第29章 第二十七章充分重視人員銷售這條紐帶

銷售人員是公司與顧客之間的紐帶。對許多顧客來說，銷售代表是公司的象徵，反過來，銷售代表又給公司待會許多有關顧客的有用信息。 人員促銷是一種有效的廣告推進方式。正如科特勒所說，在很大程度上，促銷人員代表企業的形象，能夠面對面地爭取到顧客，促成購買行為，具有較強的促銷效果。 由於人員促銷是推銷人員直接面對消費者，一方面，推銷人員可以向顧客介紹產品本身以及與商品有關的信息，以激發其購買慾望，促進產品的銷售；另一方面，消費者也可以向推銷人員諮詢各種信息，同時，推銷人員可以把從顧客那裡收集了解到與本企業及產品有關的信息如競爭者的各種情況、市場新動向、顧客意見等，反饋給企業，便於企業及時調整廣告推進策略。

高珊是一名自然食品公司的推銷員。一天，高珊還是一如往常，登門拜訪客戶。當她把蘆薈精的功能、效用告訴客戶後，對方同樣表示沒有多大興趣。當她準備向對方告辭時，突然看到陽台上擺著一盆美麗的盆栽，上面種著紫色的植物。於是，高珊好奇地請教對方說：“好漂亮的盆栽啊！平常似乎很少見到。” “確實很罕見。這種植物叫嘉德里亞，屬於蘭花的一種，它的美，在於那種優雅的風情。” “的確如此。一定很貴吧？” “當然了，這盆盆栽要800元呢！” 高珊心裡想：“蘆薈精也是800元，大概有希望成交。”於是她開始有意識地把話題轉入重點。 這位家庭主婦覺得高珊真是有心人，於是開始傾其所知傳授所有關於蘭花的學問，等客戶談得差不多了，高珊趁機推銷產品：“太太，您這麼喜歡蘭花，一定對植物很有研究。我們的自然食品正是從植物裡提取的精華，是純粹的綠色食品。太太，今天就當做買一盆蘭花，把自然食品買下來吧！”

結果這位太太竟爽快地答應了。她一邊打開錢包，一邊還說：“即使我丈夫，也不願聽我絮絮叨叨講這麼多；而你卻願意聽我說，甚至能夠理解我這番話，希望改天再來聽我談蘭花，好嗎？” 案例中的銷售員高珊，通過與太太的人際溝通，成功地把產品賣給了顧客，並且獲得了非常高的客戶滿意度。這就是人員推銷的效果。因此，我們知道，人員促銷的最大優點就是通過與顧客面對面的交流，根據不同潛在顧客的需要、購買動機、態度和反應，及時發現問題，有針對性地採取相應的推銷策略，誘發顧客的購買慾望，及時促成交易。在人員促銷中，推銷人員代表企業與消費者進行面對面溝通，可以融洽雙方的感情，使雙方由單純的買賣關係發展到建立濃厚的友誼、彼此信任，相互間建立起良好的人際關係，方有助於後續產品的促銷。

不過，人員促銷也有其缺點，例如成本高，需要的時間長，銷售的面較窄，對推銷員的素質要求較高等。企業可將人員推銷與其他營銷方式結合應用。另外，人員促銷也不僅僅只有案例中的一對一推銷一種，常用的人員推銷方式有： 1．一對一推銷。即一個推銷員當面或通過電話與某個顧客進行交談，向其推銷產品。 2．個對群推銷。即一個推銷員向一個採購小組介紹並推銷產品。 3．群對群推銷。即一個推銷小組向一個採購小組推銷產品。 4．會議推銷。即推銷人員或推銷小組同買方舉行洽談會，共同探討有關交易的問題。 5．研討會推銷。即通過召開由企業技術人員向買方技術人員介紹某項最新技術的研討會，讓客戶了解本企業的最新研究成果，促使其購買本企業產品。

銷售人員是公司與顧客之間的紐帶。對於許多顧客來說，銷售代表是公司的象徵，反過來銷售代表又給公司帶回許多有關顧客的價值信息。 銷售隊伍的工作要獲得成功，中心問題是選擇高效率的銷售代表。營銷專家建議，在挑選銷售代表時，最好的出發點事詢問顧客他們喜歡和偏愛銷售人員的那些品質。大多數股可惜我銷售代表誠實、可靠、有知識和會幫助人。公司在挑選時偏好尋找這一類人。 有一個做豬飼料的企業，企業老闆經常抱怨銷售人員招不來。他每次打廣告都是：高中文化，喜歡做銷售，表達能力強，五官端正即可。結果，招一大幫人，走一幫人，走一幫人，再招一幫人，經常一撥一撥換，業績也沒什麼提高。 最後，老闆找專家諮詢：我招聘條件也不高，為什麼總是招不來合適的推銷人員啊？

