1965年，豐田公司緊緊抓住其他外國汽車製造商沒有在電視做廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權。這一時期，豐田廣告支出大大超過競爭者的水平，僅1969年廣告費用支出就達1850萬美元。
豐田汽車廣告的內容由專家精心設計，絕不粗製濫造。為避免刺激美國的競爭者所引起的日美貿易矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國重要性的同時，還提到豐田汽車種種良好的功能和給消費者帶來的利益。這種“具有美國精神的進口汽車”廣告戰，終於使豐田轎車在沒有硝煙的和平環境中名揚美國市場。
豐田公司主要以電視廣告的形式進行自身品牌的推廣。企業還可通過公關、人員促銷等方式對產品進行促銷。具體而言，不同的促銷方式在國際市場上也有一些不同：
1．國際廣告策略
國際廣告策略主要有兩種選擇：標準化和差異化。
標準化廣告是指在世界各地以同一種廣告促銷。採用標準化廣告策略可以節約成本、充分利用成熟的廣告專門技能，並取得廣告業務集中管理的規模效益。
這種策略撇開各國市場的特殊性，突出基本需求和偏好的一致性。如可口可樂公司的廣告基本上採取這種策略，其廣告主題，有一段時期甚至廣告畫面在世界各地均保持一致。標準化策略的優點一是節省費用、簡化管理，二是在各國保持了公司和產品形象的國際統一性。近年來，隨著大眾傳播媒介的國際化、企業的國際化和人員交往的國際化，越來越多的國際性企業傾向採用標準化的廣告促銷策略。
差異化廣告是在不同的國家以不同的廣告促銷。實行差異化廣告主要是考慮以下三方面因素：一是所推銷的產品在不同國家有不同的需求。二是不同國家消費者特點比如價值觀、風俗習慣等不同。三是廣告對不同國家有關法律的適應。
2．國際營業推廣策略
營業推廣是一種富有創造性的方式，在國際市場上註意與當地環境的相協調能使這種創造性具有更多的個性，產生更廣的影響和更大的經濟價值。在國際市場上採取營業推廣手段，應注意一些國別差異，比如有的國家禁止贈品進入，有的國家對零售的折扣數量加以限制，還有的國家規定營業推廣活動必須獲得許可。另外要注意的是，促銷競爭不應在市場上造成衝突，從而導致政府的干涉。
3．國際公關策略
國際公共關係是指企業為了取得社會、公眾的信賴和了解而進行的各種活動，是塑造企業形象的藝術。公共關係的對象包括當地政府、商會等團體、知識界、社會組織、公共輿論、公司的僱員和股東。
企業開展國際市場公共關係主要需要協調媒體、消費者及政府三方面關係：
加強與媒體的關係。與媒體記者保持經常的接觸，及時提供各種信息。同時企業要創造有新聞價值的事件，讓媒體主動來報導。
改善與消費者的關係。企業應積極收集和聽取目標市場國的公眾對本企業政策、產品等方面的意見和態度，及時處理意見，消除各種抱怨情緒。
協調與政府的關係。國際企業在不同的階段有不同的公關任務。在剛進入東道國階段，問題多，公關任務繁重；在營運階段，要密切關注東道國政局與政策動向，以及企業利潤匯回本國的風險問題，同時樹立為目標國社會與經濟發展作貢獻的形象，開展一些公益活動，如為公共事業捐款，贊助文化、教育、衛生、環保等事業；最後在撤出階段，也要注意與東道國保持良好關係以維持其他方面的利益。
4．國際人員推銷策略
人員推銷是企業的營銷人員直接與顧客或潛在的顧客接觸、洽談、宣傳介紹產品以達到促進產品銷售目的的活動。在國際市場人員推銷的常見類型有：
派出推銷人員推銷，比如出口企業經常性派出的外銷人員或者臨時派出的有特殊任務的推銷人員進行產品推銷。
國外常設的推銷人員推銷，即指企業設在國外的辦事處、固定展台、銷售分公司的推銷人員進行產品推銷。
利用國際市場的代理商和經銷商進行推銷。
對核心因素標準化，而對其他因素地方化，這就是“全球本土化”戰略。
跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動時，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，淡化企業的母國色彩，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都需要適當地實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。這也是我們常說的“本土化”戰略。
本土化戰略又叫當地響應能力，實際上就是當事雙方所尋求到的一種戰略協調模式。 “本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是著實承擔在東道國公民責任，並將企業文化融入和植根於當地文化模式的過程。
以前，可口可樂的本地化策略的核心是“2L、3O”，即長期、本地化、樂觀、機會、公民責任。以這些理念為基礎，可口可樂的本土化策略獲得了極大的成功。但是，可口可樂並沒有死守這些原則，又在全球第一個提出了“Thinklocal，Actlocal”的本土化思想，其要點是因應本土的需要做相關的決定。
可口可樂公司的前任總裁伍德魯夫是個創新