諮詢師師了解情況後告訴他：你把最重要的東西——自己的客戶，都沒搞清楚。你客戶是養豬的。養豬的都是些農民，農民的朋友還是農民。因此向農民推銷飼料，就要找農民來做，你專門找那些高中生、大專生來搞銷售當然不行了。 其實道理很簡單，高中生，大專生來賣飼料，西裝革履，見面就說：“老伯啊，你養豬啊，用我們的飼料啊。我們這飼料它能激活豬的某些細胞。這些細胞被激活就能使豬少吃多睡啊，而且長得很快的。要不要買我們的飼料？” 雖然推銷員說得非常科學明了，然而對於營銷對象——農民來說，這樣是沒效果的。因為農民有農民的語言。所以，專家建議該飼料企業老闆，應該招些農民來做農民的生意。另外，應該注意的是，農民推行推銷員的招聘方式，不能用以前的模式來面試招聘，諸如“老伯你貴姓啊，喜歡做銷售嗎，你為什麼選擇做銷售呢，你未來有什麼人生規劃啊”，等等。對於飼料營銷員來說，要有與產品相匹配的推銷形象與語言。

案例中的飼料企業老闆死板地應用程序化的招聘方式，自然也就沒法找到適用於他的產品推廣方式的推銷員。換句話說，該企業老闆的問題源於招聘系統彈性不夠，不同企業的產品和營銷方式不一樣，推銷方式也是完全不同的，而我們卻常常用同一套方式招聘所有的銷售人員，自然沒法兩全。 能否選聘到優秀的銷售人員是銷售管理的一個方面，但也不是企業銷售經理能力的唯一體現，更重要的是能否將適當的人員安置在適當的銷售崗位上。人才的優秀往往是體現在各個不同方面的，能說會道的是人才，具有韌性和耐心的也是人才，善於計劃安排的更是人才。但問題是必須將他們放在合適的崗位上，才能使他們的特長得以充分地展示，相反，如果用人不當，在不適當的崗位上，人才也可能會變成“蠢材”。

所以企業的銷售經理必須對企業的銷售崗位進行分類，明確各個崗位的任務與性質，然後再考慮在相應的崗位上應當安置怎樣的銷售人員，這樣才能使銷售人員的才能得到充分的發揮。 一旦銷售隊伍的目標、戰略、結構、規模和報酬方式確定之後，公司應著手銷售代表的招聘、挑選、培訓、指導、激勵和評價。 選聘銷售人員只是營銷團隊建設的第一步，接下來的重要任務就是對銷售人員進行學習和培訓。良好的培訓能使銷售人員產生強力的歸屬意識和團隊意識，形成同其他成員相一致的價值觀念；而培訓過程則是一種引導銷售人員為實現公司的目標和期望而努力的正式途徑，其有專門的、明確的目標和程序，是訓練一名專業銷售人員的必由之路。 美國的IBM是世界上最大的信息工業跨國公司和計算機製造銷售公司，全球擁有僱員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。 IBM公司始終堅持把顧客放於心上的信念。在大多數企業裡，給“長”字輩當“助手”的都是些提公文包、整理文件、跑腿的。 IBM公司不一樣，有些最優秀的銷售人員成了公司最高官員的助手。擔任這種職務一般是3年，在這整整3年裡，他們只有一項工作，那就是必須在24小時內答复顧客的每一條意見。

IBM公司要求它的銷售人員要始終記住一點：公司是“靠顧客和市場來驅動，而不是靠技術驅動的”，“IBM公司的所有資源都該供顧客來使用”。因此，對顧客所提的每項建議，都要從顧客自身的立場來考慮是否是最為經濟實惠的。公司希望推銷員們“像拿著顧客的薪水那樣來做事”。 IBM深知，只有顧客持續滿意IBM的產品與服務，才會忠誠於IBM公司，因此，IBM公司的公司級管理人員嚴格地定期去訪問顧客。一位該公司的高級財務人員不但自己做銷售訪問，還堅持要他的手下人也全都這樣：“要是不了解顧客，又怎麼能設計出收款單來呢？”董事長約翰·奧佩爾也強調了這一點。他說：“你非得記住由誰來付賬不可。不管你的主要專業是什麼，財務也好，生產也好，你都必須懂得併體驗到貨物賣出去時候的那種激動心情。只有那個場合，才是真正在做生意。”

服務的品質取決於公司的訓練教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司都無法比擬的。在IBM公司，基本銷售訓練是15個月，70％的時間花在分理處，30％是在像大學那樣的環境裡。跟著就是高級科目的訓練，這類安排都嚴格得像鐘錶一樣。例如，每年有1000人以上要經過總裁班的培訓。這個班由8位哈佛大學的教授和6名該公司自己的教授來主持，目的是要“教會人們懂得顧客當總裁時是怎麼考慮問題的”。 另外還有大約1000名推銷員要經過高級財務幹部班的訓練，這個班也是跟哈佛大學合辦的。他們要學會財務管理人員是怎麼想的。這是一項使每個人(不論資歷)每年估計約受15天正規訓練的培訓計劃中的一個部分。 IBM公司對服務的強調，也有其嚴厲的一面。客戶代理人要對所安裝的設備承擔“全部責任”。 IBM公司的國際貿易部負責人也強調了這一點。他說：“本公司做起事來，總像是害怕所有的客戶馬上就要保不住似的。”此外，還有一些嚴厲的製度，其中就有“喪失客戶情況聯合檢查制”這一項。地區銷售處和銷售分理站的銷售人員，每月都要在一起討論客戶喪失的情況。此外，總裁、董事長和高級經理們都要收到客戶喪失每日報表。

IBM是靠服務享譽天下，不管是在早期成功時代還是在現在的競爭時代，它都把服務放在了第一位。 IBM也是在這樣的理念下來培訓自己的銷售人員的。 許多公司一招到銷售人員，給他們一些樣品、訂單簿、區域情況介紹等，便派他們去現場工作。然而，這類銷售代表的工作大都做得不夠理想。今天的顧客已不能忍受不稱職的銷售人員。顧客有更多的需求和麵臨更多的選擇。顧客希望銷售人員有深度的產品知識，能提供主意改進顧客的選擇，是有效和可信賴的。因此，我們需要對銷售人員進行更專業化的培訓。 1．通常來說，企業對於銷售人員的培訓主要有以下幾個方面： 2．了解公司並知曉公司各方面的情況； 3．通曉本公司的產品； 4．深入了解本公司各類顧客和競爭對手的特點； 5．知道如何作有效的推銷展示，以及懂得現場推銷的工作程序和責任等。 研究人員通過對各種可行獎勵的重要性研究後發現，對於大多數的銷售人員來說，最有價值的獎勵是工資，隨後是提升、個人發展和作為某群體成員的成就感。家合資最低的獎勵是好感與尊敬、安全感和表揚。 銷售管理的一項重要工作是通過設立銷售定額，並將其作為銷售人員的考核指標，並依此確定銷售人員的報酬水平。這也是對銷售人員和銷售過程實現控制的有效方法。 有一個營銷員，剛開始時，他對這份工作充滿了好奇心，幹勁十足，每天都制定拜訪計劃，並按計劃去拜訪很多的客戶，所以他的業績也不錯。而後來隨著他對工作的熟悉，好奇心沒有了，他也不再製定每天的工作計劃，認為反正自己有足夠的經驗，肯定能使顧客購買自己的產品。他每天出去拜訪客戶的時間越來越少，拜訪的客戶也越來越少。 可想而知，這樣的一名銷售員，其銷售業績絕對不可能有所增加；相反，還可能會不斷降低。因為，不管他的銷售經驗多麼豐富，顧客是不會自己找上門來的。 不久之後，公司又來了一個新營銷員，新營銷員每天都很勤奮地工作，業績也不錯。在新營銷員身上，他又看到了自己以前的影子，於是他意識到了自己的懶惰與消沉。從此，他每天都制定詳細的工作計劃，制訂每次拜訪的方案，加上他越來越豐富的經驗，他的業績不斷上升，達到了前所未有的新高度。 可見，銷售人員需要激勵。營銷管理中，對銷售人員的激勵是重要的部分。丘吉爾、福特和沃克研究了激勵銷售人員的問題，他們的基本模型說明：對銷售人員的激勵越大，他們做出的努力便越大。研究人員還發現，不同地方、不同公司，其激勵因素價值的大小也各有不同。銷售人員的計酬和獎勵辦法是調動銷售人員積極性的最重要的方面。目前常用的計酬方法有以下幾種： 1．固定工資。即將報酬與銷售業績分開，採取按時給員工頒發固定工資的做法。這種方法能使銷售人員收入趨於穩定，但對刺激銷售的力度並不大。 2．銷售提成法。即按照實際銷售量的一定比例進行提成計酬的方法，這種方法簡便易行，對銷售刺激的力度大，但銷售人員收入的穩定性很差，從而也可能使銷售人員的流動性比較大。 3．混合獎酬法。大多是以一部分基本工資為底數(俗稱“底薪”)，然後再根據銷售業績提成。這種方法既能維持銷售人員基本收入的穩定性，又能在一定程度上刺激銷售人員提高銷售額的積極性，所以被越來越多的企業所使用。 4．銷售競賽法。即採用設立較高的銷售獎項，鼓勵銷售人員開展銷售競賽，對優勝者除其原有報酬外再給予重獎。這種獎酬方法常用於全年一次性獎勵，或某項重大的突擊性銷售活動。銷售競賽不宜濫用，否則有可能導致惡性傾銷，影響產品聲譽和企業形象。 人員推銷是一門古老的藝術。它已經形成了許多理論和原則。成功的銷售人員除了具有應有的台南府，還有許多其他後天形成的優點。 一名合格的銷售人員至少應具備這樣的一些條件：熟悉產品情況、熟悉企業情況、熟悉營銷知識、熟悉同銷售活動有關的各種政策法規。一位傑出的營銷人員，不但是一位好的調查員，還必須是一個優秀的社會工作者。在這個世界上，每一個人都渴望他人的關懷，當銷售人員帶上評估客戶的資料去關懷他時，對方肯定會歡迎你的，這樣，我們的銷售工作就容易多了。 1952年，後來有著“世界首席推銷員”之稱的齊藤竹之助進入日本朝日生命保險公司， 從事壽險工作。 1965年，他創下了簽訂保險合同世界最高紀錄。他一生完成了近5000份保險合同，成為日本首席推銷員。他推銷的金額高達12.26億日元，作為亞洲代表，連續四年出席美國百萬圓桌會議，並被該會認定為百萬圓桌俱樂部終身會員。 那麼，齊藤竹之助是如何做到這一切的呢？ 他說：“無論在什麼時候，我都在口袋裡裝有記錄用紙和筆記本。在打電話、商談、聽演講或是讀書時，身邊備有記錄用紙，使用起來是很方便的。一邊打電話，一邊可以把對方重要的話記錄下來。商談時在紙上寫出具體事例和數字轉交給客戶看。” 齊藤竹之助在自己家中到處放置了記錄用紙，包括電視機前、床頭、廁所等地方，使自己無論在何時何處，只要腦海裡浮現出好主意、好計劃，就能立刻把它記下來。 天下沒有免費的午餐，天才推銷員也並非坐享其成。每一個訂單的達成都需要一定的營銷技巧，需要營銷人員做足準備。推銷大師喬·吉拉德也指出，當推銷人員訪問了一個客戶，應記下他的姓名、地址、電話號碼，等等，並整理成檔案，予以保存。同時對於自己工作中的優點與不足，也應該詳細地進行整理。 當然，記錄與整理知識營銷員素質的一個方面。不管哪種形式的人員促銷，無論銷售的是什麼商品，都需要在以下7個方面做足準備： 1．尋找潛在消費者。尋找潛在消費者是人員推銷的第一步，最常見的辦法是通過現有滿意顧客的介紹，或查閱工商名錄、電話號碼簿等發掘潛在客戶。 2．做足相關的知識儲備。推銷人員在推銷錢，主要需要掌握三類知識——產品知識、顧客知識、競爭者知識。只有掌握了這三類基本知識，推銷人員才可以做到胸有成竹。 3．接近目標消費者。接近目標消費者才可以展開推銷工作，在這一步，推銷人員應做好三方面工作：給對方一個好印象；驗證在預備階段所得到的全部情況；為後面的談話做好準備。當然，接近目標消費者要選擇好最佳的接近方式和訪問時間。 4．向目標消費者推銷產品。向目標消費者推銷產品是推銷工作的中心。任何產品都可用某種方法進行介紹，甚至那些無形的產品，也可用一些圖表、坐標圖、小冊子等形式加以說明。在推銷產品階段，應通過顧客的多種感官進行介紹，其中視覺是最重要的一種，因為在顧客所接受的全部印像中，通過視覺得到的比重最大。此外，在介紹產品時，要著重說明該產品給顧客所帶來的利益。 5．處理目標消費者的各種異議。消費者的異議直接決定其購買行為，在人員促銷中，處理消費者的異議是非常重要的。一個有經驗的推銷人員應當具有與持不同意見的買方洽談的技巧，隨時準備對付反對意見的適當措辭和論據。 6．達成交易。達成交易是消費者決定購買的關鍵時刻。在洽談過程中，推銷人員要隨時給予對方以成交的機會，介紹過程中如果發現對方有願意購買的表示，應立即抓住時機成交。如果有必要，還可提供一些優惠條件，促成成交。 7．售後跟踪。售後跟踪的目的在於了解買主的購買產品後的滿意程度，發掘可能出現的各種問題，以促使顧客繼續保持對企業有利的購買意願和購買行為。 談判者在談判時會運用各種戰術。談判戰術是指在談判過程中的具體細節上所採用的技巧。 大多數的人員推銷都包含了談判技術。買賣雙方需要就價格和其他交易條件達成協議。每一個營銷人員都要求銷售人員在不作任何可能有損於贏利率的讓步的情況下獲得訂單。對於銷售人員來說，價格常常是談判的主要內容，但也不是唯一內容。談判的內容主要還包括：合同完成的期限，所交貨物和服務的質量，貨物數量，融資、風險、促銷和貨物安全等。 “空中客車”公司是法國、德國和英國等國合營的飛機製造公司，該公司生產的客機質量穩定、性能優良。但是，因為它是20世紀70年代新辦的企業，外銷業務一時難以打開。為改變這種被動局面，公司決定招聘能人，將產品打入國際市場。貝爾那·拉第埃正是在這一背景下受聘於該公司的。 當時，正值石油危機，世界經濟衰退，各大航空公司都不景氣，飛機的外銷環境相當艱難。儘管如此，拉第埃還是挺身而出，決定大展身手。 拉第埃走馬上任遇到的第一個棘手問題是和印度航空公司的一筆交易。由於這筆生意未被印度政府批准，極可能會落空。在這種情況下，拉第埃匆忙趕到新德里，並且會見談判對手——印航主席拉爾少將。在和拉爾會面時，拉第埃對他說：“因為您，使我有機會在我生日這一天又回到了我的出生地。”接著，他介紹了自己的身世，說他1924年3月4日生於加爾各答。拉爾聽後深受感動並邀請他共進午餐。拉第埃見此情形，趁熱打鐵，從公文包中取出一張相片呈給拉爾，並問： “少將先生，您看這照片上的人是誰？” “這不是聖雄甘地嗎？”拉爾回答。 “請您再看看旁邊的小孩是誰？” “……” “就是我本人呀！那時我才3歲半，在隨父母離開印度去歐洲的途中，有幸和聖雄甘地同乘一條船。” 拉第埃說完這些話，拉爾已經開始動搖了。當然，這筆生意也就成交了。 拉第埃的這一招，正應了中國古代兵法“攻心為上”。他的一句話既巧妙地讚美了對方，又引起了對方聽下去的興趣。接著，他用自己的生平介紹解除了對方“反推銷”的警惕和抵抗，拉近了雙方的距離。最後，又用甘地的照片徹底打動了對方，由此而產生感情共鳴，而這種感情共鳴產生的時候，也正是他適時採用這一攻心戰備。可以說，拉第埃充分利用了有利的談判技巧，為自己獲得了訂單。 營銷人員在談判中都必須具備一定的素質和技巧，以便有效地開展談判。一般認為，營銷人員需要鍛煉的素質與技能主要有如下幾個方面： 1．事先準備與計劃技巧； 2．談判主題的指示； 3．在壓力和不確定情況下清晰與迅速反應的思維能力' 4．語言表達能力； 5．傾聽能力； 6．判斷能力和一般性智慧； 7．正直； 8．說服對方的能力和耐心。 一線員工的技能水平以及這些員工背後的生產和支持流程，決定了企業與顧客能否與顧客有效地互動，從而創造卓越的價值。 人員銷售是企業派銷售人員直接同目標市場的顧客建立聯繫，傳遞信息，促進商品和服務銷售的活動。人員銷售具有親切感強、說服力強、靈活性強、反饋及時、競爭性強等顯著特點。人員銷售的基本功能是：銷售功能、宣傳功能、協調功能、服務功能、反饋功能和評價功能。 企業的人員銷售活動需要一支組織合理、素質較高的銷售人員隊伍來完成，因此企業必須重視銷售人員隊伍即營銷團隊的建設。 某家汽車經銷商就通過營銷人員與售後服務人員的“手拉手”合作，實現了銷售環節和售後環節的雙贏，進而從總體上實現公司業績的提升。 由於這家汽車經銷商管理上的問題，使得營銷人員和客服員在工作流程上有些脫節，遇到問題相互推諉，導致客戶不斷流失。因此他們通過研究決定開展“手拉手”結對子行動，即一位客服專員對應一位或者兩位汽車營銷人員，他們手組成一對有著共同使命的搭檔。當銷售員賣出一台車在交付時，對應的客服專員必須跟上，解釋一些售後服務疑問，建立溝通方式等等，全部問題由客服專員負責。同樣，當客服專員發現客戶有購車意向時，對應的營銷人員也應及時跟上，相互協作，相互幫助，不輕易錯過任何一位客戶。日積月累，每個組合就有了自己的客戶群，作為公司也能很直接的考核到每個組合的客戶量和客戶流失率，而這一切都是團結、協作的功勞。 建立怎樣的銷售人員隊伍要從企業的實際情況出發，按照營銷活動的實際需要去加以組織。營銷團隊的組織結構一般有以下幾種情況： 1．按地區結構組成的營銷團隊。產品組合比較單一而市場分佈面較廣的企業通常按地區結構來組織銷售人員隊伍。其基本做法是將銷售人員按所劃定的市場區域進行分配。這種結構的好處是：比較容易評價個別銷售人員的銷售實績，銷售人員容易同顧客建立長期關係，且銷售人員的差旅費用相對較少。 2．按產品結構組成的營銷團隊。企業的產品組合面廣，各產品線聯繫不大的情況下，通常採取按產品線組織營銷團隊的做法。即每一組銷售員專門負責銷售某一種特定的產品。這樣做的好處是：銷售人員可以在技術和業務上十分熟練，並能對該產品的目標市場有全面的了解。但若兩種產品消費關聯性比較密切的情況下，則有可能出現同一企業的兩個銷售員同時對同一顧客銷售同類產品的情況。 3．按顧客結構組織營銷團隊。也有些企業按顧客的不同類型來組織營銷團隊，即由一組銷售人員面對一種類型的顧客群體。如：有專門對批發商銷售的人員；有專門對零售商銷售的人員；有專門對老年顧客銷售的人員；也有專門對家庭婦女銷售的人員。這樣做的好處是銷售人員對顧客的特點很熟悉，能有的放矢地開展銷售活動。問題是若顧客分佈面很廣，銷售人員的差旅費用可能增加。 4．複合結構的營銷團隊。若將以上幾種營銷團隊的組織方式結合起來，就能形成一種按複合結構組織的營銷團隊。如企業可按地區一產品、地區—顧客或產品—顧客的結構組織營銷團隊，也可按地區一產品—顧客的結構組織營銷團隊，將營銷團隊的結構逐步細分，這樣就有可能克服以上幾種組織方法可能存在的缺點，使營銷團隊的結構合理化。當然複合結構的營銷團隊一般要由較多的銷售人員組成。所以是一種比較適合於大型企業的營銷團隊組織形式。 在與亞洲消費者打交道的過程中，關係營銷的運用顯得至關重要。企業積極培養客戶——銷售人員之間的關係，以求建立相互信任與尊敬。 人員推銷和談判的原則是以交易為導向的，因為他們的目標是達成這場交易。然而，在許多情況下，公司並非只簡單地尋求立即銷售，它的目標是建立供應商和顧客的長期關係。公司希望能像客戶表示，它有能力用更好的方法為他們的需要服務。 馬獅百貨集團（Marks＆Spencer）是英國最大且贏利能力最高的跨國零售集團。馬獅百貨在世界各地有2400多家連鎖店，“聖米高”牌子貨品在30多個國家出售，出口貨品數量在英國零售商中居首位。 早在上世紀30年代，馬獅的顧客以勞動階層為主，馬獅認為顧客真正需要的並不是“零售服務”，而是一些他們有能力購買且品質優越的貨品，於是馬獅把其宗旨定為“為目標顧客提供他們有能力購買的高品質商品”。馬獅認為，顧客真正需要的是質量高而價格不貴的日用生活品。為了達到這一目標，馬獅建立起自己的設計隊伍，與供應商密切配合，一起設計或重新設計各種產品。為保證提供高品質貨品，馬獅實行依規格採購方法，即先把要求的標準詳細訂下來，然後讓製造商一一依循製造。由於馬獅能夠嚴格堅持這種依規格採購之法，使得其貨品具備優良的品質並能一直保持下去，自然顧客的忠誠度也不用懷疑。 為了讓顧客購買“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品，馬獅實行以顧客能接受的價格來確定生產成本的方法。馬獅把大量的資金投入貨品的技術設計和好發，而不是廣告宣傳，通過實現某種形式的規模經濟來降低生產成本，同時不斷推行行政改革，提高行政效率以降低整個企業的經營成本。 此外，馬獅採用“不問因由”的退款政策，只要顧容對貨品感到不滿意，不管什麼原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅購買的貨品都是可以信賴的，而且對其物有所值不抱有絲毫的懷疑。 在與供應商的關係上，馬獅盡可能地為其提供幫助。如果馬獅從某個供應商處採購的貨品比批發商處更便宜，其節約的資金部分，馬獅將轉讓給供應商，作為改善貨品品質的投入。這樣，在貨品價格不變的情況下，使得零售商提高產品標準的要求與供應商實際提高產品品質取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”的貨品，增加了顧客滿意度和企業貨品對顧客的吸引力。同時，貨品品質提高增加銷售，馬獅與其供應商共同獲益，進一步密切了合作關係。 從馬獅與其供應商的合作時間上便可知這是一種何等重要和穩定的關係。與馬獅最早建立合作關係的供應商時間超過100年，供應馬獅貨品超過50年的供應商也有60家以上，超過30年的則不少於100家。 在與內部員工的關係上，馬獅向來把員工作為最重要的資產，同時也深信，這些資產是成功壓倒競爭對手的關鍵因素，因此，馬獅把建立與員工的相互信賴關係，激發員工的工作熱情和潛力作為管理的重要任務。馬獅對員工真實細緻的關心必然導致員工對工作的關心和熱情，使得馬獅得以實現全面而徹底的品質保證制度，而這正是馬獅與顧客建立長期穩固信任關係的基石。 關係營銷概念自20世紀90年代以來在西方興起，將建立與發展同相關個人及組織的關係作為企業營銷活動的關鍵，被西方輿論界視為“對傳統營銷理論的一次革命”。 關係營銷的最終結果是建立起公司的優質資產，即一個完善的、穩定的營銷網。具有發展眼光的企業會努力同有價值的客戶、分銷商、供應商等建立長期的、互相信任的雙贏關係，這些關係是靠不斷的承諾和給予對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現的。馬獅公司用實例告訴我們關係營銷是如何保證企業一步一步走向穩定和完善的。 在當今市場競爭日趨激烈，適當地通過與關聯企業合作共同開發市場能夠有利於企業目標的實現。我們在實施關係營銷時，應當注意以下幾個方面： （1）實施關係營銷是一項系統工程，必須全面、正確理解關係營銷所包含的內容，要實現企業與顧客建立長期穩固關係的最終目標，離不開建立與關聯企業及員工良好關係的支持。 （2）企業與顧客的關係是關係營銷中的核心，建立這種關係的基礎是滿足顧客的真正需要，實現顧客滿意，離開了這一點，關係營銷就成了無源之水，無本之木。 （3）要與關聯企業建立長期合作關係，必須從互惠互利出發，並與關聯企業在所追求的目標認識上取得一致。 （4）高福利並不一定實現企業與員工的良好關係，真心關懷每個員工才能有效激發他們的工作熱情和責任心，從而為實現企業的外部目標提供保證。 公司一旦確定了銷售隊伍的戰略和結構，便可著手考慮銷售隊伍的規模。銷售代表是公司幾句生產力和最昂貴的資產之一，因為銷售代表數量增加就會使銷售量和成本同時增加。 營銷隊伍該設置怎樣的規模？一個推銷員的影響力有多大？這是每一個營銷管理者都想知道的問題。美國著名推銷員吉拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身後，大約有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身後，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。 著名的汽車推銷大王吉拉德剛幹汽車推銷這一行不久，有一天，他去殯儀館哀悼一位朋友的母親。在天主教的殯儀館裡，他拿著分發給他的彌撒卡，上面印有去世人的姓名和相片。以前他也看過這種卡片，可是從來都沒有留心過。那天也不知怎的對它發生了興趣，他問那裡的主持人：“您怎麼知道要印多少張卡片？” 主持人回答道：“這全憑經驗，開始我們數簽名簿上的簽字，做了一段時間以後就知道，平均每次來這裡祭奠的人數大約是250人。” 不久以後，有一位基督教殯儀業主向吉拉德購買了一輛汽車，成交後，吉拉德問對方每次來參加葬禮的平均人數是多少，得到的回答是“差不多250人”。 還有一次，吉拉德同夫人一起去參加一位朋友的婚禮，婚禮在一個禮堂舉行。當吉拉德向禮堂的工作人員打探每次婚禮平均有多少客人時，對方告訴他：“新娘方面大概有250人，新郎方面也是如此。” 又是250人！這250人只是個平均數，還有的人則有更多的朋友，遠遠超過這個數字。 不要小瞧了這個數字。你想想，如果你得罪了一個顧客，也就得罪了另外的250個顧客。而這250個顧客每人又都有250個朋友，這樣推算下去，就遠遠不止250人了。如果不這樣擴展開去算，只算其中的第一個環節，即得罪一個會連帶得罪另外的250個，這樣算起來，其結果也是相當驚人的。假定你一個星期拜訪50個客戶，其中有兩個對你的態度表示不滿，這樣這一周將會有500人受到這兩名顧客的影響，假定你每個星期都得罪兩名顧客，使他們不開心，到了年底，受他們影響的顧客就是26000人。如果這樣持續10年呢，那就是26萬人！ 而很多人幹推銷往往不止10年，以20年算，那就是52萬人！也許每週你還不止得罪兩名客戶，想想看，你已經得罪了多少人！ 事情就是這樣，只要你冒犯了一個人，就會失去另外250個顧客；只要你讓一位顧客當面難堪，就會有250人在背後使你為難，只要你不喜歡一個人，就會有250人討厭你；同樣，只要你說一個人是壞傢伙，就會有250人說你不是好東西。 當然，250定律並不是讓我們每一個營銷人員都死板地按照250來計算我們的營銷規模。而是為我們確定銷售隊伍的規模時的一種參考。現實操作中，我們需要根據更多具體的數據來確定銷售隊伍的規模。通常，我們通過以下5個步驟來估算： 1．將顧客按年銷售量分成大小類別。 2．確定每類客戶所需的訪問次數(對每個顧客每年的推銷訪問次數)，這反映了與競爭對手公司相比要達到的訪問密度是多大。 3．每一類客戶數乘上各自所需的訪問數便是整個地區的訪問工作量，即每年的銷售訪問次數。 4．確定一個銷售代表每年可進行的平均訪問次數。 5．將總的年訪問次數除以每個銷售代表的平均年訪問次數，即為所需銷售代表數。 舊的觀念是銷售隊伍應該“銷售，銷售，在銷售”。銷售人員有銷售的定額，好的銷售人員能完成或超額完成他們的定額。後來，看法發生了變化，銷售人員應該知道怎樣分析顧客的問題並提出解決問題的建議。 營銷管理者的銷售隊伍人才濟濟，然而，卻依然常常為帶不出業績發愁，這時，我們需要審視自己的銷售隊伍可能存在的問題。 有個農民企業家，挖礦石出身的，賺錢後辦了個企業，他請了幾個學營銷的大學生做銷售員。學生們很健談，談起營銷來滔滔不絕，可是每年都完不成任務。老闆一問他們為什麼沒完成，就稀里嘩啦一大套理論講下來，把老闆說的一頭霧水。老闆是個實在人，知道不對，卻又說不知怎麼反駁。 那位老闆請人到公司做諮詢，順便與公司的銷售員們談談。諮詢師見到銷售員後問：“聽說你們都是學營銷的研究生，談理論我自嘆弗如。我們談一點實際問題，為什麼總完不成銷售任務呢？” 其中一個學生想都沒想，立刻把環境拉出來，說： “這中國啊，事情不好做。在美國就不一樣了。” “美國怎麼了？” “你看美國人經濟發達，人們的素養高，文化高，政府開放，市場開放，經濟活躍，總統也好，又懂經濟，美國什麼都好，要是在美國咱們真的好做啊，這中國真是不好做啊，他說你看中國嘛，老百姓的文化素質低，意識差，信譽更是最差的，所以在中國不好辦啊。” “那好，我給你建議，可以馬上解決問題。” “咦，怎麼解決？” “第一個辦法是馬上把公司搬去美國。” “你這不是開玩笑嘛，這怎麼可能呢，我公司怎麼可能搬去美國？我在中國，怎麼可能呢？簡直天方夜譚。” “同學，你也知道是天方夜譚啊。還有第二個方案，不搬美國也行，你今天認識了我，我又會辦企業又會搞營銷，你讓我當世界貿易組織的主席，我給你三個承諾，第一，每年給你撥款幾千萬美元；第二，我保證讓所有世貿組織成員國都用你的產品；第三，只要有人來你這做銷售，我給他每月5000美元的底薪，好不好？但是前提你先讓我當世貿組織的主席哦。” “這怎麼可能？我可沒那麼大權力！” “知道不可能，那你還談這些不可能改變的理由幹嗎！老闆讓你當銷售不是讓你改變這些東西的，是讓你來做出業績的。” 許多營銷管理者都遇到過這樣的銷售員，從來不思考自己怎麼樣，永遠把目光聚焦在根本無法改變的問題：老闆太差、產品太差、市場太差、對手太強、客戶購買力不夠。這些情況確實很糟糕，如果全都好，根本就不需要銷售就能帶來業績，也就不需要銷售管理者了。 我國的銷售管理尚未發展成熟，對銷售員的管理還處於自由散漫的狀態中。因此，營銷管理者還面臨著諸多問題。專家提醒，我國的銷售管理還面臨著以下三個問題，銷售管理者應當注意克服： 1、銷售團隊懶散疲憊，缺乏足夠的衝勁。許多銷售管理者在銷售隊伍缺乏衝勁時，舉行各種激情的培訓，然而，激勵培訓只解決了一個治標的問題，而沒有治本，沒有解決原動力和驅動力的問題。銷售管理者要改變銷售隊伍的懶散作風，提高他們的戰鬥力，就要善於為銷售人員設立目標，明確方向，使他們能夠產生持續的動力。 2、好的產品和市場卻沒有人來經營。產品好在今天似乎不完全管用，一支銷售的好隊伍與產品的銷量密切相關。很多真正成功的大型企業，首先解決的是銷售隊伍問題。如蒙牛集團，在開始起家的時候，沒有資金、沒有廠房、沒有設備、沒有奶源，在籌集了三百萬資金後蒙牛集團首先做的第一件事情就是解決銷售問題。 3、銷售人員經常帶走客戶。優秀員工的跳槽總是會帶走大批的優秀客戶。為了防止這樣的問題發生，我們需要提供合理的激勵，並培養員工的忠誠度。